工程总承包epc项目经理证书含金量7篇工程总承包epc项目经理证书含金量 EPC工程总承包项目经理管理工作之探讨陈文献，柴根林，徐斌中国联合工程公司摘要： 项目经理作为EIC工程总承包商在工程项目上l的全散下面是小编为大家整理的工程总承包epc项目经理证书含金量7篇,供大家参考。
篇一：工程总承包epc项目经理证书含金量
P C工程总承包项 目经理 管理工作之探讨 陈文献 ，柴根林 ，徐 斌 中国联 合工程 公司 摘要：项 目经理作 为EI"C工程总 承包商在工程项目上l的全散代理 j项 目成功 与否赧 ~。； T-／ 3L上取决于项 目 经理的工 作。本文主要探讨 了l EF 番怠棚旧绍汨 在项 目策划阶段、实施 移 交和扫尾阶段全过程的项 目管理工作基本 内容"并据搬吲 实际工 蛔 辫
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1 引言 EPC工程总承包项 目经理是工程总承包企业法人在 项 目上 的全权委托代表 ，是项目各生产要素合理投入和 优化组合的领导和组织者 ，是项 目目标全面落实的实现 者，是工程项目的最高责任者和指挥官。实践证明一个 项 目顺利实施，依托工程总承包公司 (以下简称公司) 的整体实力和项 目部成 员的技术水平，而项 目经理工作 对于项目的成功与效果起着关键作用，项 目经理需要提 高 自身素质，做好项目在策划阶段 、实施阶段 、移交和 扫尾阶段的组织和协调管理等基本工作 。
2 项目策划阶段工作 工程总承包项 目策划是项 目初始阶段的工作，项 目 经理 应针对项 目的实际情况，依据合同和总承包企业管 理的要求 ，明确项 目目标 、范围，分析项 目的风险以及 采取的应对措施 ，确定项 目管理的各项原则要 求、措施 和进程 ，对项 目实施工作进行全面规划和统筹安排 。
2．1 研究．熟悉合同文件 根据合同内容，研究确定项 目管理组织机构和运行 方式，根据合同任务范围和性质确定项目部规模 、人员 编制和参加专业 ；根据合同出图要求确定各阶段各专业 的出图时间和内容 ；根据合同计价方式确定费用估算方 法 ；根据合同规定确定业主参与程度和有关协调事项。
通过对合同研究 ，制定执行合同策略 、重点及注意事项 以及潜在风险的可能性，采取必要预防和合理转移风险 措施。
2．2 确定项 目工作分解结构和组织分解结构 项 目经理根据合同 的各项要求确定工作 分解结构 (WBS)。结合公司标准工作分解结构进行剪裁 ，将任 务层层分解 ，同时根据相应任务和工作项 的具体情况， 明确 资金 、机械设备 、材料 、劳动力等资源 的投入计 划 。
项目经理要配合公司层面做好项 目部组建 ，组建的 项 目团队中要使设计组 、费控组 、采购组、现场组等各 组人员等在能力、经验 、合作意识 、语言能力等方面做 到优势互补。让项 目参加人员明 白项 目部是一个集体， 虽然大家来 自不同专业部室，要顾全大局，提倡团队精 神 。
2。3 编制好项目计划 项 目计划是项 目经理对项 目工作 的总体构 思和 安 排 ，确定项 目目标 、工作原则 、工作重点、工作程序和 方法，提出对合同研究后执行意见，项 目在技术和商务 方面的可靠性和风险，以及项 目进度 、费用 、质量 、材 料控制原则和方法 ，是项 目管理工作的指导文件。组织 项 目部各组和各专业负责人，公司内部相关专家，也可 以从 公司优质承包商邀请 专业技术人员共 同探讨和 编 制 ，以确保项 目计划的可实施性。
2。4 审核 ，确定初期控制投资估算 项目经理主要审核确定各项工作费用控制标准，合 理选用不可预见费 ，以确保整个工程项 目费用在控制范 围内。
2。5 组织编制项 目实施及协调过程中相关制度 2016年 第3期 建设项目管理与工程总承包 I
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组织项 目部相关人员编制项 目实施及协调过程 中 的相关制度 ，如 《工程变更联系单制度》、 《无信息 价材料品牌 、价格确流程认与操作细则》 ，报业主审 核后作为项 目实施过程 中与业主之间的工作依据。
2．6 审核确定设计 采购 施工 试运行以及财务计 划 设计所产生的文件是项 目实施后续几个阶段 (采 购 、施工、试运行)的依据 。因此对设计计划审核主要 考虑设计与采购、施工的合理交叉，将采购纳入设计 程序 ，设计工作的范围 、原则和标准等 。对采购计划 审核主要考虑采购工作原则、标准、方式和时间 。对 施工计划审核主要是初步确定施工工作范围、进度 、 质量 、安全 目标。对试运行计划的审核主要是试运行 中公司的任务、指导原则和方法 ，公司与业主、施工 分包 单位以及设备供应商的分工 。对财务计划的审核 主要 考虑项 目财务资金管理 、税费缴纳、工程款结算 等 。
3 项目实施阶段工作 项 目实施 阶段包括工程设计、分承包商招标 、设 备材料采购和施工安装，该阶段延续时间长，需要投 入大量人力、物资和资金，是项 目建设主体阶段 ，项 目经理应抓好下面几方面工作 。
3．1 合同管理 3．1．1 EPC工程总承包合同 EPC工程总承包合同是项 目经理工作 最重要 的依 据。合同承包方式不同，项 目实施方式方法各异 。如 总价包干合同，项 目实施过程中在保证施工质量和规 范的前提下，设计 、采购和施 工过程尽量控制成本，
省下的就是利润 ；如费率下浮合同，在控制项 目总概 算的前提下 ，需要合理使用资金，做到有的放矢，用 足概算内的资金才能将利润最大化。
合同管理 的重点是合同履行 中的管理和合同纠纷 管理 ，项目经理要严格按 照合同条款认真作好总承包 合同履行中的组织和管理 工作 ，当争议纠纷 出现时 ，
应从整体、全局利益 目标 出发 ，作好合同管理工作， 尽可能采取平等协商的方法解决合同纠纷。
3．1．2 施工分包合同 项目在施工阶段能否Ⅲ页利完成任务，施工分包单 位的选择往往是成败的关键。施工分包合同要 明确分 包范围 、设备材料供应 、质量标准、合同价款、工程 30 l
建设项目管理与工程总承包 2016年 第3期 款支付、竣工验收和缺陷责任期等 。
3．1．3 设备材料等采购合 同 设 备材料 采购过程 中，不仅要对设 备材料本身 价格进行选择比较 ，还要综合分析一系列与价格有 关 其他方面因素，根据市场价格 、浮动趋势和工程项 目 施工计划 ，选择合适的进货时间和进货批量 ，根据资 金周转有效利用、汇率和利率情况 ，选择合理付款方 式 。
3．2 设计管理 设计工作对项 目费用控制 、进度控制和工程质量 起决定作用 ，在项目实施全工程起主导作用，同时高 质量的设计工作也是EPc工程总承包单位实现利润的前 提和保障。
3．2。1 采用限额设计 ，资金有的放矢 让全体设计人员明确设计对采购 、施工 、试运行 以及 最终项 目经济效益 的重要性 。推行 限额设计 ，费 控经理将建设资金分解到各专业各主项，设计不能突 破分解 的指标 ，设计人员与费控经理和采购经理要密 切配合，注意所选用产 品不仅能满足施工要求，同时 应考虑到产品的价格因素。
