人社部epc工程总承包项目经理证书5篇人社部epc工程总承包项目经理证书 EPC工程总承包项目经理管理工作之探讨陈文献，柴根林，徐斌中国联合工程公司摘要： 项目经理作为EIC工程总承包商在工程项目上l的全散下面是小编为大家整理的人社部epc工程总承包项目经理证书5篇,供大家参考。
篇一：人社部epc工程总承包项目经理证书
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1 引言 EPC工程总承包项 目经理是工程总承包企业法人在 项 目上 的全权委托代表 ，是项目各生产要素合理投入和 优化组合的领导和组织者 ，是项 目目标全面落实的实现 者，是工程项目的最高责任者和指挥官。实践证明一个 项 目顺利实施，依托工程总承包公司 (以下简称公司) 的整体实力和项 目部成 员的技术水平，而项 目经理工作 对于项目的成功与效果起着关键作用，项 目经理需要提 高 自身素质，做好项目在策划阶段 、实施阶段 、移交和 扫尾阶段的组织和协调管理等基本工作 。
2 项目策划阶段工作 工程总承包项 目策划是项 目初始阶段的工作，项 目 经理 应针对项 目的实际情况，依据合同和总承包企业管 理的要求 ，明确项 目目标 、范围，分析项 目的风险以及 采取的应对措施 ，确定项 目管理的各项原则要 求、措施 和进程 ，对项 目实施工作进行全面规划和统筹安排 。
2．1 研究．熟悉合同文件 根据合同内容，研究确定项 目管理组织机构和运行 方式，根据合同任务范围和性质确定项目部规模 、人员 编制和参加专业 ；根据合同出图要求确定各阶段各专业 的出图时间和内容 ；根据合同计价方式确定费用估算方 法 ；根据合同规定确定业主参与程度和有关协调事项。
通过对合同研究 ，制定执行合同策略 、重点及注意事项 以及潜在风险的可能性，采取必要预防和合理转移风险 措施。
2．2 确定项 目工作分解结构和组织分解结构 项 目经理根据合同 的各项要求确定工作 分解结构 (WBS)。结合公司标准工作分解结构进行剪裁 ，将任 务层层分解 ，同时根据相应任务和工作项 的具体情况， 明确 资金 、机械设备 、材料 、劳动力等资源 的投入计 划 。
项目经理要配合公司层面做好项 目部组建 ，组建的 项 目团队中要使设计组 、费控组 、采购组、现场组等各 组人员等在能力、经验 、合作意识 、语言能力等方面做 到优势互补。让项 目参加人员明 白项 目部是一个集体， 虽然大家来 自不同专业部室，要顾全大局，提倡团队精 神 。
2。3 编制好项目计划 项 目计划是项 目经理对项 目工作 的总体构 思和 安 排 ，确定项 目目标 、工作原则 、工作重点、工作程序和 方法，提出对合同研究后执行意见，项 目在技术和商务 方面的可靠性和风险，以及项 目进度 、费用 、质量 、材 料控制原则和方法 ，是项 目管理工作的指导文件。组织 项 目部各组和各专业负责人，公司内部相关专家，也可 以从 公司优质承包商邀请 专业技术人员共 同探讨和 编 制 ，以确保项 目计划的可实施性。
2。4 审核 ，确定初期控制投资估算 项目经理主要审核确定各项工作费用控制标准，合 理选用不可预见费 ，以确保整个工程项 目费用在控制范 围内。
2。5 组织编制项 目实施及协调过程中相关制度 2016年 第3期 建设项目管理与工程总承包 I
29
组织项 目部相关人员编制项 目实施及协调过程 中 的相关制度 ，如 《工程变更联系单制度》、 《无信息 价材料品牌 、价格确流程认与操作细则》 ，报业主审 核后作为项 目实施过程 中与业主之间的工作依据。
2．6 审核确定设计 采购 施工 试运行以及财务计 划 设计所产生的文件是项 目实施后续几个阶段 (采 购 、施工、试运行)的依据 。因此对设计计划审核主要 考虑设计与采购、施工的合理交叉，将采购纳入设计 程序 ，设计工作的范围 、原则和标准等 。对采购计划 审核主要考虑采购工作原则、标准、方式和时间 。对 施工计划审核主要是初步确定施工工作范围、进度 、 质量 、安全 目标。对试运行计划的审核主要是试运行 中公司的任务、指导原则和方法 ，公司与业主、施工 分包 单位以及设备供应商的分工 。对财务计划的审核 主要 考虑项 目财务资金管理 、税费缴纳、工程款结算 等 。
3 项目实施阶段工作 项 目实施 阶段包括工程设计、分承包商招标 、设 备材料采购和施工安装，该阶段延续时间长，需要投 入大量人力、物资和资金，是项 目建设主体阶段 ，项 目经理应抓好下面几方面工作 。
