epc工程项目经理总结9篇epc工程项目经理总结 1项目管理办法一、总则（一）目的为贯彻“打造精品工程”经营理念，防范履约风险，优化公司内部资源配置，强化员工责下面是小编为大家整理的epc工程项目经理总结9篇,供大家参考。
篇一：epc工程项目经理总结
项目管理办法 一、总则 （一）目的 为贯彻“打造精品工程”经营理念，防范履约风险，优化公司内部资源配置，强化员工责任和激励，建立项目责任制管理体系，项目管理达到规范化、程序化、科学化，从而有效加强项目建设进度，提高工程质量，特制定本办法。（二）适用范围 本办法适用于公司所有的 EPC 和 EP 项目，包含公司自营项目、联合体项目和委托实施项目。
二、项目组织 （一）项目团队构成及其职责 项目团队由项目经理和专业小组构成。
项目经理是项目第一责任人，代表公司组织实施项目管理工作，执行公司管理制度，维护企业的合法权益。主要负责组织编写项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度，与公司确认和签订《项目管理目标责任书》，并进行目标分解，对项目的安全、质量、进度、成本和回款负总责。项目经理在授权范围内负责与项目干系人的协调，解决项目实施中出现的问题，对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制。负责组织进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议，进行技术、合同交底工作，编制项目目标管理计划，确定项目控制基准，对项目人员进行考核评价，进行项目总结，负责项目的管理收尾和合同收尾工作。每年末或项目结束后，项目经理须向公司提交年度或项目工作述职报告。
商务小组、设计小组、采购小组和施工小组，统称专业小组。在项目经理的统一安排下，执行相应的项目任务。专业小组在项目范围内，对项目经理负责，接受项目经理考核。
商务小组职责：负责项目合同的商务谈判及货款回收工作。
设计小组职责：负责编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细的工程设计文件提供完整正式的设计图纸，对图纸的设计意
2 图、技术特点、技术要求及质量标准作出项目的设计交底并答疑。
采购小组职责：负责采买、催交、监造、检验、运输、与施工办理交接手续。
施工小组职责：负责施工开工前的准备工作，现场施工、调试、培训，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，对试运行进行指导和服务，缺陷消除等工作。
（二）项目团队组建 项目经理采取推荐制，由部门负责人以上的人员推荐至项目管理中心，总经理综合推荐意见后形成初步提名，经公司总经理办公会研究同意后任命。原则上，项目经理不得兼任部门负责人职务，特殊情况须经总经理办公会研究确定。
项目经理在项目决算前不得离职。如因项目经理离职对公司造成重大损失的，公司保留追诉法律责任的权利。
专业小组人选由项目经理与技术研发部、采购管理部、工程管理部、商务部负责人协商提名，经公司分管领导审核确认后，由公司总经理办公会统一研究确定，并公布任职文件，同时提交项目管理中心、行政人资部和财务管理部作为考核激励依据进行备案。
在项目实施过程中，项目经理有权对专业小组的人员作出调整，由公司分管领导审核确认，并报项目管理中心、行政人资部和财务管理部备案。
三、 项目管理目标责任书 公司实行项目管理目标责任制，在项目经理任命后，项目管理中心应与项目经理明确项目实施的经营目标和经营责任，并签订确认《项目管理目标责任书》作为考核项目经理和项目部的依据。
项目管理目标责任书包括以下主要内容：
1 .规定应达到的项目安全目标、质量目标、费用目标和进度目标等。
2 .明确公司各职能部门与项目部之间的关系。
3.明确项目经理的责任、权限和利益。
4.明确项目所需资源及计算方法，公司为项目提供的资源和条件。
5 .公司对项目部人员进行奖惩的依据、标准和办法。
6.项目经理解职和项目部解体的条件及方式。
7.在公司制度规定以外的、由公司法定代表人向项目经理委托的事项。
3 四 、项目策划 （一）一般要求 项目筹备组应在项目初期阶段开展项目策划工作，并编制项目管理计划和项目实施计划，形成《项目策划书》（或《施工组织设计》）。项目策划应结合项目特点，根据合同和业主的管理要求，统筹考虑，明确项目目标和工作范围，构思经营方案，明确执行主体和权责、风险的承担以及采取的应对措施，确定项目各项管理原则、措施和进程。
（二）策划内容 项目策划应满足合同要求，同时应符合工程所在地对社会环境、依托关系、项目干系人需求以及项目对技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护、相关政策和法律法规等方面的要求。《项目策划书》由项目经理负责组织编制，经公司相关负责人审批，并经业主方认可。项目部应对项目实施过程中的执行情况进行动态监控，项目结束后，项目经理应组织项目部对项目实施计划的编制和执行进行分析和评价，并把相关活动的结果整理归档。
项目策划的主要内容应包括：
1.对项目的战略目标（整体目标）； 2.项目管理（实施）的组织模式； 3.主要实施和分包方案； 4.项目总进度计划； 5.项目团队的推荐人选及分工； 6.设备物资采购、资金、保函、保险安排意见； 7.安全和应急事项管理等。
（三）在《项目策划书》获得到批准后，组建项目部，项目经理组织项目团队立即着手编制项目实施的计划并制订项目管理的目标，为公司《项目目标管理责任书》的编制提供依据。
五 、 项目设计管理 设计管理由设计经理负责，设计小组成立后，负责请购文件的编制、报价技术评审和技术谈判、供应商图纸资料的审查和确认等工作。
4 项目设计小组的主要工作内容有：
1.负责编制项目设计任务书； 2.负责参与项目设计分包招标、合同签订； 3.负责项目设计文件审核、报批； 4.负责项目设计优化及设计进度控制； 5.负责项目设计分包单位的协调和管理； 6.负责报送项目设计进度、工作资料等信息。
设计经理或项目经理负责组织编制设计执行计划，经公司职能部门评审后，由项目经理批准实施。
设计执行计划应满足合同约定的质量目标和要求，同时符合项目总进度计划要求，满足设计工作的内部逻辑关系及资源配置、外部约束等条件，与工程采购、施工和试运行的进度协调一致。
设计实施阶段设计小组应按项目设计评审程序和计划进行设计评审工作，并与采购和施工小组进行有序的衔接并处理好接口关系。初步设计文件应满足主要设备、材料订货和编制施工图设计文件的需要；施工图设计文件应满足设备、材料采购，非标准设备制作和施工以及试运行的需要。
设计选用的设备、材料，应在设计文件中表明其规格、型号、性能、数量等技术指标，其质量要求应符合合同要求和对应国家现行相关标准的有关规定，并对采购小组和施工小组进行技术交底或培训工作。
项目实施阶段设计经理应组织检查设计执行计划的执行情况，分析进度偏差，并制定有效措施。设计进度的主要控制点一般应包括：
1.设计各专业间的条件关系及其进度。
2.初步设计完成和提交时间。
3.关键设备和材料请购文件的提交时间。
4.进度关键线路上的设计文件提交时间。
5.施工图设计完成和提交时间。
6.设计工作结束时间。
设计收尾阶段设计经理应组织编制设计完工报告，并参与项目完工报告编制工作，将项目设计的经验与教训反馈给项目管理中心及相关职能部门。
5 六、项目采购管理
项目采购管理由采购经理负责，由采购小组负责实施，采购工作应按项目的技术、质量、安全、进度和费用要求，优选公司供应商资源库中优质供应商以获得所需的设备、材料及有关服务。
采购小组应对新进供应商进行资格预审，并对供应商进行管理评价工作，协助公司采购管理部健全公司供应商资源库。采购小组采购过程中可根据实际采购工作需要对采购工作流程及其内容进行优化调整，并应符合项目合同要求。
项目采购工作应按下列程序实施：
1. 根据项目采购策划，编制项目采购执行计划； 2. 采买； 3. 对所订购的设备、材料及其图纸、资料进行催交； 4. 依据合同约定进行检验； 5. 运输与交付； 6. 仓储管理； 7. 现场服务管理； 8. 采购收尾。
采购计划应由采购经理负责组织编制，并经项目经理批准后实施。采购小组应按采购执行计划开展工作，采购经理应对采购执行计划的实施进行管理和监控。
采买工作应包括接收请购文件、确定采买方式、实施采买和签订采购合同或订单等内容。
采购经理应组织采购小组根据设备、材料的重要性划分催交与检验登记，确定催交与检验方式和频度，制定催交与检验计划并组织实施。重要、关键设备应驻厂监造。
采购小组应依据采购合同约定的交货条件制定设备、材料运输计划并实施，并依据采购合同约定对包装和运输过程进行监督管理。对国际运输，应依据采购合同约定、国际公约和管理进行，做好办理报关、商检及保险等手续。负责落实接货条件，编制卸货方案，做好现场接货工作。设备、材料运至指定地点后，接收人员应对照送货单清点、签收、注明设备和材料到货状态及其完整性，并填写接收报告并归档。
6 项目部应在施工现场设置仓储管理人员，负责仓储管理工作。仓储管理工作应包括物资接收、报关、盘库和发放，以及技术档案、单据、账目和仓储安全管理等。仓储管理应建立物资动态明细台账，所有物资应注明货位、档案编号和标识码等，并进行定期核对工作保持账物相符。仓储管理执行公司物资发放制度，根据批准的领料申请单发放设备、材料，办理物资出库交接手续。
项目部应按照合同变更程序进行采购变更管理，采购小组应预测相关费用和进度，进行合同变更内容的实施和控制。
七、项目施工管理 施工管理由施工经理负责，施工执行计划由施工经理组织施工小组编制，经项目经理批准后，报业主单位确认。
施工采用分包时，项目经理应在施工执行计划中明确分包范围、分包商的责任和义务。
施工小组应负责施工进度控制、费用控制、质量控制、安全管理、现场安装管理工作，并对施工过程中发生的设计变更和施工方案重大变更履行审批程序，配合项目经理对质量、安全、费用、进度、职业健康和环境保护等影响进行评估、实施和控制。
项目试运行管理由施工经理负责。施工小组负责试运行执行计划的编制，试运行准备、人员培训、试运行过程指导与服务等，负责组织工程项目施工现场的竣工验收和移交工作，整理完整的项目施工档案。
项目部应配合业主单位进行试运行前的准备工作，确保按设计文件及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，以及生产管理和操作人员的理论培训、模拟培训和实际操作培训等培训服务工作。
项目施工管理如果是直接组织现场施工安装，则应包括以下一些内容：
1.根据工程总进度计划，制订具体的安装作业计划并组织实施。