3．2。2 明确设计责任 ，确保出图质量 按照工程总承包项 目设计奖惩原则 ，设计人员权 责利对等，明确设计责任．严格把握 出图质量 。由于 总承包项目通常工期紧张，设计周期短 ，根据总承包 项目的特点 ，设计组在完成一项设计任务后组织专业 负责人对图纸进行自查 ，设计经理 、设计总师对各专 业图纸进行统筹把关，尽量避免设计过程中的 “错漏 碰缺” 。组织公司各专业的技术专家对 图纸进行 内部 审核 ，进行二次优化，确保图纸在满足工程施工 的基 础上 ，达到造价和工程性能的最优的 目标。
3．2．3 设计与采购 施工合理交叉 设计 向采购和施工 适当延伸 ，安排设计 人员参 与设备采购和施工现场管理 ，实现设计、采购和施工 的深度交叉 ，缩短建设周期 。在设计初期充分考虑设 计对采购的影响，优先安排订货周期长 、制约施工关 键控制点的设计工作 。在实施过程中采用设计——施 工 、再设计——施 工的合理搭 接方法 。在设计 过程 中，各专业要对设计方案反复讨论比较 ，选择 既能满 足设计要求，又要 节省费用，同时现场施工方便的最 优设计方案。
3．2．4 施工反哺设计 ，促进设计改进
项 目在实施过程中，项 目经理安排设计人员入驻 现场 ，全程 参与采购和施工 ，随时了解工程进度和施 工情况 ，及 时处理施工过程 中遇到的问题 ，确保 设计 与采购 、施 工的无缝对接。针对施工单位提 出的有利 于现场实施的设计合理化建议 ，及时反馈设计 ，要求 设计人员进行修改。
3。3 采购管理 采购对控制项 目费用起着决定性作用 ，是EPC工 程总承包单位实现利润的关键 。
3．3．1 加强采购计划和控制 采购计划制定过程 中，充分考虑设计进度 、施工 工序 、目标节点及 清单编制等 多重因素 ，确保采购计 划满 足工程总体 目标要求 。项目在制定采购计划 中，
按专业工程对采购内容进行wBs分解 ，各项采购包再根 据实际情况划分不同子项和标段。任务分解 完成后 ，
再根据计划统筹安排采购时间及采购方式等。
3．3．2 采用适 当的发包方式 总承包单位 内部招标 可采用公 开招标 、邀 请招 标 、竞争性谈判 、询价 、直接采购等 多种方式。在确 保采购质量 的基础上，可大大节约采购时间 ，缩短建 设周期 ，保证项 目总承包的利润 。
传统模式下在政府公共资源交易平台，一般政府 投资项 目招标至少需要三个月；在EPC总承包单位内部 平台 ，如遇时间紧迫的情况可采用直接发包的形式 ，
在优质合作商中进行选择，最短时间只需2—3天便可完 成。
3．3．3 加强费用控制 做好直接费用的估算工作 ，逐项分解费用控制指 标 ，定好标 底，货比三家，不得任意突破 。认真确认 采购 数量，避免过剩或大量补充订购。
3．4 施工管理 施 工过程 是实现项 目成败 的关键 ，也是EPO工程 总承包单位利润的保障和基础 。
3。4．1 施工进度管理 在现场控制方面 ，项 目经理根据现场施工条件、 合同约定的开竣工 日期等 实际情况，组织设计 、采 购 和施工人员共同商议 ，综合考虑施工组织关系 、搭接 顺序 、工艺关系、起止时间、资源计划等 因素后，制 定最优施工进度计划 。同时，在此基础上进行wBs分 解 ，将任务分解到每月、每周乃至每 日中，明确机械 设备 、劳动 力等 资源投入 的相关 目标 。在 施工过 程 中，根据每周甚至每天的工作完成情况与既定计划进 行对比，及时要求施工单位采取措施进行纠偏 。
3．4．2 施工质量管理 建立质量管理办法 、质量检查与考核实施细则 、
质量奖惩办法等质量管理制度 ，严格按照设计图纸和 施工工艺 ，运用PDOA循环方法进行质量管理 。向施工 单位做好质量交底 ，并督促其做好对各个班组和施工 人员交底工作 。针对现场施工质量情况不定期举行质 量专题会议 ，商讨质量问题 的解决办法 ，总结经验 ，
吸取教训 ，不断提高质量管理水平。严格工程质量管 理，减少或避免返工浪费。
3．4．3 HSE管理和文明旋工 根据公司HSE管理手册，建立项 目HSE管理和文明 施工管理制度 ，组织成立安全检查领导和工作小组 ，
明确分工。组织安全工程师和安全检查小组对现场施 工安全装备 、安全用 电、高空作业 、脚手架 、吊装工 作 、施工设备 、动火作业 、现场保卫、文明施工 、衣 着条规、紧急情况、职业保健卫生 、周 围环境等进行 详细检查。
3．5 费用控制管理 项 目设计 采购、施工等各个阶段确保项 目实际 发生的费用控制在批准的概算范 围内，并力争取得最 优的经济效益和社会效益。
3．5．1 设计阶段的费控管理 设计阶段 是项 目费用 控制 的重点 。工 程设计质 量及费用控制在很大程度上决定着工程项 目造价的高 低 ，设计阶段是影响工程造价 的关键阶段 。因此，为 有效控制项 目费用，首先按照批准的费用目标值控制 初步设计概算 ，再按 照初步设计概算控制施工图设计 预 算 ，参 照类似项 目的投 资控制 经验 ，进 行投资切 块 ，保证各专业设计均达到预定使用功能的前提下按 投资切块的费用限额控制专业设计。
3．5．2 采购阶段的费控管理 设备费 、材料费是工程直接费的重要组成部分。
因此在管理过程 中，引进竞争机制 ，开展设备 、材料 的招投标工作 ，保证 产品的质量 ，降低工程造价。要 求费控人员随着工程进展情况深入施工现场和市场， 掌握施工情况、材料规格型号 、价格行情，力争获得 第一手资料 有效的控制工程费用。
3．5．3 施工阶段的费控管理 建筑安装施工阶段是费控管理的关键环节。在保 ⋯ 一
2016年 第3期 建设项 目管理与工程总承包 I
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证工程项 目质量和进度前提下，充分利用市场机制实 施竞争招标 、比质比价 ，选取合理低价并非最低价的 承包商为本工程服务 在施工过程中，严把变更关 ，实行 “分级控制 、 限额签证”的制度。对必须发生的设计变更 。尤其是 涉及到费用增减的设计变更，经现场管理人员、设计 师 、建设单位现场代表 、监理工程师 同签字，而且 尽可能提前实现这类变更。
4 项目移交和扫尾阶段工作 项 目移交和扫尾阶段是全面检查、考核合同项 目 实施工作成果的重要阶段 ，竣工验收和试运行 、项 目 移交 、竣工结算是本阶段 的重要工作。项 目经理应 主 要抓好以下几方面工作。
4．1 竣工验收和试运行 工程竣工验收是否成功和工程公司经济效益密切 相 关，同时也影响合同项目验收证书的签署 。项 目经 理主要抓好确定试运行组织 、审定试运行方案 、操作 手册和培训服务计划 ，确保～次成功。
4。2 项 目移交 组织办理好项 目竣工验收后的移交，将建成工程 移交给业主是工程公司完成总承包合同主体内容的重 要标志 。做好竣工图纸 、交工资料等项 目资料 的移交 问题 ，并做好移交书面记录。
4．3 项 目结算和总结 项 目试运行和移交后 ，项目经理对外要及时组织 工程结算 ，对内及时组织项 目部 的主要成员 ，认真总 结工...