3．1 合同管理 3．1．1 EPC工程总承包合同 EPC工程总承包合同是项 目经理工作 最重要 的依 据。合同承包方式不同，项 目实施方式方法各异 。如 总价包干合同，项 目实施过程中在保证施工质量和规 范的前提下，设计 、采购和施 工过程尽量控制成本，
省下的就是利润 ；如费率下浮合同，在控制项 目总概 算的前提下 ，需要合理使用资金，做到有的放矢，用 足概算内的资金才能将利润最大化。
合同管理 的重点是合同履行 中的管理和合同纠纷 管理 ，项目经理要严格按 照合同条款认真作好总承包 合同履行中的组织和管理 工作 ，当争议纠纷 出现时 ，
应从整体、全局利益 目标 出发 ，作好合同管理工作， 尽可能采取平等协商的方法解决合同纠纷。
3．1．2 施工分包合同 项目在施工阶段能否Ⅲ页利完成任务，施工分包单 位的选择往往是成败的关键。施工分包合同要 明确分 包范围 、设备材料供应 、质量标准、合同价款、工程 30 l
建设项目管理与工程总承包 2016年 第3期 款支付、竣工验收和缺陷责任期等 。
3．1．3 设备材料等采购合 同 设 备材料 采购过程 中，不仅要对设 备材料本身 价格进行选择比较 ，还要综合分析一系列与价格有 关 其他方面因素，根据市场价格 、浮动趋势和工程项 目 施工计划 ，选择合适的进货时间和进货批量 ，根据资 金周转有效利用、汇率和利率情况 ，选择合理付款方 式 。
3．2 设计管理 设计工作对项 目费用控制 、进度控制和工程质量 起决定作用 ，在项目实施全工程起主导作用，同时高 质量的设计工作也是EPc工程总承包单位实现利润的前 提和保障。
3．2。1 采用限额设计 ，资金有的放矢 让全体设计人员明确设计对采购 、施工 、试运行 以及 最终项 目经济效益 的重要性 。推行 限额设计 ，费 控经理将建设资金分解到各专业各主项，设计不能突 破分解 的指标 ，设计人员与费控经理和采购经理要密 切配合，注意所选用产 品不仅能满足施工要求，同时 应考虑到产品的价格因素。
3．2。2 明确设计责任 ，确保出图质量 按照工程总承包项 目设计奖惩原则 ，设计人员权 责利对等，明确设计责任．严格把握 出图质量 。由于 总承包项目通常工期紧张，设计周期短 ，根据总承包 项目的特点 ，设计组在完成一项设计任务后组织专业 负责人对图纸进行自查 ，设计经理 、设计总师对各专 业图纸进行统筹把关，尽量避免设计过程中的 “错漏 碰缺” 。组织公司各专业的技术专家对 图纸进行 内部 审核 ，进行二次优化，确保图纸在满足工程施工 的基 础上 ，达到造价和工程性能的最优的 目标。
3．2．3 设计与采购 施工合理交叉 设计 向采购和施工 适当延伸 ，安排设计 人员参 与设备采购和施工现场管理 ，实现设计、采购和施工 的深度交叉 ，缩短建设周期 。在设计初期充分考虑设 计对采购的影响，优先安排订货周期长 、制约施工关 键控制点的设计工作 。在实施过程中采用设计——施 工 、再设计——施 工的合理搭 接方法 。在设计 过程 中，各专业要对设计方案反复讨论比较 ，选择 既能满 足设计要求，又要 节省费用，同时现场施工方便的最 优设计方案。
3．2．4 施工反哺设计 ，促进设计改进
项 目在实施过程中，项 目经理安排设计人员入驻 现场 ，全程 参与采购和施工 ，随时了解工程进度和施 工情况 ，及 时处理施工过程 中遇到的问题 ，确保 设计 与采购 、施 工的无缝对接。针对施工单位提 出的有利 于现场实施的设计合理化建议 ，及时反馈设计 ，要求 设计人员进行修改。
3。3 采购管理 采购对控制项 目费用起着决定性作用 ，是EPC工 程总承包单位实现利润的关键 。
3．3．1 加强采购计划和控制 采购计划制定过程 中，充分考虑设计进度 、施工 工序 、目标节点及 清单编制等 多重因素 ，确保采购计 划满 足工程总体 目标要求 。项目在制定采购计划 中，
按专业工程对采购内容进行wBs分解 ，各项采购包再根 据实际情况划分不同子项和标段。任务分解 完成后 ，
再根据计划统筹安排采购时间及采购方式等。
3．3．2 采用适 当的发包方式 总承包单位 内部招标 可采用公 开招标 、邀 请招 标 、竞争性谈判 、询价 、直接采购等 多种方式。在确 保采购质量 的基础上，可大大节约采购时间 ，缩短建 设周期 ，保证项 目总承包的利润 。
传统模式下在政府公共资源交易平台，一般政府 投资项 目招标至少需要三个月；在EPC总承包单位内部 平台 ，如遇时间紧迫的情况可采用直接发包的形式 ，