2.编制施工方案，对方案的技术规范适应、环境影响、施工手段等要素，应与工程师讨论后获得批准，并组织实施。
3.协调和处理分包商和各专业施工单位的关系，使之相互配合和衔接。
4.与现场监理工程师直接交往，直接接受监理工程师的指示。但对于涉及工程变更和影响成本的重大问题，要反馈公司项目管理中心研究处理。
7 5.做好材料的仓储、保管、发放与回收，搞好设备的使用、保养维护和修理。
6.核定与控制材料的使用，降低消耗定额，节约用料。
7.招聘和雇佣工人，合理安排劳动组织，充分发挥劳动效率，降低工耗。
8.做好工资的核定和发放。
9.做好各项工程记录，包括成本记录及工程索赔所需的记录及证据、工程日志、日报和工程照片等。
10.做好工程计量和已完工程统计报表，以便计算和催要工程进度付款。
11.为保证工程质量，制订确保质量的措施并保证实施，处理工程质量问题。
12.进行工地的行政管理和日常生活管理。
13.积累和整理工程竣工移交报告的原始资料，积累和总结工程定额原始资料等。
八、项目进度 管理 项目部应建立项目进度管理体系，按合理交叉、相互协调、资源优化的原则，对项目进度进行控制管理，对进度控制、费用控制和质量控制等进行协调管理。
项目分进度计划应由项目经理组织设计经理、采购经理、施工经理编制，根据项目工作分解结构逐级分解，项目进度控制宜采用赢得值管理、网络计划和信息技术。
项目进度管理的主要内容包括：
1.项目经理应组织建立完善计划管理体系和进度保证措施，并报业主方审批； 2.至少配备一名专职或兼职计划工程师，统筹各类计划控制、报表管理； 3.根据技术协议的供货范围清单编制符合合同要求的主要部件的供货计划，作为合同工期； 4.在设备合同生效一个月内，项目经理应组织项目团队编制详细的三级进度计划（L3 计划），三级进度计划的内容至少应包括：
（1）配合初步设计的图纸交付计划，列出图纸目录及完成时间，并加载工时资源和技术资料清单及计划； （2）详细设计阶段各部件的详细设计、材料采购、制造、检验/试验、整改、包装、运输计划； （3）外购件的采购、进场计划；
8 （4）第三国直接运输至项目现场部分的采购、制造、运输计划（如有）； （5）提供给现场的安装、运行文件的设计、交付计划； （6）三级计划采用 P6、MS project 或者 Excel 软件编制，至少包括每一作业项目的计划开始、计划完成时间和实际时间、实际完成时间，并加载工时和各作业间逻辑关系。
（7）三级计划同时提交 PDf 版和可编辑的电子版。
5.每月 28 日前，向项目管理中心提交月度进度报告并进行进度更新。
6.项目部应通过月报、周报等正式文件，及时、准确向公司项目管理中心及公司相关职能部门提供设备计划和实际进度信息、存在问题等，如供应商原因导致设备预计延迟交货，项目部应第一时间通知公司协商处理。
7.项目部提供的进度计划及月报、周报信息的及时性、准确性及编制质量将纳入公司对项目部的考核评价管理。
项目部应按合同变更程序进行计划工期的变更管理，项目部应根据项目进度计划对设计、采购、施工和试运行...
篇二：epc工程项目经理总结
理工大学工商管理硕士（MBA）学位论文 II 摘要 项目经理是海外 EPC 工程项目项目执行成败的核心资源， 其自身能力素质及企业对项目经理队伍的培养发展能力， 直接影响海外项目的执行管理水平、 决定海外业务的可持续发展。
海外 EPC 石油工程项目依然面临项目经理人才短缺、 整体素质薄弱、项目执行管理水平不高等发展瓶颈， 深受项目经理人才评价指标体系不完善、 培训和发展依据不充分等因素制约。
因此， 加快海外高素质项目经理人才队伍建设， 以识别项目经理能力素质要素为突破口， 并以此为基础构建海外 EPC 石油工程项目经理能力素质模型， 加快人才甄选、 聘用、 培养、 激励和评价体系创新， 是适应当前竞争形势和未来发展要求的必然选择。
本文首先概述和对比分析了国际项目管理专业资质基准、 项目经理资质认证标准体系， 作为构建海外 EPC 石油工程项目经理能力素质模型的参考理论基础； 然后， 通过调研问卷、 人员访谈等调研及实证分析方式确定海外 EPC 石油工程项目管理的重点， 并对海外 EPC 石油工程项目经理管理中存在的问题进行了提炼和总结， 作为构建海外 EPC 石油工程项目经理能力素质模型的现实背景和落脚点； 其次， 本文设计了项目经理能力素质模型的框架， 并对项目能力素质进行了评价层级划分， 进行了评价指标的量化拟定， 对构建的项目经理能力素质模型进行验证， 验证结果表明本文构建的海外 EPC 石油工程项目经理能力素质模型客观有效地的反映了企业项目经理能力素质的基本现状； 最后， 本文提出了海外项目经理能力素质模型应用的操作流程和实例，用以阐述说明本模型在企业内的实际应用价值。
对我国同类企业培养和评价海外项目经理人才、 提升海外项目执行管理水平、 提高企业国际竞争力也具有一定的参考价值。
关键词：
海外 EPC 石油工程； 项目经理； 能力素质模型； 指标体系
北京理工大学工商管理硕士（MBA）
学位论文 III Abstract Project Manager is the key resource of successfully running overseas EPC projects.
The qualities of them and capabilities of developing their qualities inside employers directly determine the management performance of overseas EPC petroleum engineering projects and sustainable development of overseas businesses.
Chinese overseas EPC petroleum project is still facing tough challenges from shortage of high-end project managers, less competitiveness of project manager groups, poor management performance of overseas EPC projects, and deeply restricted by imperfection of project manager evaluation system and inadequacy of training and development baselines.
Therefore, , it’s inevitable steps to find out compentence factors of project managers, construct competency model and innovate selection, training, incentive and evaluation systems upon it so as to accelerate the development of high-end overseas project manager group and to meet the need of current competitive situation and future development of the company. First of all, this article provides an overview and comparative analysis of the international project management benchmarks, project manager qualification standards of professional qualification system, being used as the theoretical referential basis to construct competency model of EPC petroleum engineering project manager. And then, the author shows the management focus of overseas EPC petroleum engineering projec through questionnaires, interviews and empirical analysis, lists the management problems existing inside, which being used as background and initiates to conduct this research work.
Secondly, the author designs the project manager competency model framework, classifies the quality-level for better evaluation, quantizes the evaluation indicators, and tests authentication of set model and its indicators, the result of which proves the effectiveness of model and its indicators in objectively reflecting the current situation and state of project managers competencies of selected research targets.
Finally, the author proposes the procedure and the case to apply overseas project manager competency model so as to show the practical value of this study results.
This article may also be certain referential value for same type of Chinese companies going abroad in developing and evaluationg project managers, raising maangement level and enhanching competitiveness in globle market.