篇二：工程总承包epc项目经理证书含金量
4江 西 化 工2017年第5 期EPC工程总承包方式与GC施工总承包方式之区别王 超 1 徐作涛 2(1.南昌市青山湖风景区管理处，江 西 南 昌 330077;2.江西省环境保护厅环境工程评估中心，江 西 南 昌 330077)摘 要 :EPC模式是起源于西方国家私营业主的一种工程项目总承包模式，其核心目 标主要是为了控制造价和工期。在中国已经有众多企业在探索和发展工程总承包，并在 一些以工艺流程和设备安装为主导的工程领域实践了这种模式。同样基于控制造价和工 期的目的，国内有关政府部门正在逐步规范和推广这种承发包模式。关键词:E P C 工 程 总 承 包 区 别1 传 统 GC施工总承包模式1.1 GC施工总承包概述施工总承包，是指发包人将全部施工任务发包给 一个施工单位或由多个施工联合体或施工合作体，施 工总承包单位主要依靠自己的力量完成施工任务。经 发包人同意，施工总承包单位可以根据需要将施工任 务的一部分分包给符合资质的分包人。1 . 2 施工总承包特点1 . 2 . 1 费用控制(1) 通过招标选择的施工总承包单位时 ，一 般都以 施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较 有依据；(2) 在开工前就有较明确的合同价,有利于业主对 总造价的早期控制；(3) 若在施工过程中发生设计变更,则可能发生索 赔。1 . 2 . 2 进度控制一般需要等待施工图设计完成后,再进行施工总 承包管理的招标，开工日期较迟，建设周期较长，对进 度控制不利，此为施工总承包最大缺点，限制了其在建 设周期紧迫的工程项目中的应用。1.2. 3 质量控制项目质量的好坏很大程度上取决于施工总承包单 位的选择，取决于施工总承包单位的管理水平和技术 水平。业主对施工总承包的依赖较大。1 . 2 . 4 合同管理业主只需要进行一次招标，与一个施工总承包单 位签约，招标及合同管理工作量大大减小，对业主有 利。在国内很多工程实例中，业主为了早日开工，在未 完成施工图设计的情况下就选择施工总承包单位，采 用所谓的“费率招标”，实际上是开口合同，对业主的合 同管理和投资控制十分不利。1 . 2 . 5 组织与协调业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协 调，工作量大幅减小，对业主比较有利。1 . 3 施工总承包的项目管理(1) 负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、 施工质量控制和施工的组织等。(2) 控制施工的成本。(3) 施工总承包是工程施工的总执行者和总组织 者 ，它除了完成自己承担的施工任务外，还负责组织和 指挥它自行分包的分包施工单位和业务指定的分包施 工单位的施工，并为分包单位提供和创造必要的施工 条件。(4) 负责施工资源的供应组织。(5) 代表施工方与业主方、设计方、工程监理方等 外部单位进行必要的联系和协调。2 EPC工程总承包模式2.1 EPC工程总承包概述EPC(Engineer - Purchase - Construct)模式即设计 -采购-施工一体化的工程总承包模式。是指工程总 承包企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘 察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收）等实行全过程 或若干阶段的承包。该总承包可依法进行分包，其具 体方式、工作内容和责任等由工程总承包企业与业主 在合同中约定。工程总承包是以系统工程学、控制论和信息技术 等为理论基础，充分运用赢得值原理、信息集成技术和 矩阵式管理结构等工程项目实施动态、量化和有效管 控,以实现工程项目经济效益的最大化的目标，这是 EPC工程总承包的精髓所在。2.2 EPC工程总承包的本质特征(1) 工程总承包（企业）范畴属相关业务多元化 (企业），符 合 WT0 的规定和国际惯例。(2) 工程总承包合同是固定总价合同，其付款方式 按“里程碑”总额进行。2017年 10月 EPC 工程总承包方式与 GC 施工总承包方式之区别 185(3) 工程总承包多适用于生产型的成套设备，大型 复杂的工业基础设施项目和技术含量高的项目。(4) 工程总承包商要承担的风险相对较大，不确定 因素较多，评估此类风险的数据多、时间长、难度大。(5) 工程总承包要求企业在融资、技术、经济、管理 和法规等诸方面的知识。(6) 工程总承包是一种快速跟进的建设工程模式， 它将工程项目关注点由C成本、P(质量、性能、功效）
、T (时间）、引变为T、P、C理念。(7) 工程总承包在其全过程、全方位中必定包括施 工的若干阶段的承包或施工、安装、试车、运行、竣工交 验或设备材料物流等采购。(8) 符合工程总承包的法律根据和基础理论，即 FIDIC的《设计采购施工（EPC)/交钥匙工程合同条 件》;建设部建市【2003】30号文《关于培育发展工程总 承包和工程项目管理企业的指导意见》及近期出台的 有关工程总承包的文件等。2.3 EPC基本原则2 . 3 . 1 高效从简原则在传统的施工总承包合同中均设置了工程师，在 国内我们通常称为监理人，有的项目还另外设置了项 目管理人，一般情况下均赋予了工程师非常之多的权 利和义务，实际上工程师在施工总承包合同中是发包 人在总承包合同履行过程中的技术经济工作的专业代 理人。由于存在这样一个主体，因此在施工总承包合 同履行过程中不可避免的需要增加工程师与业主、工 程师与总承包人之间的往来工作和协调，众多的管理 流程,如指令、变更、索赔、竣工、结算等环节均因此而 需要增加大量的中间环节，如此势必导致效率下降，时 间延长。而在FIDIC合同文本中，典 型 的 EPC交钥匙 合同并没有设置工程师，这种做法的目的就是为了尽 可能的减少合同履行过程中的主体，以及主体之间的 工作往来，将全部工作内容交给总承包人去负责完成， 从而节约管理程序，提高运行效率。EPC合同的这个原则，从根本上是为了解决减少 业主负担、释放业主管理压力的问题。同时通过选择 有经验和能力的高水平总承包商来完成业主的预期目 标。2 . 3 . 2 固定业主风险原则尽管在传统的施工总承包合同模式中也存在固定 总价和固定单价等固定合同价格风险的形式，但是由 于传统施工总承包中承包人无法参与到设计当中，因 此必然会出现业主提出变更的情况 ，一 旦出现业主变 更就需要对工程的工程价款以及工期进行调整，实际 上无法达到固定工程价款的初衷，因此绝对不可调的 固定总价合同是比较少见，往往是暂估价加上洽商变 更的合同价款形式。而 在 EPC模式中，业主与总承包人签订EPC合 同，把建设项目的设计、采购、施工服务工作全部委托 给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原 则的、目标的管理和控制。设计、采购和施工的组织实 施是由工程总承包人统一策划、统一组织、统一指挥、 统一协调和全过程控制的。只要不涉及业主要求的变 更 ，施工总承包中出现的设计变更等问题在EPC模式 下其风险均应由工程总承包人承担。从而业主风险在 合同签订之初就可以得到很好地固定，工程实施过程 中，业主工程价款以及工期风险也可以得到最好地控 制。2 . 3 . 3 总承包人高度协调原则在 EPC模式下业主除了提出业主要求，在签订合 同后，工程的具体实施均由工程总承包人负责,包括勘 察、设计、采购和施工等具体工作全部由工程总承包人 承担。工程总承包人可以按照业主要求，具体协调参 与工程的各个单位的工作进度以及工作流程，可以极 大地提高工程实施的效率，最大限度地降低工程成本 保证工期目标。2 . 3 . 4 高回报原则在 EPC模式下，工程总承包人承担了大部分的工 作内容以及风险，而回报相应地也会是比较高的，业主 介人具体的组织实施程度较低，总承包商更能发挥主 观能动性，运用其管理经验可以创造更多的效益。3 工程总承包与施工总承包区别3.1 施工总承包方式优缺点比较3 . 1 . 1 施工总承包方式优点(1) 采用这类模式的应用时间悠久,为设计单位和 施工单位所熟悉，其管理程序为工程项目参与各方所 掌握，合同范本及其管理方法已运用自如；(2) 业主对其设计要求和控制较为容易，可以做到 直接监控一步到位；(3) 招标工作流程简明易行，全部完成设计后再进 行施工招标，比较干净利落；(4) 业主方分别与设计单位和施工单位签订设计 合同和施工合同，减少许多漏洞，利多弊少；(5) 对工程项目组织实施简单明了。3 . 1 . 2 施工总承包方式缺点(1) 由于线性工作流程，使工程项目的建造周期相 对比较长；(2) 项目合同相对比较多，增加了业主方的管理负 担 ；(3) 当实施过程中 ，一 旦出现质量事故隐患，设计 方和施工方，寻找种种借口推诿责任而不易处理等；(4) 工程项目实施过程中，协调管理会出现比较麻 烦的情况；(5) 出现大大小小问题时，互相推倭扯皮的情形有
186 江 西 化 工 2017年第5 期时使双方头痛。3.2 EPC工程总承包方式优缺点 3.2.1 EPC工程总承包方式优点(1) 有利于责权利明晰，单一责任制使工程项目出 现质量隐患时的责任清楚明确，相对比较容易解决；(2) 加快了协调。减少了业主多头合同管理的负 担 ，在为降低了设计单位和施工单位及项目参与方的 现场工作协调量；(3) 有助于业主方掌握和控制早已确定的工程总 价 ；(4) 一体的EPC工程总承包方式,对总承包商的 管理，提出来高标准高质量的要求；(5) 促进了工程项目管理现代化、技术创新、 EPC表 1 施工总承包方式与都有其各自的特点及要求，要使项目得以有效的推进 及实施，均应仔细评估各方面的条件，综合选择。方式的可持续性发展。3.2.2 EPC工程总承包方式缺点(1) 业主对工程项目的管理和控制力降低；(2) EPC总承包商的合同责任，特别是不可预见的 风险责任及其传统性或非传统性的安全责任加大；(3) 增加了 EPC总承包商前期投标或议标的投人 人财物的费用；(4) 业主定义项目的工作范围难度加大，双方对工 作范围容易产生矛盾或异议及争议；(5) 实现价值工程有一定的难度。3.2. 3 施工总承包方式与EPC工程总承包方式 之比较[1 ]杨俊杰，王力尚，余时立.《EPC工程总承包项目管 理模板及操作实务》，中国建筑工业出版社.EPC 工程总承包方式之比较对比要素 施工总承包EPC模式适用范围一般房屋建筑工程、土木工程项 目，适用范围广泛规模较大的投资项目，如大规模住宅小区项 目、石油、石化、电站、工业项目等主要特点设计、采购、施工交由不同的承 包商按顺序进行EPC总承包人承担设计、采购、施工，可合理 交叉进行设计的主导作用 难以充分发挥 能充分发挥设计采购施工之间的协 调由业主协调，属外部协调 由总承包人协调，属于内部协调工程总成本比 EPC模式高比施工总承包低设计采购和安装费占总 成本比例所占比例小 所占比例尚投资效益比 EPC模式差比施工总承包模式好设计和施工进度 协调和控制难度大 能实现深度交叉招标形式 公开招标 邀请招标或者议标承包商投标准备工作相对EPC模式较容易工作量大，比较困难风险承担 双方承担，业主承担风险较大 主要由承包商承担风险对承包商的专业要求 一般不需要特殊的设备和技术 需要特殊的设备、技术，而且要求很高承包商利润空间相对EPC模式较低 相对施工总承包较大业主承担项目管理费 较高 较低业主涉及项目管理深度 较深 较浅3 . 2 . 4 结论无论是施工总承包方式还是EPC工程总承包方式 参考文献
篇三：工程总承包epc项目经理证书含金量
新时代国际工程公司能源动力事业部 EPC 工程总承包项目管理办法 中国新时代国际工程公司能源动力事业部 EPC 工程总承包项目管理办法1
总则 1.1
为了提高公司工程总承包项目的管理水平，促进 EPC 工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。
1.2
编制依据 《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）
2
术语 2.1
EPC 工程总承包
工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行（72+42 小时）等实行全过程或若干阶段的承包。
2.2
EPC 工程总承包合同
EPC 工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行（72+24 小时）等实行全过程或若干阶段承包的合同。
2.3
设计
将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。
2.4
采购 为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。
2.5
施工 把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。
2.6
分包
总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。
2.7
试运行 根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。
3
工程总承包项目管理的内容与程序 3.1
工程总承包项目管理的内容 （1）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。
（2）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。