在优质合作商中进行选择，最短时间只需2—3天便可完 成。
3．3．3 加强费用控制 做好直接费用的估算工作 ，逐项分解费用控制指 标 ，定好标 底，货比三家，不得任意突破 。认真确认 采购 数量，避免过剩或大量补充订购。
3．4 施工管理 施 工过程 是实现项 目成败 的关键 ，也是EPO工程 总承包单位利润的保障和基础 。
3。4．1 施工进度管理 在现场控制方面 ，项 目经理根据现场施工条件、 合同约定的开竣工 日期等 实际情况，组织设计 、采 购 和施工人员共同商议 ，综合考虑施工组织关系 、搭接 顺序 、工艺关系、起止时间、资源计划等 因素后，制 定最优施工进度计划 。同时，在此基础上进行wBs分 解 ，将任务分解到每月、每周乃至每 日中，明确机械 设备 、劳动 力等 资源投入 的相关 目标 。在 施工过 程 中，根据每周甚至每天的工作完成情况与既定计划进 行对比，及时要求施工单位采取措施进行纠偏 。
3．4．2 施工质量管理 建立质量管理办法 、质量检查与考核实施细则 、
质量奖惩办法等质量管理制度 ，严格按照设计图纸和 施工工艺 ，运用PDOA循环方法进行质量管理 。向施工 单位做好质量交底 ，并督促其做好对各个班组和施工 人员交底工作 。针对现场施工质量情况不定期举行质 量专题会议 ，商讨质量问题 的解决办法 ，总结经验 ，
吸取教训 ，不断提高质量管理水平。严格工程质量管 理，减少或避免返工浪费。
3．4．3 HSE管理和文明旋工 根据公司HSE管理手册，建立项 目HSE管理和文明 施工管理制度 ，组织成立安全检查领导和工作小组 ，
明确分工。组织安全工程师和安全检查小组对现场施 工安全装备 、安全用 电、高空作业 、脚手架 、吊装工 作 、施工设备 、动火作业 、现场保卫、文明施工 、衣 着条规、紧急情况、职业保健卫生 、周 围环境等进行 详细检查。
3．5 费用控制管理 项 目设计 采购、施工等各个阶段确保项 目实际 发生的费用控制在批准的概算范 围内，并力争取得最 优的经济效益和社会效益。
3．5．1 设计阶段的费控管理 设计阶段 是项 目费用 控制 的重点 。工 程设计质 量及费用控制在很大程度上决定着工程项 目造价的高 低 ，设计阶段是影响工程造价 的关键阶段 。因此，为 有效控制项 目费用，首先按照批准的费用目标值控制 初步设计概算 ，再按 照初步设计概算控制施工图设计 预 算 ，参 照类似项 目的投 资控制 经验 ，进 行投资切 块 ，保证各专业设计均达到预定使用功能的前提下按 投资切块的费用限额控制专业设计。
3．5．2 采购阶段的费控管理 设备费 、材料费是工程直接费的重要组成部分。
因此在管理过程 中，引进竞争机制 ，开展设备 、材料 的招投标工作 ，保证 产品的质量 ，降低工程造价。要 求费控人员随着工程进展情况深入施工现场和市场， 掌握施工情况、材料规格型号 、价格行情，力争获得 第一手资料 有效的控制工程费用。
3．5．3 施工阶段的费控管理 建筑安装施工阶段是费控管理的关键环节。在保 ⋯ 一
2016年 第3期 建设项 目管理与工程总承包 I
3f
证工程项 目质量和进度前提下，充分利用市场机制实 施竞争招标 、比质比价 ，选取合理低价并非最低价的 承包商为本工程服务 在施工过程中，严把变更关 ，实行 “分级控制 、 限额签证”的制度。对必须发生的设计变更 。尤其是 涉及到费用增减的设计变更，经现场管理人员、设计 师 、建设单位现场代表 、监理工程师 同签字，而且 尽可能提前实现这类变更。
4 项目移交和扫尾阶段工作 项 目移交和扫尾阶段是全面检查、考核合同项 目 实施工作成果的重要阶段 ，竣工验收和试运行 、项 目 移交 、竣工结算是本阶段 的重要工作。项 目经理应 主 要抓好以下几方面工作。
4．1 竣工验收和试运行 工程竣工验收是否成功和工程公司经济效益密切 相 关，同时也影响合同项目验收证书的签署 。项 目经 理主要抓好确定试运行组织 、审定试运行方案 、操作 手册和培训服务计划 ，确保～次成功。
4。2 项 目移交 组织办理好项 目竣工验收后的移交，将建成工程 移交给业主是工程公司完成总承包合同主体内容的重 要标志 。做好竣工图纸 、交工资料等项 目资料 的移交 问题 ，并做好移交书面记录。
4．3 项 目结算和总结 项 目试运行和移交后 ，项目经理对外要及时组织 工程结算 ，对内及时组织项 目部 的主要成员 ，认真总 结工...