Key Word：
Overseas EPC petroleum engineering; Project manager; Competency model
北京理工大学工商管理硕士（MBA）
学位论文 IV 目录 研究成果声明 ............................................................................................... I关于学位论文使用权的说明 ...................................................................... I摘要 .............................................................................................................. IIABSTRACT ............................................................................................... III目录 ............................................................................................................ IV第 1 章 绪论 ................................................................................................ 11.1 本文研究背景与意义 ...................................................................................... 11.1.1 研究背景及问题的提出 ....................................................................... 11.1.2 本文研究目的及意义 ........................................................................... 31.2 国内外研究现状 .............................................................................................. 61.2.1 能力素质模型方法的起源 ................................................................... 61.2.2 能力素质模型研究的主要方面 ........................................................... 81.3 本文研究思路与内容 ...................................................................................... 91.3.1 研究思路 ............................................................................................... 91.3.2 研究内容 ............................................................................................. 10第 2 章 理论基础 ...................................................................................... 122.1 项目经理能力素质基准与要素分析 ............................................................ 122.1.1 国际项目管理专业资质基准 ICB3.0 ................................................. 122.1.2 PMP 认证基础——PMBOK ............................................................... 132.1.3 其他对项目管理能力的研究成果 ..................................................... 162.2 构建项目经理能力素质模型的参考标准 .................................................... 182.2.1 国际项目管理专业资质认证标准 ..................................................... 192.2.2 美国项目管理专业人员资格认证标准 ............................................. 202.2.3 两种认证体系的差异分析 ................................................................. 202.3 本章小结 ........................................................................................................ 21第 3 章 海外 EPC 石油工程项目及项目经理管理现状分析 ................. 22
北京理工大学工商管理硕士（MBA）
学位论文 V 3.1 海外 EPC 石油工程项目特点及管理重点分析 ........................................... 223.1.1 海外 EPC 石油工程项目特点 ............................................................ 223.1.2 海外 EPC 石油工程项目管理的重点 ................................................ 233.2 海外 EPC 石油工程项目管理组织分析 ....................................................... 273.2.1 总部与海外分公司（项目部）
的管理关系 ..................................... 273.2.2 海外分公司（项目部）
的职能定位 ................................................. 283.2.3 海外分公司（项目部）
组织架构与管理权责 ................................. 293.3 海外 EPC 石油工程项目经理管理现状 ....................................................... 313.3.1 海外 EPC 石油工程项目管理人员类型 ............................................ 313.3.2 海外 EPC 石油工程项目经理管理中存在的问题 ............................ 323.4 本章小结 ........................................................................................................ 33第 4 章 海外 EPC 石油工程项目经理能力素质模型的构建 ................. 354.1 项目经理能力素质模型的框架设计 ............................................................ 354.1.1 项目经理能力素质模型的框架 ......................................................... 354.1.2 项目经理能力素质的评价层级 ......................................................... 364.2 项目经理能力素质模型评价指标体系的构建 ............................................ 384.2.1 评价的关键要素层分析 ..................................................................... 384.2.2 指标选取的原则 ................................................................................. 394.2.3 量化评价指标拟定 ............................................................................. 404.3 项目经理能力素质模型的验证与持续改进 ................................................ 