（3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
3.2
工程总承包项目管理的程序 工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、
项目收尾。
（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。
（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。
（4）采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。
（5）施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。
（6）试运行阶段：对试运行进行指导与服务。
（7）合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。
（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
（9）设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。
合同管理以合同文件、法律法规为依据，贯穿整个项目管理全过程。
3.2.1 工程总承包项目管理流程 （1）确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。
（2）成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。
（3）签订项目管理目标责任书。
3.2.2
项目的初始阶段 项目经理根据工程总承包合同要求编制项目管理计划。
内容包括：
（1）概述（编制依据、项目范围）
（2）项目管理（项目工作分解结构ＷＢＳ、组织结构、项目协调、项目管理软件、合同管理、项目文件数据管理）
（3）项目控制（安全、质量、进度、费用、变更）
（4）项目实施（设计、采购、施工、试运行）
（5）风险和对策 （6）制订分包计划 （7）其它规定和要求。
4
工程总承包管理的组织 4.1 与公司配合部门-市场部职责分工 （1）负责组织能源动力部有关人员进行 EPC 工程投标报价，完成投标工作。
（2）负责 EPC 工程合同签订。
4.2 能源动力部职能部门职责分工 4.1.2 工程管理部-造价室 （1）负责 EPC 工程合同的造价管理及费用控制。
（2）负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。
（3）负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织 与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。
（4）协助设计院开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。
（5）按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。
4.1.3 设计公司 （1）参与市场部 EPC 工程投标及合同签订。
（2）负责 EPC 工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。
（3）代表公司签订委托设计分包合同。
（4）参与设备管理部设备订货。
（5）派设计代表到项目经理部，进行现场服务。
4.1.4 设备管理部 （1）参与市场部 EPC 工程投标及合同签订。
（2）负责 EPC 工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。
（３）督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。
（４）按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并办理付款审批手续。
（5）设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。
（6）派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。
（7）负责设备监制及设备缺陷处理。
4.1.5 财务管理部 （1）负责 EPC 工程的资金管理，对每个 EPC 工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。
（2）负责 EPC 工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。
4.1.6 工程管理部 负责协调项目经理部与设计院、设备管理部之间工作关系。
4.1.7 技术管理部 负责 EPC 工程设计方案、施工方案审核论证。
4.1.8 材料管理部
负责 EPC 工程集中采购部分材料的采购及管理。
4.1.9 项目经理部 （1）负责 EPC 工程合同全面履约，统一协调和业主关系、负责回收资金。
（2）负责将设备款及时足额汇至公司指定账户。
（3）负责确认并核算设计收入和设备销售收入，负责统一核算相应成本支出。
（4）负责 EPC 工程全面管理责任，并负责施工部分经济责任。
4.2
工程总承包项目合同签订后，公司任命项目经理，组建项目班子。根据总承包项目合同特点，采取不同的管理方式。项目经理负责对业主工作联系，负责项目进度协调，包括设计、采购、
施工总体协调。
4.2.1 根据我公司实际，目前 EPC 工程项目分三类：
（1）设计公司能够自行设计的工程，如房屋建筑、市政工程、工业厂房等。
（2）设计公司不能自行设计的工程，如钢铁及非钢铁等工艺复杂的工业项目。
（3）不包含设计内容的工程，如 PC 工程。
4.2.2 设计公司能够自行设计的工程项目，由设计公司、设备管理部、项目经理部联合以设计为龙头进行 EPC 工程项目管理。
（1）公司与设计公司签订设计分包合同，明确设计控制指标及利润分成方法。设计公司将设计控制指标层层分解，实行限额设计。
（2）公司与设备管理部签订设备采购控制责任书，明确设备采购控制指标及奖罚办法。设备管理部在控制指标内招标采购，降低采购成本。
（3）公司与项目经理部签订“项目管理目标责任书”，明确EPC 工程项目管理责任及施工部分经济责任。
4.2.3 设计公司不能自行设计的工程项目，由设计公司委托其他设计院设计。公司市场营销部、工程造价部、技术管理部、工程管理部、设备管理部审核设计公司签订的设计合同。
（1）设计公司全面参与外委设计院设计，做到联合设计。在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标。设计公司过程监控。
（2）设备采购控制与 4.2.2 b 款相同。
（3）施工管理与 4.2.2 c 款相同。
4.2.4 不包含设计内容的工程，如 PC 工程项目，由设备管理部、项目经理部实施项目管理。
（1）设备采购控制与 4.2.2.（2）款相同。
（2）施工管控与 4.2.2.（3）款相同。
4.2.5 统包 B 类 EPC 工程项目管理，按 A 类项目做两份报表，一份比照 A 类项目部核算 EP 收入及成本，报表由集团公司汇总；一份比照专业项目部核算 C 部分收入及成本，报表由专业公司汇总。
（1）设计公司负责设计管理。
（2）设备管理部负责设备采购。
（3）分公司及其项目经理部负责施工管理。
4.2.6 自包 B 类 EPC 工程项目管理，由分公司自行负责。如需委托设计公司、设备管理部参与设计及设备采购时，按市场规则运作。
4.3 工程总承包项目经理把各项工作分配落实到相关经理，项目经理提出项目组织策划意见，经公司领导批准确定。
5
项目策划 5.1 项目经理依据《工程总承包合同》、《项目管理目标责任书》，按照公司《项目策划控制程序》组织开展项目策划活动，编制项目实施计划 内容包括：
（1）明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。
（2）明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。
（3）明确项目工作分解结构（WBS），对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。
（4）明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。
（5）明确与业主的协调程序。
（6）明确项目的变更控制计划。
（7）明确人力资源计划和人选。
（8）明确实行月报告制度。设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告；项目经理每月向公司项目主管和业主提交月报告。
5.2
项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标；二是确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序；三是确定行动所需的资源。
5.3
项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好项目策划是项目经理领导项目部，在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。
5.4
工程总承包项目经理在开展项目策划活动时，必须将项目设计、采购、施工、试运行策划到位，以满足工程总承包项目管理要求。
6
项目设计管理 6.1 EPC 工程的勘察设计由公司设计公司负责，设计公司自行设
计，或由设计公司进行委托分包。
6.2 设计公司与各相关部门及时沟通获取设计条件，按照工程总 承包的要求合理优化设计，获取最大利益。
6.3
设计公司应按进度及时提供设计文件。
6.4
设计公司应对项目经理部进行设计交底，提供与设计有关的现场服务。
6.5 设计工程由设计院委托或分包设计的，由设计公司负责总承包项目的设计管理与联络工作。
7
项目采购管理 采购必须实行招标，以有效地控制设备质量、制造进度和造价。对于一般的工业项目，设备及材料的费用约占项目总投资的50% 以上，因此，加强设备材料的采购管理，对工程造价的控制起着重要的作用。如果设备费用控制失效，那么建安工程施工造价控制的再有效，对整体项目的费用控制也是失效。
7.1
设备管理部的工作 7.1.1 在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加项目报价和参加合同有关条款的谈判。因为设备采购工作影响工程项目的技术水平和造价水平，所以在项目的早期阶段，设备管理部应该参加谈判。
7.1.2
根据项目需要，组织项目采购小组，实行招投标制度，完成项目设备采购任务。
7.1.3 负责制订公司设备采购工作手册、标准、规定、程序、统
一格式及合格厂商一览表等基础工作，特别是合格厂商一览表，报公司领导审批后执行。
7.1.4 负责对采购工作人员的考核、培训和业务水平的提高。
7.1.5 收集商情，积累设备、材料的价格资料。
7.2
项目采购组的工作 7.2.1 对于大中型项目，设置项目采购组。
7.2.2 项目采购组应设项目采购组长，负责该项目采购任务的全面工作。
7.2.3 项目采购组各专业人员，可以根据需要集中办公。
7.2.4 对于中小型项目，可以由一个采购工作人员兼管几个专业（如同时负责综合管理、催交及运输）的工作。
7.3.5 编制项目采购计划、组织编制采购进度计划。
7.3.6 审查设计院提供的设备、材料清单和请购文件。
7.3.7 组织编制“设备采购招标文件”商务部分，并与设计院提供的技术部分组合成完整的招标文件。
7.3.8 提出招标厂（商）名单，并取得用户认可、组织报价评审。
7.3.9 主持召开供货厂（商）招标会，确定供货厂（商）。
7.3.10 组织项目采购组成员履行采购合同，包括图纸催交、催货、设备检验、监制、运输、交接等。
7.3.11 做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。
7.3.12
做好设备材料采购的费用控制，将采购费用控制在采购预算内（费用由工程造价部核定），并及时向估算部门配合提供现
行的价格信息。
7.3.13 组织好采购工作的现场服务工作。
7.3.14 组织完成项目采购工作总结。
8
项目施工管理 施工过程管理程序执行公司《工程项目管理手册》。
9
项目试运行管理 9.1
试运行管理计划 （1）试运行经理根据合同和项目计划，组织编制试运行管理计划。试运行管理计划经项目经理批准、业主确认后实施。
（2）试运行计划的主要内容。
9.2
试运行的总说明 组织机构和人员的设定 进度计划 费用计划 试运行文档编制要求 试运行准备工作要求 人员培训计划 业主及相关方的责任分工 9.3
试运行方案内容 （1）工程概况。
（2）编制依据和原则。
（3）目标与采用标准。
（4）试运行应具备的条件。
（5）组织指挥系统。
（6）试运行进度安排。
（7）试运行资源配置。
（8）环境保护设施投运安排。
（9）安全及职业健康要求。
（10）试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。
9.4 项目经理部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。
9.5
...