篇二：人社部epc工程总承包项目经理证书
包 EPC 工程质量验收标准及检查方法 1.质量验收标准 为确保工程质量合格，我公司施工将严格按照公司的企业标准进行质量控制，本公司的企业标准严于和高于国家和某市的标准，符合招标文件的质量要求。严格按照国家标准进行验收，确保一次验收合格。2.质量检测设施配置 施工过程中我们将按照发包人招标文件的工地试验室具备的试验内容进行各项试验，并在监理指定试验室协助做好见证试验，其他如工地试验室不具备条件的试验项目，我们将与发包人和监理工程师协商后在几方共同确定的试验室进行试验。现场根据工程情况配备施工质量检查、测量设备、计量设备所必须的设施。
3.质量检查方法 3.1
过程检验 检验标准：按照招标文件规定的技术标准，并参考国家
和某市相关标准进行检验。
检验程序：项目工序完成后，操作人员进行“自检、互检”合格后，由项目技术负责人进行检验，关键工序和特殊工序检验应由项目技术负责人先进行检验，合格后，提前 8小时通知经理部质检工程师检验合格后，再报监理工程师、设计院共同进行检验。在特殊或紧急情况下，可提前 4 小时检验。
停止点检验：本标段工程停止点设置为：混凝土、钢筋、各种管材、阀部件安装检验等，进行此类监督点作业前，工序技术负责人应按规定时间提前通知质检工程师、发包人监理工程师、设计院到现场共同检验，并作好签认。
篇三：人社部epc工程总承包项目经理证书
中国建筑一局（集团）有限公司 EPC 工程总承包项目设计管理办法1 总则 1.1
目的
为深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，推动企业高质量发展，提升盈利能力，拓展 EPC 总承包市场，明确管理内容和管理职责，以设计进度管理为龙头，以设计质量管理为保障，突出设计各项工作的前臵性，发挥设计对 EPC 工程的支撑作用，实现 EPC 项目管理的规范化、标准化、制度化，特制定本管理办法。
1.2
依据
本 办 法 依 据 《 建 设 项 目 工 程 总 承 包 管 理 规 范（GB/T50358）》、中建一局《EPC 工程总承包管理工作指引》及其他相关法律、法规、规范编制。
1.3
适用范围
本办法适用中建一局范围内所有在施 EPC 工程，包括以股份公司、中建一局以及子企业资质承接的 EPC 模式、PPP+EPC 模式、D+B 模式等工程总承包模式工程。
2 职责 2.1 局技术中心负责 EPC 工程项目设计管理工作，工程设计院负责具体实施，并接受局技术中心的监督管理。
2.2 局技术中心负责制定 EPC 工程项目设计管理相关政策、制度，规范管理，持续提升局 EPC 工程设计管理工作水
2 平。
2.3 工程设计院参与制定 EPC 工程项目设计管理相关政策并负责落地实施,建立并完善组织架构及配套管理制度。所有子企业在施 EPC 工程的策划阶段和方案及初设阶段的设计管理工作必须委托工程设计院负责完成，建设发展公司可根据自身及具体工程情况酌情考虑。
2.4 凡承接 EPC 工程的子企业应在总部技术系统增设设计管理专员，监督、指导项目履行设计管理职能。
2.5 EPC 工程总承包项目部必须设臵专业配套的设计管理部，保障设计与工程的报批报建、成本、招采、建造的协同，协调设计院及各专业设计分包的设计工作。
3 设计管理工作内容 3.1
策划阶段管理
3.1.1 根据业主需求和项目合同条款等情况，编制设计任务书。设计任务书模板详见附件 1 民用建筑类设计任务书模板、附件 2 工业厂房类设计任务书模板、附件 3 市政道路设计任务书模板。
3.1.2 明确界定工程设计院与总承包项目部管理职责与分工，确定项目设计管理流程，配备相应资源。
3.1.3 组织开展策划会，实现设计与建造、招采、成本融合、在项目全过程互动，实现设计创效的目标。
3.1.4 编制项目设计总进度计划和里程碑节点计划，并监督进度计划的实施。
3.2
设计阶段的管理内容
3.2.1 方案、初设阶段管理 3.2.1.1 根据设计进度，审查总承包项目部委托的勘察单位，协
3 助总承包项目部对合格的勘察单位提出勘察工作需求，控制勘察工作的进度，协调勘察成果的报审工作，保证勘察工作满足设计进度需求。
3.2.1.2
根据总体进度计划规定设计方提交成果的具体时间节点，明确设计深度要求。编制设计成果文件报审管理流程，包含管理流程中各相关方的职责。
3.2.1.3 组织建造、采购、成本等共同参与设计技术方案的制定工作，确保设计方案的经济性、合理性、便于施工性，避免后期修改设计方案影响工期。
3.2.1.4
设计方提供初步设计成果后，对概算进行评估，组织总承包项目部的设计部和商务部共同参与，协同确定各专业优化方向，确保设计成果满足策划中成本部分的要求。
3.2.1.5 组织设计方按计划完成方案设计、初步设计外审所需的设计文件，并对技术文件进行内部审查，核对是否满足外审规定以及是否执设计任务书中的相关要求，重点审查建造成本、图纸内容、深度以及合规性。审查通过后按当地相关部门办事流程安排报批报建。
3.2.1.6 组织超限高层建筑工程在初步设计阶段向工程所在地的建设行政主管部门进行报审。
3.2.2 施工图设计阶段管理 3.2.2.1 组织设计方根据批准的初步设计，开展满足设备材料采购，非标准设备制作和施工的需要施工图设计。
3.2.2.2 加强施工图设计过程控制，将设计优化融入施工图设计的每个步骤。
3.2.2.3 组织各专业设计分包划分合约界面，形成书面记录。明确各专业图纸重要审查点、相互交接审查内容。
4 3.2.2.4 依据施工图设计成果，编制施工图预算，组织设计部与商务部门对设计成果进行评判，提出优化方案，设计方有针对性的开展优化设计工作。
3.2.2.5 对施工图成果的设计深度、满足标准、功能要求、耐久性、满足现场施工要求深度等方面进行内部评审，提出合理意见，交付设计方修改。对于特殊、复杂项目或发包方有要求，可外聘专家团进行审查 3.2.2.6 组织编制施工图文件的报审、报备计划，开展施工图送外审工作，获取规划审查、施工图审查、消防设计审查、人防审查等合格证。
3.2.2.7 完成施工图外审，项目开工前，组织设计方对施工技术人员进行相关技术交底，交代设计意图，施工重点、难点。
3.2.2.8 根据项目实际需求要求设计方派驻设计代表。设计代表通常需具有结构专业设计背景的设计师担任，根据工程的实际类型和进度，可以更换为具有与主要施工内容相同专业背景的设计师。
3.2.2.9