474.3.1 项目经理能力素质模型的验证方法 ................................................. 474.3.2 项目经理能力素质模型验证结果分析 ............................................. 474.3.3 项目经理能力素质模型的持续改进 ................................................. 484.4 本章小结 ........................................................................................................ 49第 5 章 海外 EPC 石油工程项目经理能力素质模型的应用 ................. 505.1 基于能力素质模型的项目经理能力素质评价 ............................................ 505.1.1 基于能力素质模型的评价原则及标准 ............................................. 505.1.2 项目经理能力素质评价实施流程 ..................................................... 51
北京理工大学工商管理硕士（MBA）
学位论文 VI 5.1.3 项目经理能力素质评价效果分析 ..................................................... 525.2 基于能力素质模型的项目经理培训方案设计 ............................................ 535.2.1 项目经理培训课程内容设计 ............................................................. 535.2.2 项目经理培训效果分析 ..................................................................... 555.3 本章小结 ........................................................................................................ 56结论 ............................................................................................................ 58参考文献 .................................................................................................... 59附录和清单 ..............
篇三：epc工程项目经理总结
19 年 EPC 工程总承包过程管理及项目经理能力培养单选题（共 30 题，每题 2 分）
1 ． 领导与管理的区别在于（ ）
A．设定目标 B．引导与创新 C．保证组织利益最大化 D．通过后天学习养成 我的答案：
B 参考答案：B 答案解析：
暂无 2 ． 大数据的起源是（ ）
A．金融 B．电信 C．公共管理 D．互联网 我的答案：
D 参考答案：D 答案解析：
暂无 3 ． PPP 是一种（ ），EPC 是一种（ ）
A．思维模式，管理模式 B．思维模式，合作方式 C．体系结构，合作方式 D．合作方式，管理模式 我的答案：
D 参考答案：D 答案解析：
暂无 4 ． 关于我国的移动通信技术，全球领先的是（ ）
A．2G B．3G C．4G D．5G 我的答案：
D 参考答案：D 答案解析：
暂无 5 ． 大数据的最显著特征是（ ）
A．数据规模大
B．数据类型多样 C．数据处理速度快 D．数据保密性好 我的答案：
A 参考答案：A 答案解析：
暂无 6 ． （ ）是 EPC 开始阶段最重要的步骤 A．可行性研究 B．项目策划 C．设计出图 D．项目实施准备 我的答案：
B 参考答案：B 答案解析：
暂无 7 ． 项目经理与职能经理比较，关于项目经理说法错误的是（ ）
A．通才 B．管理方式是过程管理 C．帅才 D．责大权小 我的答案：
B 参考答案：B 答案解析：
暂无 8 ． （ ）不属于常用的质量管理工具 A．网络计划技术 B．精益管理 C．六西格玛 D．戴明环 我的答案：
A 参考答案：A 答案解析：
暂无 9 ． EPC 总承包是最典型和最全面的工程总承包方式。签订工程总承包合同的当事人双方是( ) A．建设单位和设计单位 B．设计单位和施工单位 C．建设单位和总承包单位 D．施工单位和总承包单位 我的答案：
C 参考答案：C
答案解析：
暂无 10 ． 建市【2016】93 号《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》中提出，建设单位在选择建设项目组织实施方式时，应当本着质量可靠、效率优先的原则，优先采用（ ）模式 A．业主负责制 B．工程总承包 C．施工总承包 D．专业分包 我的答案：
B 参考答案：B 答案解析：
暂无 11 ． EPC 是（ ）和施工总承包 A．施工、安装 B．采购、建设 C．设计、采购 D．施工、设计 我的答案：
C 参考答案：C 答案解析：
暂无 12 ． 建设工程项目的全寿命周期包括（ ）、实施阶段、使用阶段 A．运营阶段 B．调查研究阶段 C．投资决策阶段 D．验收阶段 我的答案：
C 参考答案：C 答案解析：
暂无 13 ． 项目经理应将主要精力集中到项目的结果上，体现了项目经理的行为能力中的（ ）能力要素 A．结果导向 B．战略 C．自我反思 D．人际沟通 我的答案：
A 参考答案：A 答案解析：
暂无 14 ． 在 EPC 工程总承包模式中，应以（ ）为中心成立项目经理部 A．项目经理
B．设计部 C．施工部 D．成本部 我的答案：
A 参考答案：A 答案解析：
暂无 15 ． 十八大报告中，“新四化”出现的频率最高的是（ ）
A．工业化 B．信息化 C．城镇化 D．农业现代化 我的答案：
B 参考答案：B 答案解析：
暂无 16 ． EPC 总承包是最典型和最全面的工程总承包方式。但在下列工作中，不包括在 EPC总承包范围之内的工作是（ ）
A．勘察工作 B．设计工作 C．采购工作 D．施工工作 我的答案：
A 参考答案：A 答案解析：
暂无 17 ． 项目经理必须依托于组织的环境才能推动项目成功，以下（ ）不属于组织环境的要素 A．自我激励与目标管理 B．法律法规 C．项目组合与项目集群 D．文化与价值 我的答案：
A 参考答案：A 答案解析：
暂无 18 ． 工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式是（ ）
A．EPC 总承包 B．Turnkey 总承包 C．D-B 总承包 D．工程项目管理总承包
我的答案：
A 参考答案：A 答案解析：
暂无 19 ． 物联网的关键技术不包括（ ）
A．RFID B．卫星导航 C．云计算 D．传感器 E．短距离无线通信 我的答案：
B 参考答案：B 答案解析：
暂无 20 ． 关于工程总承包的说法，正确的是（ ）
A．采购-施工总承包（P-C）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目采购和施工，并对承包工程的购和施工的质量、安全、工期和造价负责 B．工程总承包是指发包人将全部施工任务发包给具有工程总承包资质的企业并由该企业按照合同约定向建设单位负责，承包完成施工任务 C．设计采购施工总承包（EPC）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的设计和施工的质量、安全、工期和造价负责 D．交钥匙总承包的施工必须由总承包企业自行完成 我的答案：
A 参考答案：A 答案解析：
暂无 21 ． 开展限额设计是 EPC（ ）的目标 A．市场开发 B．设计管理 C．采购管理 D．施工管理 我的答案：
B 参考答案：B 答案解析：
暂无 22 ． 个人能力是指综合运用知识、技能和才能以达到预期的结果，（ ）是个人拥有的信息和经验的集合，如对甘特图概念的理解 A．知识 B．技能 C．才能 D．能力 我的答案：
A
参考答案：A 答案解析：
暂无 23 ． 项目总监在（ ）方面常常优于一般项目经理 A．战略视野 B．培训技能 C．财务技能 D．专业技能 我的答案：
A 参考答案：A 答案解析：
暂无 24 ． 以下哪项不属于自我管理能力要素的范畴（ ）
A．SMART 方法 B．优先级技术 C．企业家精神 D．把握工作节奏 我的答案：
C 参考答案：C 答案解析：
暂无 25 ． 下列费用中，不属于建设工程投资中的工程费用的是（
）
A．基本预备费 B．建筑工程费 C．安装工程费 D．设备购置费 我的答案：
A 参考答案：A 答案解析：
暂无 26 ． EPC 工程总承包项目中，设备、材料采购的费用约占工程总费用的 50~60%。（ ）工作存在很大的利润空间 A．设计 B．施工 C．采购 D．开车 我的答案：
C 参考答案：C 答案解析：
暂无 27 ． 有关项目职能经理的说法错误的是（ ）
A．项目职能经理主要是指领导项目组完成职能性任务的人 B．项目职能经理不能承担项目经理的角色