篇四：工程总承包epc项目经理证书含金量
经理 证书挂靠项目出现问题 是要承担 哪些责任 中标人要想中标工程项目，对自己的资质、技术人员的素质都有一定的要求，如果自己公司规模不大，内部工程师不够多，实力不够强，单凭技术人员的数量和质量就很难中标，因此需要一定数量的建造师证书挂靠到公司。建筑业如果没有取得资质证书，即使有再多的注册资金，也无法承接工程。要扩大工程建设规模，企业资质也要升级。
证书注册的规则之一是不挂章:一般来说，挂靠单位是“资质升级”、“资质续聘”、“资质保证”的企事业单位。被许可人与被许可人达成注册成功协议后，注册证书由被许可人保管，个人可以合理借用并返还；执业印章由个人保管，单位可以合理借用后归还。
证书挂靠，就是将自己的资质证书挂靠到企业名下的行为；如果是该企业的员工，那么企业可以名正言顺地使用证书；如果不是，挂靠人一般都会要求企业支付一定的挂靠费用。
若项目出现问题，根据问题严重性的大小，建造师本人有着相应的责任。根据《中华人民共和国建设工程质量管理条例》，第 74 条：“建设单位、设计单位、施工单位、工程监理单位违反国家规定，降低工程质量标准，造成重大安全事故，构成犯罪的，对直接责任人员依法追究刑事责任。” 根据《中华人民共和国建设工程安全管理条例》，第 58 条：“注册执业人员未执行法律、法规和工程建设强制性标准的，责令停止执业 3 个月以上 1 年以下；情节严重的，吊销执业资格证书，5 年内不予注册；造成重大安全事故的，终身不予注册；构成犯罪的，依照刑法有关规定追究刑事责任。” 如果工地项目出现的问题比较小，一般是由证书管理机关，即当地的住建部门对建造师的资质证书进行吊销处理。
但是如果出现重大伤亡事故，那么就要追究刑事责任了。
重大责任事故罪 根据《中华人民共和国刑法》第 314 条第一款的规定：重大责任事故罪是指在生产、作业中违反有关安全管理的规定，因而发生重大伤亡事故或者造成其他严重后果的行为。
根据《中华人民共和国刑法》第 134 条的规定：工厂、矿山、林场、建筑企业或者其他企业、事业单位的职工，由于不服管理、违反规章制度，或者强令工人违章冒险作业，因而发生重大伤亡事故或者造成其他严重后果的，处三年以下有期徒刑或者拘役；情节特别恶劣的，处三年以上七年以下有期徒刑。
这里面就有项目经理，如果工地出现重大伤亡的安全事故，那么项目经理无论挂靠与否，是否参与到工程之中，名义上都是项目的第一责任人。会根据刑法处以对应的处罚。对于查项目经理，查建造师的挂靠行为，可以通过筑龙标事通查在建的方式查询，查看他最新项目的工期，就能判断有无在建或挂靠。
篇五：工程总承包epc项目经理证书含金量
7卷第1期2 0 0 9 年 1 月西安航空技术高等专科学校学报Journal of Xi’ an Aerotechnical CollegeVol127No11Jan . 2 0 0 9收稿日期 :2008211210作者简介 :王宗祥(1963 - ) ,男 ,陕西省扶风县人 ,现供职西安航空技术高等专科学校动力工程系 ,讲师(工程师) ,主要从事市政工程的教学与研究。论 EPC 工程总承包的优势及运作模式王宗祥(西安航空技术高等专科学校 动力工程系 ,陕西 西安 710077)摘 要 :本文介绍了 EPC总承包的几种模式 ,EPC 总承包的优势 ,从建设项目实施的全过程认真论证了以设计为龙头 EPC 总承包运作模式的科学性及可行性 ,并提出了 EPC 总承包的运作程序和招投标基本程序。关键词 :建设项目 ;EPC 工程总承包 ;运作程序中图分类号 :TU723 文献标识码 :A 文章编号 :100829233(2009)01200282041 引言建设项目的实施是一个复杂的系统工程 ,有其内在的客观规律 ,必须采用与之相适应的管理模式和管理方法去实现。建设项目的业主一般不直接管理项目建设 ,而是委托专门的工程公司或项目管理公司对几个阶段工作进行项目管理承包(PMC)再由项目管理承包商代表业主通过招投标 ,择优选定一个或几个(大型项目)工程公司对项目的设计、 采购、 施工进行总承包建设(EPC) 。EPC 工程总承包的优势在于可以利用以设计为龙头的工程公司利用自身优势在设计、 采购、 施工试运行全过程中 ,控制工程规模 ,降低工程造价 ,提高工程质量 ,缩短施工工期。同时在设计阶段既能积极引进新技术、 新工艺 ,又能考虑到施工的便于操作性。EPC总承包合同若采用固定合同 ,实现 EPC总承包 ,项目的投资费用一目了然 ,项目风险就彻底转移给 EPC总承包方。2 EPC 工程总承包的几种模式:(1) 设计采购施工总承包 (EPC —Engineering、Procurement、 Construction) EPC 总承包是指承包商负责工程项目的设计、 采购、 施工安装全过程的总承包 ,并负责试运行服务(由业主进行试运行) 。EPC总承包又可分为两种类型: EPC (max s/ c) 和 EPC(self - perform construction) 。EPC(max s/ c)是 EPC总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目 ,通常采用分包的形式将施工分包给分承包商。其合同结构形式是: EPC (self - perform construc2tion)是 EPC 总承包商除选择分承包商完成少量工作外 ,自己要承担工程的设计、 采购和施工任务。(2) 交钥匙总承包 (LSTK— Lump Sum TurnKey)交钥匙总承包是指承包商负责工程项目的设计、 采购、 施工安装和试运行服务全过程 ,向业主交付具备使用条件的工程。交钥匙总承包也可分为两种类型 ,其一是总承包商选择分承包商分包施工等工作 ,其二是总承包商自行承担全部工作 ,除少数必须分包的内容外 ,一般不进行分包。交钥匙总承包的合同结构与 EPC 工程总承包的合同结构是相同的。(3)设计、 采购、 施工管理承包(EPCM —Engi2neering、 Procurement、 Construction management) 设计、 采购、 施工管理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购 ,并负责施工管理。施工承包商与业主签订承包合同 ,但接受设计、 采购、 施工管理承包商的管理。设计、 采购、 施工管理承包商对工程的进度和质量全面负责。设计、 采购、 施工管理承包的合同
结构与 EPC 合同结构是相同的。项目投资仅占 5 %左右 ,因此在设计阶段实行限额设计 ,通过优化方案降低工程造价的效果十分显著。设计和施工的深度交叉 ,能够在保证工程质量的前提下 ,最大幅度地降低成本。同时 ,设计阶段属于案头工作 ,进行设计修改优化的成本是很低的 ,但是对项目投资的影响是决定性的。3 EPC 项目运作程序简介(1)确定方案。由招标人提出项目建设的必要性 ,确定项目需要达到的目标。(2)立项。由招标人向计划管理部门上报 《项目建议书》 或 《可行性研究报告》 ,取得批复文件或者同意进行项目融资招标的文件。(3)招标准备。由招标人完成以下工作: ① 成立项目办公室; ②聘请中介机构; ③研究项目技术问题 ,明确技术要求; ④ 准备资格预审文件; ⑤ 设计项目结构 ,落实项目条件; ⑥ 编写招标文件 ,制定评标标准。(4)资格预审。由招标人完成以下工作: ① 发布招标公告。②发售资格预审文件。③组织资格预审。④通知资格预审结果 ,发出投标邀请书。由EPC投标人完成以下工作: ①获取项目招标信息。② 购买资格预审文件。③编写并递交资格预审文件。(5)发布招标文件。由招标人完成以下工作: ①编写并发售招标文件。② 标前答疑 ,组织现场考察。③ 提借项目基础资料(按 EPC 投标人列出清单) 满足设计、 采购、 施工和开车的依据。由 EPC 投标人完成以下工作: ① 购买招标文件。② 研究招标文件 ,向招标人提问(列出基础资料清单 ,提出内容要求) 。③ 参加现场考察。④ 编制投标设计方案。⑤ 设计方案专家评审。⑥ 编制投标书施工方案。⑦ 施工方案专家评审。⑧主要设备厂家资质、 业绩考察评审。⑨ 施工单位资质、 业绩考察评审。⑩ 编制设备采购标的。装招标、 施工招标。专业分包、 草签合同。术投标书。λ ζ组成 EPC 投标书 ,并按时递交。(6)评标与决标。由招标人完成以下工作。①对有效标书进行评审。②选出中标候选人。EPCλ ϖ编制施工投标标的。λ ξ确定采购、 安装、 施工、 调试、λ ψ编制商务投标书。编制技λ ω 设备采购招标、 安投标人回答、 澄清评标委员会的提问。(7)合同谈判。由招标人和 EPC 投标人共同完成以下工作: ① 按照排序与中标候选人就全部合同和协议的条款和条件进行谈判 ,直至双方完全达成一致。② 草签 EPC 总承包合同和协议。(8)项目实施。由招标人完成以下工作: ① 协助工程公司实施项目。② 对项目的设计、 建议采购、 试车进行检查和监督。③对施工、 安装单位的确认。④ 对设备采购清单的确认 ,主要是厂家型号标准的确认。⑤ 对工程项目计划、 进度计划进行审批确认。⑥ 对专业分包的确认。⑦ 对开车计划调试方案的审批。⑧ 提供一切开车需要的水源、 电源、 气源。⑨ 提供被培训的人员。