当需要对审查通过的施工图内容进行重大变更，组织设计变更方案的研究，提出合理化建议，判断变更内容是否需要重新报外审，按主管部门相关要求执行。组织关键性施工部分的设计验收管理。
3.2.3 深化设计阶段 3.2.3.1 根据业主方提供的技术资料及深化设计方案的要求，制作深化设计成果样本，制定深化设计程序、深化设计所应该遵循的规范标准及图纸深度。
3.2.3.2 组织完成基坑支护、幕墙、钢结构、电梯、泛光照明、
5 智能化系统设计等项目的深化设计。
3.2.3.3 对深化图的技术性、各专业间协调、施工性、经济性进行审查，重点图纸或方案可外聘专家团进行论证。
3.2.4 竣工阶段 3.2.4.1 各阶段设计成果文件、设计修改文件、计算书以及与工程相关单位发生的各类协议，合同，函件，公文和竣工验收，调试，工程总结等文件，在项目竣工后存档。
3.2.4.2 组织项目相关部门对专业设计分包单位进行考评，主要从人员安排、工作配合度、设计进度、设计成果质量四个方面进行评价，以此为依据及时更新设计分包单位信息库。
3.3
全过程的设计管理内容
3.3.1 进度管理 3.3.1.1 组织设计方编制《设计总进度计划》和《项目设计人员配备表》，审批通过后监督进度计划的执行情况。
3.3.1.2 推进各阶段设计按进度计划完成工作。重点把控方案设计审查、初步设计审查、完成桩基、底板、车库等内容施工图外审的时间节点。定期召开周例会、月度例会要求设计方上报进度并进行监控，对设计进度纠偏。
3.3.1.3 针对重大设计进度延误，组织相关部门及项目部领导班子成员研究，采取纠偏措施进行处理。
3.3.2 成本管理 3.3.2.1 方案设计阶段根据项目估算（施工图设计阶段根据概算）将工作分解运用到各专业，编制限额设计表，设计过程中跟踪核算，对出现的偏差，分析原因，提出解决方案。
3.3.2.2 对于专业性较高的专业，采取专业设计分包单位辅助参
6 与设计，尤其是优化设计环节，可借助专业设计分包单位的能力，分析优化空间，进行方案比选。
3.3.2.3
化解特定厂家的技术参数。充分与发包方沟通，在保证产品功能不变、满足合同条款的前提下，进行参数调整，在施工图设计过程中进行控制成本。
3.3.2.4 建立设计变更、洽商与发包方沟通机制，所有与施工图不一致的变更内容需经发包方书面确认。
3.3.3 提资和接口管理 3.3.3.1 编制项目总体接口策划方案及提资表（表中主要包含开展设计、策划所需的资料），在招标采购时提出接口要求及提资管理要求，避免出现错漏项，影响项目整体质量和进度。
3.3.3.2
组织各专业设计分包单位提出接口需求和需提资内容、统一交底、各专业设计分包单位之间进行互提资确认，商务及建造等部门参与对提资内容的审核，保证整个设计过程顺畅、顺利。
3.3.3.3 组织专业设计分包单位参与项目部的内部评审，并对评审中发现的问题解决情况进行跟踪和检查。
3.3.3.4 组织对专业设计分包单位提资变更的评审工作，综合考虑建造成本、工程进度等方面，将批准后的变更内容下发至相关设计方。
4 模式及标准 4.1 凡委托工程设计院完成 EPC 工程的策划阶段、方案及初步设计阶段的设计管理工作，工程设计院收取设计管理费，每个工程按 20 万元计取。
4.2 若其它设计管理阶段委托工程设计院完成，可根据管理
7 和服务内容，由工程设计院与项目协商确定相关费用。
5 附则 5.1 本办法自印发之日起施行。
5.2 本办法由局技术中心负责解释。
5.3 本办法在执行的过程中如有意见或建议，及时反馈到局技术中心。
附件：1.民用建筑类设计任务书模板 2.工业厂房类设计任务书模板 3.市政道路设计任务书模板
篇四：人社部epc工程总承包项目经理证书
新时代国际工程公司能源动力事业部 EPC 工程总承包项目管理办法 中国新时代国际工程公司能源动力事业部 EPC 工程总承包项目管理办法1
总则 1.1
为了提高公司工程总承包项目的管理水平，促进 EPC 工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。
1.2
编制依据 《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）
2
术语 2.1
EPC 工程总承包
工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行（72+42 小时）等实行全过程或若干阶段的承包。
2.2
EPC 工程总承包合同
EPC 工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行（72+24 小时）等实行全过程或若干阶段承包的合同。
2.3
设计
将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。
2.4
采购 为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。
2.5
施工 把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。
2.6
分包
总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。
2.7
试运行 根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。
3
工程总承包项目管理的内容与程序 3.1
工程总承包项目管理的内容 （1）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。
（2）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。
（3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
3.2
工程总承包项目管理的程序 工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、
项目收尾。
（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。
（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。
（4）采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。