C．项目职能经理必须比一般的项目经理更懂得如何处理冲突 D．项目职能经理必须懂得如何把项目和职能结合起来 我的答案：
B 参考答案：B 答案解析：
暂无 28 ． （ ）是通过对环境的观察，对分歧提出补救措施，从而缓解和解决冲突和危机的能力要素 A．冲突与危机 B．战略 C．团队工作 D．风险与机会 我的答案：
A 参考答案：A 答案解析：
暂无 29 ． BIM 的含义是（ ）
A．建筑材料信息 B．建筑设计软件 C．建筑信息模型 D．建筑信息系统 我的答案：
C 参考答案：C 答案解析：
暂无 30 ． 概算造价是指在（ ）阶段，通过编制工程概算文件预先测算和限定的工程造价 A．项目建设书和可行性研究 B．初步设计 C．技术设计 D．施工图设计 我的答案：
B 参考答案：B 答案解析：
暂无
多选题（共 10 题，每题 3 分）
1 ． 全面造价管理是指（ ）
A．全方位 B．全方位 C．全过程
D．全寿命期 E．全寿命期 参考答案：ABCD 答案解析：
暂无 2 ． 我过现阶段的四大支柱产业有（ ）
A．机械电子 B．汽车生产 C．建筑业 D．航天航空 E．石油化工 我的答案：
ABCE 参考答案：ABCE 答案解析：
暂无 3 ． 十八大报告提出，坚持走中国特色新型（ ）道路 A．工业化 B．信息化 C．城镇化 D．农业现代化 我的答案：
ABCD 参考答案：ABCD 答案解析：
暂无 4 ． 工程总承包的方式有（ ）
A．PPP 方式 B．交钥匙总承包 C．设计-施工总承包 D．EPC 方式 E．BOT 方式 我的答案：
BCD 参考答案：BCD 答案解析：
暂无 5 ． 建设单位和工程总承包企业应当在招标文件以及工程总承包合同中约定总承包风险的合理分担。建设单位承担的风险包括（ ）
A．建设单位提出的工期或建设标准调整、设计变更、主要工艺标准或者工程规模的调整 B．因国家政策、法律法规变化引起的工程费变化 C．主要工程材料价格和招标时基价相比，波动幅度超过总承包合同约定幅度的部分 D．因总承包单位施工组织、措施不当等造成的上述问题，其损失和处置费由工程总承包企业承担 E．不可抗力所造成的工程费的增加 参考答案：ABCE
答案解析：
暂无 6 ． IPMA 定义能力是（ ）的集合 A．经验 B．个人素质 C．技能 D．知识 我的答案：
ABCD 参考答案：ABCD 答案解析：
暂无 7 ． 智慧工地主要用到的信息技术有（ ）
A．物联网技术 B．人工智能技术 C．大数据技术 D．工业化建造技术 参考答案：ABC 答案解析：
暂无 8 ． 以下关于项目经理基本角色说法正确的是（ ）
A．项目的管理者 B．项目的执行人 C．项目的协调人 D．以上均正确 我的答案：
ABCD 参考答案：ABCD 答案解析：
暂无 9 ． 以下管理效果与效率的表述正确的是（ ）
A．效果关注于达成的结果或对目标的影响 B．效率关注实现结果的方法与工具 C．追求更高的效率就无法得不到更好的效果 D．以上都不正确 我的答案：
AB 参考答案：AB 答案解析：
暂无 10 ． 领导者与一般管理者的区别在于（ ）
A．管理者者更加真诚 B．领导者更具有前瞻性 C．管理者具有辨别企业方向的特殊技能 D．领导者具有在变化无穷的环境中做出战略选择的决策力 参考答案：BD
判断题（共 10 题，每题 1 分）
1 ． EPC 工程总承包只有固定总价合同形式。（ ）
参考答案：错 答案解析：
暂无 2 ． EPC 工程总承包合同价格比传统承包模式下的价格高。（ ）
参考答案：对 答案解析：
暂无 3 ． 物联网的核心和基础仍然是互联网，是在互联网基础上的延伸和扩展的网络。（ ）
参考答案：对 答案解析：
暂无 4 ． EPC 工程总承包风险大、利润高。（ ）
参考答案：对 答案解析：
暂无 5 ． 项目经理在沟通能力实践方面应将精力全部放在团队内部沟通上。（ ）
参考答案：错 答案解析：
暂无 6 ． 项目经理要对项目目标负责。
参考答案：对 答案解析：
暂无
7 ． 人工智能可以分为弱人工智能、通用人工智能、强人工智能和超级人工智能。（ ）
参考答案：错 答案解析：
暂无 8 ． 项目经理能力提升是一蹴而就的。（ ）
参考答案：错 答案解析：
暂无 9 ． EPC 工程总承包包括项目后期运营。（ ）
参考答案：错 答案解析：
暂无 10 ． IPMA 的“能力之眼”适用于项目管理、项目集群管理和项目组合管理三个领域。（ ）
参考答案：对 答案解析：
暂无
篇四：epc工程项目经理总结
项目管理与科学文晨怎样当好工程项目经理嘲。目＿ 自日蝴∞＊蠲■＊“蛐㈧∞础口口龇Ⅻ嘲ｑ■目日疆目Ⅻ嘲ｑ☆■蝴糖。
∞自ｇ口％∞曲群Ⅷ璃日＃ ０目鼬ｏⅫ％螂二“ｇ州■ｐ∞日＊Ⅻｗ 州髓目Ⅳ韩东林（ 北京建工路桥工程建设有限责任公司）【简介】以亲身的经历和体会阐述了项目经理的岗位职责及与建造师的关系； 项目经理的四项基本功：
懂管理， 懂技术， 懂经济， 懂合同； 项目经理在经营中、 开工前、 施工中、 竣工后应抓好的重点工作； 项目经理应具备的５点个人素养：
力争成为建筑家、 艺术家； 以身作则， 体现个人魅力， 知人善任， 发挥团队作用； 高瞻远瞩， 统揽全局， 临危不乱， 指挥若定； 抓放结合， 张弛有度； 不断学习， 完善自己。【关键词】项目经理建造师项目经理责任制基本功“怎样当好项目经理” 是一个内涵十分丰富但又难以给出确切答案的题目。
这个问题可以从不同的角度来阐述， 得到不同的答案。
回答问题的人因不同的经历和背景， 也会得出不同的结论。我虽然担任过项目经理， 不敢说当得很好， 但我愿意把多年在工作中得到的一些体会和大家交流一番， 希望能够共同提高。１项目 经理的岗位职责要谈怎样当好项目经理， 首先要弄清项目经理这个角色是干什么的。
我以为项目经理至少是以下三种人的综合体。．（ １）由企业法定代表人授权、 代表企业履行建筑施工合同的代表， 通常情况下是全权代表。（ ２）项目管理班子的“班长” ， 是项目的“第一责任人” 。・８‘一《
第一部分发展工程项日管理譬．二≯（ ３）项目施工的组织管理者， 对工程项目自开工准备至竣工验收的整个过程， 实施全面的组织管理。
最终实现工期、 质量、 造价的预期目标， 达到全面履行合同的结果。
正是为了履行这些职责， 对项目经理就有必要提出相应的要求。项目经理要取得相应的执业资格。
目前是实行多年的项目经理资质制度和注册建造师执业资格制度同时有效的过渡期。
到２０ ０ ８ 年， 项目经理的资质将取消， 完全实行注册建造师执业资格制度。
这是国家建设行政主管部门对什么人可以担任项目经理做出的认定。项目经理的资质由企业认定。
而建造师要通过考试获取执业资格。
取得建造师执业资格证书、 且符合注册条件的人员， 经过注册登记后， 即获得一级或者二级建造师注册证书。
注册后的建造师方叮受聘执业。建造师执业资格制度建立以后， 项目经理责任制仍然要继续执行。
国务院文件规定取消项目经理资质的行政审批。
但不是取消项目经理。
项目经理仍然是施工企业某一具体工程项目施工的主要负责人。由于目前是过渡期， 项月 经理资质还继续有效， 但在２０ ０ ８ 年以前项目经理要争取取得注册建造师的执业资格。
对企业来讲，要为项目经理向注册建造师过渡创造一切条件， 这也是企业的战略要求。但是取得了注册建造师资格是不是就算一个好的项目经理呢？答案是否定的。
资格的取得只是达到担任项目 经理的必备条件， 当好项目经理的要求远不是注册建造师资格考试大纲所包含的内容。国家建设部前总工程师姚兵同志曾经总结说， 项目经理要有“十八般武艺” ：
即合同履约武艺、 风险控制武艺、 程序优化武艺、 策略讨债武艺、 标准熟悉武艺、 高效组织武艺、 和谐鼓励武艺、 场务整・９ 。
工程项目管理与科学畿展备武艺、 环境协调武艺、 技术策划武艺、 材料熟悉武艺、 电脑操作武艺、 提炼总结武艺、 转化教育武艺、 运用法律武艺、 他山借石武艺、自我完善武艺、 营销战略武艺。
这“十八般武艺” 包含的内容很广，既有经营、 生产， 也有管理和能力， 还涉及了做人的工作以及个人的完善， 很有启发意义。研究怎样当好项目经理， 可以从工期管理、 质量管理、 成本管理、 财务管理、 合同管理、 生产管理、 计划管理、 材料管理、 劳务管理、 现场管理、 安全管理、 消防管理、 环境管理等等很多专门的管理理论和实践人手， 这些无疑是必要的， 它们是项目经理必备的基本功。
我们不妨把项目经理应该具备的基本能力概括为四个方面：懂管理， 懂技术， 懂经济， 懂合同。２ 项目 经理必备的基本功（ １）懂管理——形成高效的组织和严谨的管理机制。
项目经理应该掌握管理理论和管理技能， 包括三大管理基础理论：
系统论、 控制论、 信息论； 借助理论的指导， 形成高效的组织和严谨的管理机制。
电脑技术是有效的管理手段， 不能把电子计算机仅仅当作文档处理工具甚至当作打字机使用。
项目经理要尽可能掌握诸如电子文档、 电子表格、 电子计算机辅助设计（ 绘图）、 数据库、 数据分析——材料管理、 成本管理、 人事管理、 质量管理、 幻灯演示、 网页等计算机应用技术。（ ２）懂技术——科学（ 合理、 可行）确定技术方案， 有效控制质量。
项目经理应该是技术行家， 并不断学习， 充实自己。
建筑施工是一个十分重视经验的行业， 但又是一个经常追逐最新科技发展成果的行业， 也是自身不断发展的行业。①当代建筑技术是综合性的科学， 是以很多学科为基础发展起来的。
建筑施工技术涉及的门类广泛， 对这些学科必须有一定的了解。・】
Ｏ・▲《
第一部分窖ｃ展工程项目管理、 蟪一ｉ一②建筑科学是十分严谨的学科， 建筑工程的安全关系到民众的安危和社会的稳定。