⑩接受应该移交的设施。由EPC投标人完成以下工作: ① 设计与设计管理。以细化和优化为主线 ,主要对设计质量、 设计数据、 设计文件、 设计标准、 设计统一规定、 项目的基础资料和项目设计数据、 设备和散装材料清购文件的编制等方面进行管理与控制。② 设备采购控制。重点是按照采购与设计、 采购与施工、 采购与项目控制部门的接口 ,对项目采购计划和采购进度计划、 采买、 催交、 检验、 运输、 项目采购合同、 材料控制、 库房管理等方面进行管理与控制。③ 施工管理与控制。按照现场施工管理与公司管理部门与设计部门与采购部门的接口 ,对施工的招标投标、 施工计划、 施工工期、施工费用、 施工质量、 施工安全、 施工材料、 施工技术、 施工合同、 专业分包、 施工资料、 完工报告等方面进行管理与控制。④ 开车的控制与管理。设计、 采购、 施工的各项工作是工程建设的系统工程 ,任何一项工作的失误必然要反映到开车中来 ,有时会造成难以挽回的后果 ,因此 EPC 总承包在设计、 采购、 施工中已全面贯彻了试车的准备工作 ,在试车阶段重点是控制管理好开车计划 ,以开车计划的编制和阶段性计划为主要内容 ,操作手册和开车方案 ,人员培训主要包括生产工艺人员和辅助人员的培训 ,人员考核 ,预试车准备 ,预试车、 投料试车、 安全工作。4 EPC 总承包招投标的基本程序2003 年建设部发布文件要求:实行以设计为龙头的工程总承包试点工作。天津市对 EPC 总承包项目正处于一个试点阶段 ,具体操作方法如图 1 所示。(1)投资计划阶段。业主需准备营业执照、 注册证明、 验资报告、 土地使用证、 拟准备采用的投资计92 第 1 期王宗祥 :论 EPC 工程总承包的优势及运作模式
划等文件 ,向相关部门申请办理投资计划批准和代理单位协议。(2)项目备案。业主持以上资料和批准的投资计划到招标部门办理项目备案。(3) 项目报建。业主持以上资料、 已批准的规划、 招标代理单位的营业执照、 委托代理合同、 负责人资质在招标代理单位的陪同下在招标部门办理项目报建。图 1 投标邀请备案流程图 (4)招标方式确认。项目报建表上根据拟建设的项目不同 ,按国家规定批准拟采用公开招标还是邀请招标(EPC 总承包应为公开招标范围) 。(5)招标备案。代理持报建表和以上资料办理EPC 总承包招标和监理招标备案(业主可陪同) 。(6)公告备案。公开招标准备备案 ,代理准备投标邀请函(包括:工程内容、 招标对象、 有针对性) 。(7)报名备案。被招的 EPC 单位和监理单位分别进行备案(有针对性) 。(8)资格预审文件备案。在业主的陪同下 ,代理可对报名的乙方进行资格预审 ,并在招标部门备案。(9)招标文件备案。由代理根据业主的要求编写招标文件 ,业主应配合提供设计方案等技术文件 ,并在招标部门办理备案手续。(10)开标。资格预审结束后一般 20 天内在招标部门开标。(11)评标。评委为随机抽取 ,一般一天内评标完成。(12)中标结果备案。由招标部门公开宣布中标结果并备案。(13)甲乙双方在 15 日内完成合同条款并备案。(14)后续的工作应由中标的 EPC 总承包公司和监理公司在业主的配合下完成。5 EPC 总承包应用实例西安市江村沟垃圾填埋场始建于 2001 年 ,由渗滤液处理厂和填埋场组成 ,填埋场由大坝、 填埋工作区、 渗滤液收集系统、 降解气体收集系统、 地下水保护系统、 排水沟等组成 ,设计年限 20 年 ,日处理城市垃圾 3000 吨 ,是西安市城市垃圾的唯一处理场。经过几年的运行 ,截止到 2007 年 ,存在以下主要问题:① 垃圾大坝(原设计为土坝) 存在严重隐患 ,直接威胁大坝下游的渗滤液处理场。② 渗滤液收集系统排水不畅 ,导致渗滤液在坝前聚集 ,直接威胁大坝的安全。③ 排水沟设计不完善 ,雨水不能有效和及时排除。④ 渗滤液水质受季节变化较大 ,现有处理工艺处理不达标。鉴于以上原因 ,该项目得到西安市政府的高度重视 ,决定对西安市江村沟垃圾填埋场进行除险加固。由西安市建委牵头 ,固废处负责实施 ,采用 EPC 总承包的模式。经过公开招投标 ,决定由中国市政工程华北设计研究院工程总公司负责设计和施工。从项目的可行性研究、 施工图设计到施工 ,实行一条龙服务。充分利用设计优势 ,优化设计方案 ,顺利通过专家组的评审。2007 年 8 月正式开工 ,2008 年 3 月竣工并顺利通过西安市建委组织的验收。工程总投资 (不含渗滤液处理厂改造) 2100万元 ,比原计划节约资金 200 余万元。6 结论EPC工程总承包的这种运营模式有利于充分发挥设计在建设过程的主导作用 ,使工程项目的整体方案不断优化;有利于克服设计、 采购、 施工相互03西安航空技术高等专科学校学报第 27 卷
制约和脱节的矛盾 ,使设计、 采购、 施工各环节的工作合理交叉 ,确保工程进度和质量。同时 ,相应的专业化工程公司和项目管理公司有与项目管理和工程总承包相适应的机构、 功能、 经验、 先进技术、 管理方法和人力资源 ,对建设项目的前期策划与项目定义 ,对项目实施的进度、 费用、 质量、 资源、 财务、 风险、 安全等建设全过程实行动态、 量化管理和有效控制 ,有利于达到最佳投资效益 ,实现业主所期待的目标。对于建设项目投资大、 技术含量高、 工程建设复杂、工期要求紧、 施工风险高的建设项目建议采用 EPC工程总承包模式。参 考 文 献[1] 王伍仁. EPC工程总承包管理[M]. 北京 :中国建筑工业出版社 ,2008 :32245.[2] 中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会.GB/ T 50358 - 2005 建设项目工程总承包管理规范[M].北京 :中国建筑工业出版社 ,2005.[3] 李玉宝.国际工程项目管理[M]. 北京 :中国建筑工业出版社 ,2006 :47262.[责任编辑、 校对 :徐 行]Superiority and Operative Mode of EPC Project’ s TurnkeyWA N G Zong2xiang(Department of Dynamic Engineering , Xi’ an Aeronautical College ,710077 , Xi’ an , Shaanxi , China)Abstract :The essay introduced modesof turnkey , superiority of EPC , earnestly probated feasibility as to design2ing orientated ideology and EPC turnkey operative mode via the project’ s execution process , and promotedEPC turnkey’ s basic executing and bidding program.Key Words:Constructive Project ; EPC Project Turnkey; Executive Program(上接第 23 页)Purging Confirming of the Commercial Air2ConditionerL UO Xin2feng , DU Fang2li(Department of Dynamic Engineering , Xi’ an Aeronautical College ,710077 , Xi’ an , Shaanxi , China)Abstract:With the systematic statement of air filter’ s function in commercial air - conditioner and accuratelydefining significance and necessity of filter purging , along with the real detecting and analysison two air - condi2tioners’blower maintenance , the essay concluded that using the increased quantity of deviation to confirm theoptimizing purging time , thus provided data support for commercial air - conditioner’ s maintenance.Key Words:Commercial Air - Conditioner ; Filter ; Blast Volume13 第 1 期王宗祥 :论 EPC 工程总承包的优势及运作模式
篇六：工程总承包epc项目经理证书含金量
总承包（EPC、PMC 等）的概念！
工程总承包这种方式在目前的国内正处于实践和发展中，人们对工程总承包的概念尚缺乏足够的认识。一般人会简单地认为，工程总承包就是先签一个总包合同，然后再压低价格全部分包出去。甚至有人错误地将工程总承包等同于施工总承包。