（5）施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。
（6）试运行阶段：对试运行进行指导与服务。
（7）合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。
（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
（9）设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。
合同管理以合同文件、法律法规为依据，贯穿整个项目管理全过程。
3.2.1 工程总承包项目管理流程 （1）确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。
（2）成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。
（3）签订项目管理目标责任书。
3.2.2
项目的初始阶段 项目经理根据工程总承包合同要求编制项目管理计划。
内容包括：
（1）概述（编制依据、项目范围）
（2）项目管理（项目工作分解结构ＷＢＳ、组织结构、项目协调、项目管理软件、合同管理、项目文件数据管理）
（3）项目控制（安全、质量、进度、费用、变更）
（4）项目实施（设计、采购、施工、试运行）
（5）风险和对策 （6）制订分包计划 （7）其它规定和要求。
4
工程总承包管理的组织 4.1 与公司配合部门-市场部职责分工 （1）负责组织能源动力部有关人员进行 EPC 工程投标报价，完成投标工作。
（2）负责 EPC 工程合同签订。
4.2 能源动力部职能部门职责分工 4.1.2 工程管理部-造价室 （1）负责 EPC 工程合同的造价管理及费用控制。
（2）负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。
（3）负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织 与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。
（4）协助设计院开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。
（5）按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。
4.1.3 设计公司 （1）参与市场部 EPC 工程投标及合同签订。
（2）负责 EPC 工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。
（3）代表公司签订委托设计分包合同。
（4）参与设备管理部设备订货。
（5）派设计代表到项目经理部，进行现场服务。
4.1.4 设备管理部 （1）参与市场部 EPC 工程投标及合同签订。
（2）负责 EPC 工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。
（３）督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。
（４）按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并办理付款审批手续。
（5）设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。
（6）派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。
（7）负责设备监制及设备缺陷处理。
4.1.5 财务管理部 （1）负责 EPC 工程的资金管理，对每个 EPC 工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。
（2）负责 EPC 工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。
4.1.6 工程管理部 负责协调项目经理部与设计院、设备管理部之间工作关系。
4.1.7 技术管理部 负责 EPC 工程设计方案、施工方案审核论证。
4.1.8 材料管理部
负责 EPC 工程集中采购部分材料的采购及管理。
4.1.9 项目经理部 （1）负责 EPC 工程合同全面履约，统一协调和业主关系、负责回收资金。
（2）负责将设备款及时足额汇至公司指定账户。
（3）负责确认并核算设计收入和设备销售收入，负责统一核算相应成本支出。
（4）负责 EPC 工程全面管理责任，并负责施工部分经济责任。
4.2
工程总承包项目合同签订后，公司任命项目经理，组建项目班子。根据总承包项目合同特点，采取不同的管理方式。项目经理负责对业主工作联系，负责项目进度协调，包括设计、采购、
施工总体协调。
4.2.1 根据我公司实际，目前 EPC 工程项目分三类：
（1）设计公司能够自行设计的工程，如房屋建筑、市政工程、工业厂房等。
（2）设计公司不能自行设计的工程，如钢铁及非钢铁等工艺复杂的工业项目。
（3）不包含设计内容的工程，如 PC 工程。
4.2.2 设计公司能够自行设计的工程项目，由设计公司、设备管理部、项目经理部联合以设计为龙头进行 EPC 工程项目管理。
（1）公司与设计公司签订设计分包合同，明确设计控制指标及利润分成方法。设计公司将设计控制指标层层分解，实行限额设计。
（2）公司与设备管理部签订设备采购控制责任书，明确设备采购控制指标及奖罚办法。设备管理部在控制指标内招标采购，降低采购成本。
（3）公司与项目经理部签订“项目管理目标责任书”，明确EPC 工程项目管理责任及施工部分经济责任。
4.2.3 设计公司不能自行设计的工程项目，由设计公司委托其他设计院设计。公司市场营销部、工程造价部、技术管理部、工程管理部、设备管理部审核设计公司签订的设计合同。
（1）设计公司全面参与外委设计院设计，做到联合设计。在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标。设计公司过程监控。
（2）设备采购控制与 4.2.2 b 款相同。
（3）施工管理与 4.2.2 c 款相同。
4.2.4 不包含设计内容的工程，如 PC 工程项目，由设备管理部、项目经理部实施项目管理。
（1）设备采购控制与 4.2.2.（2）款相同。