建筑施工是以一系列规程、 规范、 标准为依据的， 作为项目经理必须熟悉了解规程、 规范、 标准。③随着时代的进步， 新的建筑材料、 新的施工技术、 新的施工工艺不断出现， 就要求我们要不断地学习。虽然项目施工有一个管理班子， 还有技术负责人， 但是项目经理如果不懂技术， 就没有发言权， 抓工作就抓不到点子上， 就无法实施有效的管理。（ ３）懂经济——控制好成本。
项目的实施过程也可以说是一个经济活动过程。
成本控制是重要的目标。
项目经理要了解投标报价的组成， 成本的组成， 特别是控制好制造成本。
要了解降低成本的途径。
要进行多方案的技术经济比较。
要控制好资金， 筹集资金和使用资金。（ ４ ）懂合同——守法履约， 运用合同保护施工方利益。
项目经理要有必要的法律素养和合同知识。①懂法、 守法。②依法进行合同管理， 保护施工方利益。③做好索赔管理。３项目 经理在施工的各个阶段应抓的重点工作（ １）经营中一一参与投标， 初选施工方案， 预测成本， 参与合同谈判， 拟定合同条款。（ ２）开工前——主要抓好项目策划。①建立组织机构， 合理分工， 落实责任， 建立流程， 明确标准。②与项目技术负责人共同确定施工方案， 特别是重点部位， 重点工序， 非常规做法的技术方案。③确定施工部署， 合理运用时间和空间， 满足合同要求。④成本预测， 做好成本控制计划和资金计划。・１１・
． 。
ｌ《工程项目管理与科学发展⑤现场管理方案， 平面布置， 暂设计划， 维护企业形象。⑥选好队伍， 签订合同， 明确责任， 不留隐患。⑦建立与各方的工作联系。（ ３）施工中——过程控制。①工期控制， 生产管理， 计划、 调度、 统计。
关注点：
施工生产是否符合计划要求， 在宏观的高度上看是否存在障碍和矛盾。②质量控制， 重点在过程控制。
关注点：
质量保证体系是否有效。③资金成本控制， 对收入和支出心中有数， 及时从甲方收取工程款， 注重变更洽商， 应追加的收入不能漏， 计划外的支出要严控。④现场管理。
关注点：
安全、 消防、 环保、 文明施工。（ ４ ）施工后——结算收款， 总结， 保修， 回访①结算要颗粒归仓， 收款要事不过夜。②作好总结。
干一个工程， 培养一批骨干， 总结一套经验。③保修回访是履约的一部分， 是经营工作的延伸４ 项目 经理的个人修养（ １）力争成为建筑家， 艺术家。
组织施工是把形成于设计师头脑中， 表述在设计文件中的设计意图变成实际的建筑物、 构筑物的过程， 应该说是一个再创作的过程。
虽然建筑业经常说的一句话是“照图施工” ， 但同样的设计图纸在不同的项目经理组织下， 会呈现不同的结果。
我们说项目经理应该是建筑家， 是强调项目经理应该对建筑有深刻感悟、 对施工有透彻理解、 对建筑倾注感情、 满怀热爱的人。
项目经理应该有艺术的眼光， 要有历史的责任感， 要在地球上留下优秀的作品， 供社会使用， 让世人评说， 决不能造出地球垃圾， 成为历史的罪人。．（ ２）以身作则， 体现个人魅力； 知人善任， 发挥团队作用。
项目经理可能性格因人而异， 但必须为人正派。
项目经理在项目经理・１２・
第一部分发展工程项目管理部要作出表帅。
榜样的力量是无穷的。
知人善任， 关键是会用人，用好人， 关心人， 团结人， 发挥团队作用。（ ３）高瞻远瞩， 统揽全局； 临危不乱， 指挥若定。
项目经理考虑问题一定要全面， 要有高度， 有前瞻性， 切忌抓一漏万， 以偏概全。项目经理应该具有较强的公关能力和处理危机的能力（ ４ ）抓放结合， 张驰有度。
项目经理要讲究工作方法和工作方式。
要学会建立系统和系统的管理， 要学会“授权管理” ， 会“布岗”和“查岗” 。
要会弹钢琴， 掌握好节奏， 不能搞疲劳战术。（ ５）不断学习， 完善自己。
项目经理加强自身的修养， 要有宽广的胸怀和开阔的眼光， 力争成为复合型的人才。
向书本学， 向实践学， 向一切有经验的同志学。
参加继续教育， 善于总结经验教训。
坚持下去， 必有成果。・１３・甍～
篇五：epc工程项目经理总结
行业 industry2017 年第 9 期EPC 工程总承包模式是现代工程项目管理的主流形式，这种管理模式能够有效缩短工期、降低工程投资、保证工程质量。工程总承包项目管理具有内生的独特性、复杂性和学科交叉性，需要项目经理具备一系列的特定能力才能保证项目的顺利实施。随着 EPC 模式的广泛应用，传统的施工项目经理的工作内容和方式发生了很大的变化，EPC 模式下的项目经理需要优化能力结构要素以适应工程总承包的要求。因此，EPC 模式对项目经理的能力要求是工程实践中亟待解决的问题。EPC 模式的特殊性工程总承包并不是一般意义上的建筑设计与施工承包的重复式叠加，它是区别于一般土建施工承包、专业施工承包，具有独特内涵的一种建设方式。工程总承包方式具有如下优点 ：设计和施工深度融合设计阶段是对工程造价影响最大的环节。工程造价的 90% 在设计阶段就已经确定，施工阶段影响项目投资仅占 10% 左右。因此，在设计阶段通过优化方案降低工程造价的效果十分显著。在传统承包模式下，施工和设计是分离的，双方难以及时协调，常常产生造价和使用功能上的损失。由于设计、采购、施工、试运行各阶段的深度合理交叉，在设计阶段就积极引用新技术、新工艺，考虑到施工的便于操作性，最大限度地在施工前发现图纸存在的问题，有利于最大幅度地降低成本，保证工程质量，缩短建设周期。项目管理运作效率高在该种模式下，对于业主而言，把工程设计、材料采购、施工等工作全部委托为承包商负责组织实施，自身只需负责整体的、原则性的、目标的管理与控制，相基于EPC模式的项目经理能力要素研究文/
鲁
毅对减少了经营风险，提高了经济效益。对于承包商而言，工程项目所有工作及责任全部由承包商负责，便于组织管理。所以，有效提高了项目运作效率。主体责任明确按照合同规定、承担工程设计、设备材料采购、施工、试运行服务等工程建设所有阶段的全部工作，最终向投资商提交一个满足使用功能、具有使用条件的工程项目，并承担工程质量、进度、造价安全方面的全部责任。鉴于该种工程项目管理模式需要承包商负责工程项目所有工作，无形中要求承包商具有较好的技术水平、风险控制能力和丰富的管理经验，才能充分发挥其有效性。通过论述 EPC 工程总承包模式定义，其具有权责分明、责任单一的特点。这种形式，有效减少了投资者和承包商利益主体之间的冲突和纠纷，及其造成的项目损失和项目风险。承包商需要负责工程项目全部工作，不仅需要负责工程设计、施工、运行等工作，也需要负责与各分包商沟通交流，相对投资者承担着较大的经营风险。总价合同方式通常情况下，采用 EPC 工程总承包模式的工程项目具有投资规模较大、不确定性强、工期长及技术复杂等特点，投资者为了减少经营风险一般采用接近固定总价的合同。简单地说，就是承包商不能因费用变化而调价，比如浮动较大的主要材料价格。从另一角度考虑，投资者为了保障自己的经济利益需要将建设资金控制在一定范围内，希望投标价格是固定不变的。在这里，需要明确一点就是总价合同并不是 EPC 工程总承包模式所特有的，但是在该种模式下其更加具有代表性。工程总承包的核心意义在于通过设计、采购与施工过程的组织集成和业务集成，促进设计与采购、施工的紧密融合，消除因设计与采购、施工相互脱节而造成的负面影响，为项目创造更高的价值。工程总承包反映了书籍1.indb
32 2017/4/28
22:50:57
33行业 industry市场专业化分工的必然趋势和业主规避风险的客观要求，得到业主的认同和市场的认同，成为建筑业的一种重要的承包模式。基于 EPC 模式的项目经理能力要素从上述 EPC 工程总承包模式的特征可以看出，工程总承包管理的运行规律在很多方面区别于传统的施工总承包模式，因而对项目经理的能力要求有很多的不同之处。工程总承包项目经理应当具有复合型的知识结构，除了掌握工程技术、工程商务、工程法律和融资等方面的专业知识外，还应当具备以下项目管理能力。需求理解能力没有业主的需求就不会有项目。EPC 模式下成功的项目经理往往是在保证承包商利益不受损害的前提下，千方百计地满足业主动态的、明示的和潜在的要求。在跨文化背景下，项目经理必须能够准确地理解业主的真实意图。目标控制能力在工程项目的众多目标中，项目进度、费用和质量是最重要的三大目标。为了实现项目三大目标，项目经理必须适时做出项目管理决策，制订项目工作目标、标准和程序，指导设计、采购、施工、试运行以及整合管理、范围管理、沟通管理、采购管理、风险管理、资源管理、财务管理、行政管理等各项管理工作，对项目进度、费用、质量等计划实施情况进行定期检查，实行有效控制。合同履约能力EPC 工程总承包集工程设计、采购、施工、开车指导和服务于一体。项目经理既要保证设计、采购、施工、试运行等各个环节的质量，又要按合同规定承包工作范围、内容、约定建设工期和投资限额全面完成合同项目建设任务。特别是项目经理在项目初始阶段要研究、熟悉合同文件，必须完全了解合同字面或隐含的内容，研究制订执行合同的策略、重点及注意事项，为顺利实施合同打下坚实的基础。资源配置能力工程总承包项目的建设过程涉及到众多的资源要素。项目经理应善于利用市场机制，有效配置工程项目实施全过程所需要的资金、技术、原材料、机械设备、劳动力以及信息资料等资源要素。根据技术可行、经济合理、环境无害的原则，组织制订多种技术方案，对方案进行最优化分析、比较和选择。能够利用管理技术工具和信息化方法，对项目实施各个阶段的资源使用状况进行动态分析。能够采用计算、考核等手段，评判资源配置、管理和利用效果。综合协调能力总承包项目实施过程中参与主体多，组织关系复杂。工程总承包项目的成功需要业主、分承包商、设备制造商、材料供应商的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持，项目经理应该充分考虑和协调各方面的合理的利益诉求，协调项目部与企业总部、业主、专业分包商以及设备材料供货商之间建立良好的互助合作共赢关系，为项目顺利实施创造良好的组织环境。危机应变能力环境的复杂性和易变性是建设工程总承包项目具有的基本特征，果断处理现场突发危机事件和应急方案决策能力是总承包项目经理必须具备的重要素质。项目经理能够保持对安全生产、质量、劳务纠纷等典型危机事件的高度警觉状态，敏锐判断危机事件发生的性质和类型，沉着应对危机事件的发生和演化，根据危机事件的需求理解能力目标控制能力有效沟通能力风险管控能力学习创新能力综合协调能力合同履约能力资源配置能力团队建设能力危机应变能力E P C 模式书籍1.indb