工程总承包≠ 施工总承包 工程总承包是工程技术水平、项目管理水平以及企业融资能力的充分体现。一些国际上通行的建设项目组织实施方式在我国逐渐推广，包括工程总承包方式（EPC）、工程项目管理承包方式(PMC)，已经不完全是设计、施工分别招标、工程分阶段承包的概念。
北京 2008 年奥运会工程中，将有 80%的项目采用融资承包方式。作为承担工程总承包的承包商更是一种新型的企业，在组织结构和服务功能上都具有明显的特点。
所以，在讨论我国工程总承包事业发展的同时，首先讨论工程总承包的概念和工程总承包商（工程公司）。
工 程 总 承 包 概 念 和 工 程 公 司
工程总承包是项目业主为实现项目目标而采取的一种承发包方式。在总承包合同下，业主把工程项目的设计、采购、施工、试运行等任务，采用固定总价的方式，全部承包给一家有工程总承包能力的总承包商，由总承包商负责对工程项目的进度、费用、质量、安全等进行管理和控制，并完成合同规定的项目目标。
建设部颁发的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，给工程总承包的定义为：“工程总承包是指从事工程总承包的企业
受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。” 工 程 总 承 包 模 式
业主将工程“设计、施工、供应”委托给一个承包商。
工程总承包是国际通行的大中型工程项目的组织实施方式之一。世界公认的 FIDIC 合同条款中，设计-建造合同（Design-Build,简称 D-B）方式和设计-采购-施工/交钥匙合同（Engineering、Procurement、Construction/Turnkey,简称 EPC/Turnkey）方式，均属于工程总承包方式。
根据项目特点和项目业主的需要，工程总承包的范围有所不同。按照国际上项目阶段划分方法，工程总承包的范围可以从项目决策开始，直到交付业主运营，也可以从方案设计、基础设计或详细设计开始到交付使用。
工 程 总 承 包 项 目 的 运 作 过 程
1．业主在项目立项后就进行工程招标。
业主委托咨询公司按照项目任务书起草招标文件。在招标文件中，有合同条件、业主要求和投标书格式等文件。业主要求作为合同文件组成部分，它在工程的实施过程中有特殊的作用。它是承包商报价和工程实施最重要的依据。
业主要求主要描述工程的目标（竣工工程的功能、范围、质量和范围要求，要求承包商提供的物品）、设计和其他技术标准，以及对承包商工程的具体要求，如要求达到的预期目的，在现场的其他承包商，放线的基准点、线和标高，环境约束，业主设备和免费使用的材料，现场可供的水电燃气和其他服务，要求送审的承包商文件，技术标准和建筑法规，对业主人员的操作培训，竣工图和工程的其他记录，操作和维修手册，为业主人员提供设施，工程的检验、试验、竣工试验、竣工后试验等的要求责任等。
2．承包商提出投标文件和报价。
承包商的投标文件可能包括投标书、工程总体范围的描述、项目的总体实施工作计划、进度计划、项目管理组织计划、工程估价文件等。投标文件和报价是在对合同条件、业主要求和业主提交的其他文件的分析、理解，对环境作详细调查，向分包商、设备和材料的供应商询价的基础上，结合承包商的过去工程的经验作出的。
3．设计和计划过程。
在业主确定承包商中标，签订合同后，承包商再按照合同条件和业主要求进行方案设计、详细设计（施工图设计），并做相应的施工和供应计划。承包商每一步设计和计划的结果以及相关的“承包商文件”都须经业主审查批准。与承包商文件相关的工程在业主的审核期满前不能开工。
承包商文件是总承包合同中专门定义的。包括计算书、计算机程序，软件、图纸、手册、模型、以及其他技术文件；为满足所有规章要求的报批文件、竣工文件、操作和维修手册 4．合同文件的履行。
承包商按照合同条件、业主批准的设计和承包商文件要求进行工程的供应和施工，为业主培训操作人员，完成承包商的合同责任。
5．工程接收和保修。最终工程竣工，业主验收工程，承包商在缺陷责任期完成工程的缺陷维修责任。
国际上的工程公司具有很强的工程设计能力，但不同于我国以往的设计院，工程公司的项目运作和项目管理能力比我们原来的设计院强得多。国际上的工程公司具有很强的施工组织和现场管理能力，但却不同于我国传统的施工企业，它一般不拥有施工队伍。施工业务主要分包给当地各种专业施工公司完成。
工程公司是一种专营工程项目的智力密集型企业，他们的组织机构、服务功能、专业人员、工作程序、技术和方法都是为实施项目而存在。
工 程 公 司 具 备 以 下 特 点 ：
1.专营（或主营）工程项目。企业收入主要靠为业主提供实施项目的服务来实现；
2.具有很强的项目管理、工程设计、采购、施工、试运行能力。不仅如此，工程公司在工程咨询和项目管理方面的业务能力也很强。但是按照国际惯例，承担工程咨询或项目管理的工程公司，通常不能再承担同一项目的工程总承包； 3.具有与工程总承包业务相适应的组织机构； 4.拥有配套的项目管理专业人才。国外工程公司一般都设有相应的项目管理专业岗位，包括：项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、开车经理、质量控制经理、进度计划工程师、费用控制工程师、合同管理、财务管理、法律等； 5.拥有完善的项目管理体系。包括项目管理组织结构、项目管理程序文件、项目管理作业指导文件、岗位工作手册、项目管理必须的资源和计算机软件系统等； 6.应用先进的项目管理技术十分到位。例如应用工作分解结构进行项目范围的管理；应用赢得值原理进行项目费用/进度综合控制，还有风险管理、索赔管理、合同管理、文件管理等； 7.具有与工程公司业务相适应的融资能力。工程总承包往往需要垫资或协助业主借贷资金，需要有开具履约保函，甚至需要具有组建 BOT 项目公司的能力。如果不具备上述七项条件，很难称得上是工程公司。
篇七：工程总承包epc项目经理证书含金量
总承包（ EPC ）项目经理中国国家人事人才培训网（人力资源和社会保障部事业单位人事服务中心主办）人力资源和社会保障部部属党政机关单位政策背景、解读与总结目录工程总承包项目介绍工程总承包（EPC）项目经理介绍颁证单位介绍
工程总承包历史政策背景80 年代初，开始推行工程总承包和项目管理工作；政策1：1984 年 9 月，国务院印发了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》（国发 [1984]123 号）；政策2：1984 年 12 月，国家计委、建设部联合发出关于印发《工程承包公司暂行办法》的通知（计设 [1984]2301 号）；政策3：1987 年 4 月，国家计委、财政部、中国人民建设银行、国家物资局发出了《关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知》（计设 [1987]619 号），成立 12 家试点单位；政策4：1992年4月3日，建设部颁发了《建设部关于印发《工程总承包企业资质管理暂行规定》》（建施字第189号）；政策5：1992 年 11 月，建设部颁发了《设计单位进行工程总承包资格管理有关规定》（建设 [1992]805 号）；政策6：1999 年 8 月，建设部印发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设 [1999]218 号）；政策7：2000 年 5 月，国务院又转发了外经贸部、外交部、国家计委、国家经贸委、财政部、人民银行等六部委制定的《关于大力发展对外承包工程的意见》（国办发 [2000]32 号）；政策8：2003 年 2 月，建设部发《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市 [ 2003]30 号）；政策9：2004 年 12 月，建设部发《建设工程项目管理试行办法》 （建市2004[2004]200 号 ）。
最新政策No.1
中共中央国务院《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》
2016 年 02 月 06 日强调：
深化建设项目组织实施方式变革
凸显出国家推动工程总承包的决心推广工程总承包制；加强建筑市场监管；严厉查处转包和违法分包等行为；推进建筑市场诚信体系建设。具体以下4 4 项改革方向
最新政策No.2
国务院办公厅《关于促进建筑业持续健康发展的意见》
国办发〔 2017 〕 19 号2017 年 02 月 21 日提出：
加快推行工程总承包装配式建筑原则上应采用工程总承包模式；政府投资工程应完善建设管理模式，带头推进工程总承包。具体要求
最新政策No.3
中共中央国务院
住房和城乡建设部
国家发展改革委《关于印发房屋建筑和市政基础设施项目工程
总承包管理办法的通知》建市规〔 2019 〕 12 号2019 年 12 月 23 日发布， 2020 年3 3 月1 1 日起施行