（2）施工管控与 4.2.2.（3）款相同。
4.2.5 统包 B 类 EPC 工程项目管理，按 A 类项目做两份报表，一份比照 A 类项目部核算 EP 收入及成本，报表由集团公司汇总；一份比照专业项目部核算 C 部分收入及成本，报表由专业公司汇总。
（1）设计公司负责设计管理。
（2）设备管理部负责设备采购。
（3）分公司及其项目经理部负责施工管理。
4.2.6 自包 B 类 EPC 工程项目管理，由分公司自行负责。如需委托设计公司、设备管理部参与设计及设备采购时，按市场规则运作。
4.3 工程总承包项目经理把各项工作分配落实到相关经理，项目经理提出项目组织策划意见，经公司领导批准确定。
5
项目策划 5.1 项目经理依据《工程总承包合同》、《项目管理目标责任书》，按照公司《项目策划控制程序》组织开展项目策划活动，编制项目实施计划 内容包括：
（1）明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。
（2）明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。
（3）明确项目工作分解结构（WBS），对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。
（4）明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。
（5）明确与业主的协调程序。
（6）明确项目的变更控制计划。
（7）明确人力资源计划和人选。
（8）明确实行月报告制度。设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告；项目经理每月向公司项目主管和业主提交月报告。
5.2
项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标；二是确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序；三是确定行动所需的资源。
5.3
项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好项目策划是项目经理领导项目部，在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。
5.4
工程总承包项目经理在开展项目策划活动时，必须将项目设计、采购、施工、试运行策划到位，以满足工程总承包项目管理要求。
6
项目设计管理 6.1 EPC 工程的勘察设计由公司设计公司负责，设计公司自行设
计，或由设计公司进行委托分包。
6.2 设计公司与各相关部门及时沟通获取设计条件，按照工程总 承包的要求合理优化设计，获取最大利益。
6.3
设计公司应按进度及时提供设计文件。
6.4
设计公司应对项目经理部进行设计交底，提供与设计有关的现场服务。
6.5 设计工程由设计院委托或分包设计的，由设计公司负责总承包项目的设计管理与联络工作。
7
项目采购管理 采购必须实行招标，以有效地控制设备质量、制造进度和造价。对于一般的工业项目，设备及材料的费用约占项目总投资的50% 以上，因此，加强设备材料的采购管理，对工程造价的控制起着重要的作用。如果设备费用控制失效，那么建安工程施工造价控制的再有效，对整体项目的费用控制也是失效。
7.1
设备管理部的工作 7.1.1 在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加项目报价和参加合同有关条款的谈判。因为设备采购工作影响工程项目的技术水平和造价水平，所以在项目的早期阶段，设备管理部应该参加谈判。
7.1.2
根据项目需要，组织项目采购小组，实行招投标制度，完成项目设备采购任务。
7.1.3 负责制订公司设备采购工作手册、标准、规定、程序、统
一格式及合格厂商一览表等基础工作，特别是合格厂商一览表，报公司领导审批后执行。
7.1.4 负责对采购工作人员的考核、培训和业务水平的提高。
7.1.5 收集商情，积累设备、材料的价格资料。
7.2
项目采购组的工作 7.2.1 对于大中型项目，设置项目采购组。
7.2.2 项目采购组应设项目采购组长，负责该项目采购任务的全面工作。
7.2.3 项目采购组各专业人员，可以根据需要集中办公。
7.2.4 对于中小型项目，可以由一个采购工作人员兼管几个专业（如同时负责综合管理、催交及运输）的工作。
7.3.5 编制项目采购计划、组织编制采购进度计划。
7.3.6 审查设计院提供的设备、材料清单和请购文件。
7.3.7 组织编制“设备采购招标文件”商务部分，并与设计院提供的技术部分组合成完整的招标文件。
7.3.8 提出招标厂（商）名单，并取得用户认可、组织报价评审。
7.3.9 主持召开供货厂（商）招标会，确定供货厂（商）。
7.3.10 组织项目采购组成员履行采购合同，包括图纸催交、催货、设备检验、监制、运输、交接等。
7.3.11 做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。
7.3.12
做好设备材料采购的费用控制，将采购费用控制在采购预算内（费用由工程造价部核定），并及时向估算部门配合提供现
行的价格信息。
7.3.13 组织好采购工作的现场服务工作。
7.3.14 组织完成项目采购工作总结。
8
项目施工管理 施工过程管理程序执行公司《工程项目管理手册》。
9
项目试运行管理 9.1
试运行管理计划 （1）试运行经理根据合同和项目计划，组织编制试运行管理计划。试运行管理计划经项目经理批准、业主确认后实施。
（2）试运行计划的主要内容。
9.2
试运行的总说明 组织机构和人员的设定 进度计划 费用计划 试运行文档编制要求 试运行准备工作要求 人员培训计划 业主及相关方的责任分工 9.3
试运行方案内容 （1）工程概况。
（2）编制依据和原则。
（3）目标与采用标准。
（4）试运行应具备的条件。
（5）组织指挥系统。
（6）试运行进度安排。
（7）试运行资源配置。
（8）环境保护设施投运安排。
（9）安全及职业健康要求。
（10）试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。
9.4 项目经理部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。
9.5
...