33 2017/4/28
22:50:57
34行业 industry2017 年第 9 期性质、影响范围、严重程度、损失大小以及发展趋势，启动应急预案等级，采取恰当的响应措施，迅速查明危机事件原因，制定并实施处置方案，最大限度降低损失；及时、全面掌握危机事件信息，采取危机公关对策，化解舆情风险。有效沟通能力项目的成功始于项目经理与利益相关方的有效沟通。项目经理掌握项目信息是实施管理手段的基础，所有的控制也是基于沟通基础之上的。在项目的开始，需要编制沟通计划，包括什么时间、将什么内容、以什么样的格式、通过什么样的方式、向谁传递。在项目的沟通中，可以采用书面报告、口头报告或非正式的交流，各种方式有利也有弊，关键看是否有利于沟通的效果。沟通的复杂程度随着对象的增加而快速增加，因此要通过适当的工具和手段，使面对面的沟通控制在一定范围之内，尽量减少因无效沟通而给项目管理带来的负责影响。风险管控能力在工程项目全寿命期各阶段，都有存在风险的可能性。风险控制是指项目经理通过采取各种措施和方法（包括风险回避、风险减轻、风险转移和风险保留等），消除或减少风险事件发生的各种可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失。对项目的风险管控能力不仅体现在项目进行过程中有效避免风险的发生，而且能在风险发生时用正确的方法去处置风险。风险管控能力的核心意义在于积极地利用风险产生的机会，获取更大收益，而不是消极地应对风险，避免造成损失。团队建设能力项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标。项目是通过团队共同努力实现的，注意充分发挥团队的作用，使团队成员各尽所能是项目经理的挑战。项目经理应能够根据项目部岗位职责的需要，确定项目团队成员的管理角色定位，优化组合团队成员的专业、年龄、资历和工作能力结构。通过强化责任、合理授权、提升技能等方式，将项目部的决策转化为团队成员的行动，并获得既定的实施结果。采用多元化的团队激励方式和手段，激发团队成员潜能，帮助项目成员实施项目计划，提升项目团队绩效。学习创新能力每一个工程项目都有其独特性而需要建造过程的创新。项目经理应能够基于工程实践和新思维，创造性地解决工程建设过程中出现的管理难题和技术难题，开展管理创新和技术创新活动。为此，项目经理应当根据个人职业发展在管理或技术等方面的需要，运用客观资源进行专业定向学习，并能够在学习上做到自我控制、自我评价。EPC 模式项目经理能力成长途径一般而言，在具备了基本知识和素质条件之后，EPC 项目经理的能力提升主要靠工程实践获得，这是由项目经理人才的成长规律决定的，能力卓越的项目经理都是从项目管理的实际工作中选拔、培养而逐步成长起来的。EPC 项目经理的选拔EPC 项目经理应从参加过工程建设全过程或其中某一专项工作的工程技术人员或管理人员中选拔，特别是要注意挖掘那些既熟悉专业技术，又具有较强组织能力、社会活动能力、兴趣比较广泛的人员。在经过基本素质考核认定后，可作为项目经理后备人才。EPC 项目经理的培养采用“传、帮、带”的培养模式，对每一个项目经理后备人才，配备经验丰富的资深项目经理作为职业发展导师，项目经理后备人才以助理的身份协助资深项目经理的工作，或者，在资深项目经理的指导下，独立主持单项专业项目或小项目的项目管理，并进行适当的岗位轮换。通过这种形式的历练，使项目经理后备人才的实战能力得到迅速提高。EPC 项目经理的培训EPC 项目经理在总体定位上是复合型人才。除了实际工作锻炼之外，还应有针对性地对项目经理后备人才进行工程技术知识、工程经济知识、工程项目管理知识、工程法律法规知识等方面的系统培训，并创造条件让他们多参加一些项目管理经验交流、案例研讨和有关学术活动，使其从理论上和管理技术上进一步开阔视野、丰富阅历、提升境界。（作者单位 ：北京城建亚泰建设集团有限公司）书籍1.indb
34 2017/4/28
22:50:57
篇六：epc工程项目经理总结
C总承包项目施工现场管理的浅析张新中冶京诚工程技术有限公司 北京市 100017摘要：本文结合多年来的工作经验，先对EPC工程总承包的特点、优点进行了分析，然后针对EPC工程总承包项目现场管理所采取的措施进行了浅析。关键词：EPC总承包项目；施工现场管理前 言EPC工程总承包项目涉及的对象主要有业主、总承包商及分包商。当业主把工程委托给总承包商后，总承包商就需担负起相应的责任，负责总承包范围内的各项工作，并对承包工程的现场管理进行控制。一、EPC工程总承包的特点、优点业主以固定总价和工期，与总承包商签订合同，把工程的设计、采购、施工和试运行工作全部委托给总承包商，自己只负责整体、原则目标控制。采用EPC总承包方式，业主可把各种风险转移给承包商，有风险的同时也会带来丰厚的利润空间，项目的建设可以充分发挥自我观点能动性，创造更多的利益。同时，EPC总承包把设计、采购、施工作为一个整体，在一个管理主体下组织实施，在设计阶段就可以进行设备材料的采购，可有效地缩短建设周期。二、EPC工程总承包项目现场管理所采取的措施1.重视合同的谈判及签订，充分识别、评价、控制风险合同的签订标志着业主与总承包商正式建立合作关系。因各自利益的不同、所站的角度不同，在合同谈判中无疑会出现分歧，要使一方的意见完全被另一方所接受，必须要经过谈判，甚至是多次谈判。在合同谈判过程中，总承包商除了关注承包工程的范围、工期、合同额等内容外，还应重点关注各种存在或可能存在的风险，并将此项内容列入合同条款中。因为合同一旦签订，就具备相应的法律效力，所以在谈判阶段要注重对项目风险进行识别、评价，并制定应对措施。以ZM总承包工程为例，合同谈判经历了几个阶段：先是合同大框架、主要内容如承包范围、工程规模、工程价款等内容的谈判，由业主、公司主要领导、项目经理及经营管理人员参加。主要框架及内容确定后，双方经营人员开始讨论合同细节问题，如工程价款的支付方式，质保金，双方的权利和责任等。业主方的合同文件要经过审计、财务、法律等各部门的会签，若有较大的修改，还需与业主进行谈判。就质保金来说，业主最先提出要将合同价款的10%作为质保金，如此高的质保金，我公司当然不能接受。双方经友好协商，最终将质保金定商为合同价款的3%。对于风险识别、评价与应对，我公司采取的措施是：采用头脑风暴的方法从自然风险、经济风险、技术风险、管理风险等方面进行识别，总结罗列出面临的风险详细清单。在风险识别与评价的基础上，总承包商可以结合项目实施不同阶段针对不同程度的风险采取不同的应对措施，常用的风险应对措施有风险规避、风险转移、风险缓解、风险自留以及相互组合等。综上所述，在合同谈判及签订阶段，要做到熟悉合同法及总承包相关法律法规，要综合考虑合同各项条款，着重识别、评价、处理项目风险，为日后工程项目质量控制打下基础。2.组建强有力的项目组织机构，做好项目总体策划合同签订后，工程总承包商管理工作的首要任务就是组建专业技术力量强、工程管理水平高的工程项目管理部。按照工程项目建设的总体要求，采用科学的管理方法，将工程设计、设备和材料采购、工程施工等工程建设全过程有机结合起来，紧紧围绕工程总承包工作的投资、进度、质量等主要方面开展工作，实现工程项目总承包的总体控制目标。我公司按质量、环境、职业健康安全管理体系要求，挑选精兵强将，组建总承包工程项目部，并以红头文件的方式，任命该工程项目经理、项目副经理及项目设计管理、采购管理、施工、安全管理、进度管理、费用管理、体系管理工程师、项目会计员、项目文员。工程项目管理中，推行的是项目经理负责制，明确项目经理与各项目部成员的职责和权力，做到各尽其能、各负其责。项目经理负责编制项目管理规划大纲，包括项目概况、范围管理、目标/指标管理、成本管理、进度管理、质量管理、沟通管理等内容。3.以设计管理为入手，以进度控制、费用控制确保质量控制作为总承包商，既要满足业主对工程进度、降低费用的要求，又要保证工程质量，最终通过工程竣工验收。从某种意义上来说，项目的进度控制、费用控制、质量控制是相互联系又相互制约。为解决这一矛盾，总承包商可以设计管理为入手，以进度控制、费用控制来确保质量控制。就ZM总承包工程来说，以设计管理为入手，以进度控制、费用控制确保质量控制，充分发挥了设计龙头的作用。项目经理在采购合同未签、设备资料未返回的情况下，通过合理安排设计计划及专业间互提资料，提前出施工急需图纸，为现场施工赢得了更多时间，并从设计优化，设备/材料选择等方面充分为业主考虑投资节省问题。同时项目部按照批准的初步设计确定的原则、范围、规模、投资额进行施工图设计，采用审定的工程量作为施工图设计工程量的最高限额，将施工图预算控制在批准的概算内。4.实行工程项目招、投标制，做好采购阶段的工作在优化设计方案的基础上，对参建该项目的施工、监理单位实行公开招标或议标，从企业资质、信誉、工程业绩、综合能力等方面进行综合评价，择优选择施工、监理企业作为本项目的参建方。