核心要点1 1 ：工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体。工程总承包单位应当具有相应的项目管理体系和项目管理能力、财务和风险承担能力，以及与发包工程相类似的设计、施工或者工程总承包业绩。核心要点2 2 ：设计单位和施工单位组成联合体的，应当根据项目的特点和复杂程度，合理确定牵头单位，并在联合体协议中明确联合体成员单位的责任和权利。联合体各方应当共同与建设单位签订工程总承包合同，就工程总承包项目承担连带责任。核心要点3 3 ：工程总承包单位应当设立项目管理机构，设置项目经理，配备相应管理人员，加强设计、采购与施工的协调，完善和优化设计，改进施工方案，实现对工程总承包项目的有效管理控制。第一次明确要点双资质或者联合体模式；联合体需要有牵头单位；具备项目管理体系；设立项目管理机构并配备专业人员；
2020年08月28日，住房和城乡建设部、教育部、科技部、工业和信息化部、自然资源部、生态环境部、人民银行、市场监管总局、银保监会等九部门联合印发《关于加快新型建筑工业化发展的若干意见》意见指出：大力推行工程总承包。新型建筑工业化项目积极推行工程总承包模式，促进设计、生产、施工深度融合。引导骨干企业提高项目管理、技术创新和资源配置能力，培育具有综合管理能力的工程总承包企业，落实工程总承包单位的主体责任，保障工程总承包单位的合法权益。
最新政策No.4
房屋建筑和市政基础设施项目均需采用工程总承包模式项目市场大国务院、发改委与住建部发布多项法规推动工程总承包模式正规化推广力度大最新政策内容明确工程总承包与全过程工程咨询是未来建筑行业新方向明确方向具备项目管理体系成立项目管理机构并配备对应专业人员明确资质可为业主负责可为总承包方负责项目前期和后期均重要机会更大政策总结
依照《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》要求：工程总承包单位应当设立项目管理机构，设置项目经理，配备相应管理人员 ，加强设计、采购与施工的协调，完善和优化设计，改进施工方案，实现对工程总承包项目的有效管理控制。工程总承包项目经理应当熟悉工程技术和工程总承包项目管理知识以及相关法律法规、标准规范。为进一步提高工程总承包项目管理专业技术人员理论与技能水平，经调查研究，专家论证，人力资源和社会保障部部署单位中国国家人事人才培训网决定开展工程总承包 （ EPC ）项目经理专 业技术人员培训及认证考试。
项目简介 工程总承包（EPC）项目经理中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/
工程总承包（ EPC ）项目经理
官方立项2019 年 12 月 23 日中华人民共和国国家发展和改革委员会联合中华人民共和国国家住房和城乡建设部共同印发《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》，其目的是旨在完善和规范我国工程总承包行业标准，同时推动我国工程总承包模式健康发展。在国家相关部门对工程总承包模式的大力推动下，配备相应的专业技术人员必不可少
。因此为响应国务院、国家发改委以及住建部文件要求，由 中国国家人事人才培训网 开展工程总承包(EPC) 项目经理专业（职业）技能培训暨认证工作正式拉开帷幕 。中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/
中国国家人事人才培训网机构背景中国国家人事人才培训网 （http://chinanet.mohrss.gov.cn/、www.chinanet.gov.cn ）由人力资源和社会保障部事业单位人事服务中心主办中心主办，是人力资源和社会保障部部属党政机关单位。按照国务院办公厅关于做好政府网站季度抽查工作的有关要求，人力资源社会保障部办公厅每季度对部属政府网站进行抽查，2020年第二季度对中国国家人事人才培训网（www.chinanet.gov.cn ）抽查情况为合格 。http://www.chinanet.gov.cn/
中国国家人事人才培训网各省人社厅关于鼓励专业技术人员通过中国国家人事人才培训网参加职业技能培训的相关文件http://www.chinanet.gov.cn/
中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/中国国家人事人才培训网官方备案信息中国国家人事人才培训网官方备案信息
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工程总承包（ EPC ）项目经理即按照合同约定对工程建设项目的决策、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包负责人政策背景2019年12月23日中华人民共和国国家发展和改革委员会联合中华人民共和国国家住房和城乡建设部共同印发《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》
第三章 第19条明确规定总承包单位需要设立管理机构和项目经理行业背景 资质要求2019年12月23日中华人民共和国国家发展和改革委员会联合中华人民共和国国家住房和城乡建设部共同印发《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》
第一章 第2条从事房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包活动适用工程总承包（EPC）项目经理做为相应专业人员担任工程总承包项目经理的必备条件，其专业技术人员岗位已纳入职业技能等级岗位统一规划，经资质审查合格并经培训考核合格者，由中国国家人事人才培训网（人力资源和社会保障部事业单位人事服务中心主办）颁发工程总承包（EPC）项目经理专业（职业）技能培训合格证书，持证人纳入中国国家人事人才培训网人才数据库。
工程总承包 是项目业主为实现项目目标而采取的一种承发包方式。工程总承包项目管理师，即按照合同约定对工程建设项目的决策、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包负责人，通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。工程总承包（ EPC ）项目经理 是工程总承包单位在工程总承包项目的总负责人，也是相关人员担任工程总承包项目经理的必备条件之一。工程总承包（EPC）项目经理师对工程总承包项目进行全面全过程管理。主要任务是协调对接各方资源，在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目团队完成全部项目工作内容，达到业主要求。项目概述
各地政府建设项目监管部门、工程交易中心、投资项目评审中心；各业主单位从事项目管理、合同管理、工程项目建设、开发、审计等相关部门人员；各建筑施工企业、工程公司、总承包公司、设计院、成套设备公司、国际招标公司、设备材料供应商、律师事务所及各公司的总经理、副总经理、部门经理、项目经理、市场开发、法务专员等相关部门负责人、参与EPC项目管理的所有管理者。工程总承包（ EPC ）项目经理涉及领域中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/
初级工程总承包（EPC）项目经理一、中专以上学历； 二、大专以上在读生凭在籍证明； 三、从事工程建设相关工作三年或三年以上。（以上条件需满足其中一条）中级工程总承包（EPC）项目经理一、大专或者大专以上学历； 二、取得初级证书满2年；三、从事工程建设相关工作五年或五年以上。（以上条件需满足其中一条）高级工程总承包（EPC）项目经理一、本科或本科以上学历或取得同等学历学位；二、取得过一个或以上工程建设相关行业职业资格类证书； 三、从事八年以上工程建设相关行业工作；四、取得中级证书满1年；五、工程建设相关行业管理层人员（需开具在职证明）。（以上条件需满足其中二条或二条以上）报考条件中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/
颁证单位经资质审查合格并经培训考核合格者，由中国国家人事人才培训网（人力资源和社会保障部事业单位人事服务中心主办）颁发工程总承包（EPC）项目经理专业（职业）技能培训合格证书，持证人纳入中国国家人事人才培训网人才数据库。本证书可做为劳动者 上岗从业 、 考核、能力评价、聘用 和 继续教育 学时等的重要参考依据。注：证书无中国国家人事人才培训网钢印 无效中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/
中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/人才入库培训考试合格者，由人力资源和社会保障部部属单位中国国家人事人才培训网认证并颁发相应专业的《工程总承包（EPC）项目经理》专业（职业）技能培训合格证书，纳入中国国家人事人才培训网人才数据库。
中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/证书查询步骤第一步：打开人力资源和社会保障部官网：http://www.mohrss.gov.cn/ 并于人社部部属网站选择中国国家人事人才培训网并点击进入第二步：点击人才数据库并进入，查询证书信息
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