篇五：人社部epc工程总承包项目经理证书
3(工程)
标段 EPC 总承包
招标编号
招 标 人
招标代理机构
年
月
日
使用说明 一、 本《工程建设项目 EPC总承包招标文件范本》 以下简称“ 《范本》” 主要以中华人民 共和国《标准施工招标文件》 2007 年版 、 中国石油天然气集团有限公司法律事务部《炼化工 程建设总承包合同》 为基础 参照油田、 炼化、 石化及管道等 EPC 建设工程实际情况编制。
二、《范本》 中用相同序号标示的章、 节、 条、 款、 项、 目 供招标人和投标人选择使用 以空格标示的由招标人填写的内容 招标人应根据招标项目具体特点和实际需要具体化 确实 没有需要填写的 在空格中用“ ” 标示。
三、 招标人按照《范本》 格式发布招标公告或发出投标邀请书后 应将实际发布的招标公 告或实际发出的投标邀请书编入出售的招标文件中 作为投标邀请。
其中 招标公告应同时注 明发布所在的所有媒介名称。
四、《范本》 中斜体字部分为对正文部分的补充说明 在正式文件中不应引用。
其他除空 格标示的由招标人填空的内容、 选择性内容和可补充内容外 均可不加修改地直接引用。
填空、
选择和补充内容由招标人根据国家和地方有关法律法规、 集团公司的相关规定以及招标项目具 体情况确定。
五、《范本》 第三章“评标办法” 中规定 EPC 项目采用综合评估法的评标 招标人应根据 有关规定和项目具体情况确定各评审因素的评审标准、 分值和权重等。
六、《范本》 中“工程总说明及资料” 为示范性内容 招标人应根据本招标文件、 招标项 目具体特点和实际需要编制 并与“投标人须知”、
“技术标准和要求”、“合同条款” 相 一致。“技术标准和要求” 中的各项技术标准应符合国家强制性标准 不得要求或标明某一特 定的专利、 商标、 名称、 设计、 原产地或生产供应者 不得含有倾向或者排斥潜在投标人的其 他内容。
如果必须引用某一生产供应者的技术标准才能准确或清楚地说明拟招标项目的技术标 准时 则应当在参照后面加上“或相当于” 字样。
七、《范本》 第六章“报价要求” 是示范性内容 招标人应根据招标项目具体特点和实际 需要以及集团公司和地区分公司的相关规定编制 但必须与“投标人须知”、“技术标准和要 求” 和“图纸”、“合同条款” 等要求保持一致。
采用工程量清单报价时 可根据《建设工程
工程量清单计价规范》、 招标项目具体特点和实际需要编制。
八、《范本》 第七章 “合同条款及各式” 招标人根据项目的具体情况 参照集团公司下发 的《炼化工程建设总承包合同》 执行。
填空内容由招标人根据国家和地方有关法律法规、
中国石油天然气集团公司的相关规定以及招标项目具体情况确定。
九、 地区企业合同管理部门、 招标管理部门可根据需要对《范本》 进行调整、 完善和 细化 并报集团公司法律事务部、 招标管理办公室备案。
目
录
第 一 卷
第 一 章
招 标 公 告 ( 适 用 于 资 格 预 审 的 公 开 招标) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1
第一章
招标公告(适用于资格后审的公开招标) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5
第一章 投标邀请书(适用于邀请招标)
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
第二章
投标人须知 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9
投标人须知前附表 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9
投标人须知正文部分 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15
1 总则 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15
2.
招标文件 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
3.
投标文件 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19
4.
投标 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
22
5.
开标 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
6.
评标 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
7.
合同授予 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24
8.
重新招标和不再招标 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
25
9.
纪律和监督 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
25
10.
需要补充的其他内容 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26
第三章 评标办法 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
28
综合评估法评标标准 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29
1、初步评审 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29
2、详细评审 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31 第二卷 第四章
工程总说明及资料 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
34
第五章
EPC技术标的要求 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
37 第 三卷 第 六章
EPC 总承包商务报价要求 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
41
第四卷 第七章 合同条款及格式 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
42 第五卷 第八章
投标文件格式 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
43
附件1 投标函及投标函附录 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
47
附件2 法定代表人身份证明 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
49
附件3 授权委托书 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
50
附件4: 履约保函 格式 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
51
附件5: 预付款保函 格式 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
52
附件6 保密承诺书 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
53
附件7 工程量清单报价表 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
54
附件8 投标人基本情况表 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
55
附件9 潜在分包商名单 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
56
附件10 潜在拟供货商名单 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
57
附件11 项目管理机构组成表 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
58
附件12: 主要人员简历表 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
59
附件13: 人力资源计划配置 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
60
附件14:资金使用计划 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
61
附件15: 主要施工机械使用计划 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
62
附件16: 偏离表 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
63 第六卷 第九章 EPC项目管理 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
64 第七卷 第十章 其他 附件 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
65
第一卷
1 第一章
招标公告(适用于资格预审的公开招标)
(工程)
标段 EPC 总承包招标公告
招标编号
一、 招标条件
本工程建设项目已按要求履行了相关报批及备案等手续 资金已落实 具备招标条件 现 对其进行公开招标。
二、 工程建设项目概况与招标范围
2. 1 项目概况和招标范围
项目概况
。
招标范围主要包括以下几个方面
1
2
3
。
2. 2 建设地点
。
2. 3 工期
年
月
日至
年
月
日。
2. 4 具体情况见编号为
的招标文件。
三、 投标人资格要求
3. 1 本次招标是(否)
接受联合体投标
3. 2 本次招标要求投标人须具备
资质
类似项目描述 业绩 并在人员、设备、 资金等方面具有相应的施工能力 其中 投标人拟派项目 经理须具备
专业
级 注册建造师执业资格 具备有效的安全生产考核合格证书 且未担任其他在施建设工程项目 的项目经理。
3. 3 各投标人均可就本招标项目上述标段中的
具体数量 个标段投标 但最多允 许中标
个标段 适用于分标段的招标项目 。
3. 4 满足编号为
资格预审文件
要求的法人或其它组织 资格预审文件领取时 间为
年
月
日 至
年
月
日 (法定...
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