物资类同样实行公开招标或议标的方式，目的就是择优选择技术先进、性能优良、价格合理的设备，以确保工程质量，实现工程项目的质量控制目标。ZM工程招投标的具体操作情况如下：（1）招标准备：委托有招投标资质和经验的公司对施工单位、监理单位及设备/材料进行公开招标。（2）资格预审。（3）发布招标文件。（4）评标与决标。参加ZM工程施工、监理投标的公司各有3家，通过对他们资质、业绩、施工方案、人力资源等方面的综合评审，最终择优选一家作为该工程项目的施工分包商和监理分包商。参加该工程钢管杆、导线、电缆等设备/材料投标的有30余家公司。经对主要设备/材料厂家资质、业绩、设备/材料技术参数评审后，最终选择了十余家公司作为该项目设备/材料的生产商和供应商。（5）合同签订。将招投标工作委托给招标公司进行，既能节省时间，提高工作效率，又可减少风险，节省投资。5.注重项目沟通管理，加强与各相关方的沟通与协调沟通管理是项目管理的重要内容，贯穿项目生命周期的各个阶段。沟通分内部沟通和外部沟通，内部沟通有项目经理与公司领导的沟通、项目经理与项目部各成员的沟通，以及项目部各成员之间的沟通等。外部沟通有与上级主管部门的沟通、与政府管理部门的沟通、与业主、分包商、供应商的沟通、与法律顾问的沟通等。沟通的形式多种多样，如会议、文件、邮件、电话等。公司一向注重项目的沟通管理，ZM总承包工程工期短（两个月的时间），沟通管理显得尤为重要。为使工程成功立项、方案得到审批，线路走径得到批准，积极开展了外部沟通，先后与供电公司、规划局、乡镇政府、业主、施工、监理等单位进行了沟通。三、结束语随着现代化建设进程的不断加快，尤其是我国加入WTO后，基本建设进程逐渐与国际化接轨，越来越多的工程项目采用工程总承包方式，尤其是采用EPC工程项目总承包的方式建设。工程质量的优劣直接影响到整个工程建设的成败，关系到能否满足业主长期稳定运行要求。通过不断健全、完善质量管理体系，建立、健全质量责任制，抓好总承包工程项目各环节的质量管理，基本就能实现工程总承包项目的质量控制。参考文献：[1] 《项目管理》.加强项目管理搞好工程总承包的质量控制P1.2003.12.[2] 《轻金属》.工程项目总承包管理三大控制浅析P2.2006.4.建 筑 工 程81篇七：epc工程项目经理总结
五局山东公司睢宁梁集安置房建设项目部
汇报人：肖飞
汇报时间：
2019 年 12 月 03 日
Contents 目 1 设计质量控制不创效 2 EPC项目管理经验、教训的总结、交流 3 对公司EPC项目管理的建议 录
1 设计质量控制不创效 Contents 目 录 工程概况 设计质量控制 设计创效
建设概况
1.1
工程概况 项目概况 项目名称
睢宁梁集安置房建设项目（EPC）
合同额
54815.1万元 建设单位
徐州兴梁农业发展有限公司 总建筑面积
29.33万㎡ 设计单位
苏州立诚建筑设计院有限公司 单体个数
27栋加沿街商业 监理单位
江苏雨田工程咨询集团有限公司 合同开工日期
2018.11.20 施工单位
中国建筑第五工程局有限公司 合同竣工日期
2020.4.13 合同工期天数
510天（其中设计30天）
实际开工日期
2019.05.28 工程概况
项目位于江苏省徐州市睢宁县梁集镇境内，地块总用地面积 16.49 万 ㎡，总建筑面积 29.33 万 ㎡。项目主要包括7栋17层高层住宅楼、9栋11层小高层住宅楼、7栋9层小高层住宅楼、4栋7层小高层住宅楼、二层及三层配套商业、二层小镇客厅及配套公共建筑； 住 宅均采用混凝土 剪力墙结构， 多层商业及配套公共建筑采用混凝土 框架结构 项目特点
本项目为梁集镇政府投资的安置房EPC项目，合同形式为平米单价包干，项目中标单价低，虽前期通过施工界面划分成本风险略有降低，但是目前仍达不到公司5%上缴点，存在成本风险压力
1.2
设计质量控制 EPC工程总承包项目中，设计的主导作用是业主和总承包商共同讣可的，设计阶段完成的设计图纸和文件是订货采贩、施工和工程验收的依据。
设计质量是工程质量的关键 设计是工程实施的关键，设计图纸的质量在一定程度上决定了整个工程的质量，同时设计质量的优劣将直接影响工程项目能否顺利施工，并丏对工程项目投入使用后的经济效益和社会效益也将产生深进的影响。总承包商为提高设计质量，通常可以采取以下措施：
（1）总承包商编制设计质量保证文件，经业主确讣后予以公布，以此作为各与业工作组和分包商开展工程设计的依据之一。
（2）对设计文件的内容、格式、技术标准等做统一规定，要求设计人员严格按照这些规定编制设计文件。
（3）层层把关，全面校审。分包商负责将深化图纸提交设计项目经理审核;设计项目经理部再将深化图纸提交项目经理审核，最后提交业主方迚行审定。
对于设计的变更要及时形成书面备案，并丏及时通告相关与业。在协调的过程中，还要迚行全过程的技术监督。
1.3
设计创效 设计创效没有固定模式，要根据项目实际情况挖掘项目深层创效点。
对于改善设计创效需要实行有效的计划，并丏在施工前将其完成。充分了解工程的性质时迚行改善的必然环节。要以工程设计的实践和资源积累为根本，有改善设计小团队起带头作用，提供技术支持。
理解工程的性质 基础技术培养是提高效益，解决问题，改善设计的基础，所以和员工迚行技术的培养和交流就显得尤为重要。
基础技术培养尤为重要 与业人才能够为改善设计提供重要的技术指导，所以丌仅要在企业内部迚行搜索和发掘，更要面向全社会迚行征集。以具体项目为首要目标，通过定期和丌定期的合作方式，和社会其它地方的优秀人才力量迚行合作，扩充自己的实力。
专业人才的是一切基础 召集与业人士建立设计改善小团队，各司其职，相互配合是非常有必要的，。技术总工、技术员、各片区经理及各与业分包技术人员分别各尽其能，针对图纸设计中的问题迚行改善和深化。
建立改善图纸设计小团队
2 管理经验、教训的总结、交流 Contents 目 录 经验教训 总结
2.1
设计管理项目经验教训 国外EPC设计 由于我国的设计习惯与国际惯例不同，国外大型项目的设计是由国际知名公司进行初步设计，再由总承包商进行深化设计之后，才能应用于施工，而这种模式存在一定的问题，需要进行监督和管理。
国内EPC设计 国内的总承包商所承接到的EPC项目中，业主所提供的图纸往往已经由国外设计公司设计完毕，且深度不满足施工设计的要求，这就需要总承包商对该图纸进行深化设计。在很多项目的建造初期，深化设计工作几乎成为了工程进度的瓶颈，使建设工作寸步难行。正因如此，深化管理工作显得尤为重要。
EPC深化设计 深化设计这一概念的产生，与我国的设计习惯有密切联系。在我国，施工图纸是由设计院一次性出图而完成的，该图纸能够满足施工的要求，符合国家要求的设计深度，可直接用于指导施工。
目前国内许多投资额度大、结构新颖或者技术含量高的项目中业主提供的图纸大部分都是由国外建筑设计公司提供初步设计，或者再经过国内拥有建筑设计资质企业完成扩初设计，甚至仅仅为了通过图纸审批，象征性地走走审图程序。而国外的设计大多达不到施工依据所需的深度，常常需要 承包商完成进一步深化设计后才能用于指导施工，这种设计实施模式不仅不符合工程总承包项目通过一体化管理提升效益的要求，而且在一定程度上增加了承包商对设计管理和协调的难度，从而影响工程的施工速度。
2.1
设计管理项目经验教训 02 03 中标后，拿到设计院图纸，商务粗略核算图纸工程量及造价，亏损较大，后不设计院多次沟通，效果丌理想，导致初期设计成本特标高。
设计过程中公司为及时不设计院接洽，熟悉设计图纸内容及工程量，设计造型复杂，后期难以改变。
01 由于分公司洽谈项目时，工程分包形式未定，工程总承包形式也是分公司初次尝试，商务组价丌熟悉、漏项等，造成项目中标时亏损较大。
投标设计未跟迚 33 % EPC模式丌熟悉 33 % 设计院选择丌恰当 33 %
设计创效
技术创效从建筑、结构、安装几个方面共计创效 3204.22 万元。
主要数据优化对比表
主要含量
单位
建筑面积/ / ㎡
一工院图纸
宿迁图纸
优化指标
估算优化金额（万元）
备注
钢筋
Kg/m 2
9132.58 56.33 42
14.32 1614.2
包含基础、二次结构 混凝土
m 3 /m 2
9132.58 0.34 0.3
0.04 562.08
地上墙梁板砼 模板
m 2 /m 2
9132.58 3.28 3.06
0.22 296.6
地上墙梁板模板 砌体
m 3 /m 2
9132.58 0.16 0.13
0.02 388.6
包含二次结构 序号
编号
创效项目
名称
主要措施与方法
创效目标来源简述
创效目标
（万元）
计划完成
时间
4 LJCX-004 桩基础优化 通过对勘察报告及试桩的综合计算，减少桩基根数及长度，总计减少桩根数517根；降低成本：总减少米数11204m，降低成本约326.16万元 326.16 2019年12月30日 5 LJCX-005 后浇带施工优化 原后浇带做法：800mm宽，两侧焊止水钢板，砼加一个标号且加膨胀剂，需设独立支撑，后期再浇筑，需剔凿交接面清理后浇带，且交接处缝隙有漏水风险；现做法膨胀加强带：2m宽，两侧焊快易收缩网，砼加一个标号加膨胀剂，与楼板一次浇筑成型，免除后期再处理费用及质量风险 所有多层三单元均设后浇带，每米节省费用108.92元，预计创效1522.5×108.92=16.58万 16.58 2019年12月30日 2.2
设计管理项目经验教训
设计创效
2.2
设计管理项目经验教训 一．结构专业
序号 原设计内容 现在设计内容 附图，截图施工图纸做法即可 1 采用桩筏基础 采用桩+地基梁，减小混凝土用量，减小钢筋用量，无剪力墙处采用拉梁，减少主筋和箍筋用量。
2 桩长17m 桩长14m，B-1#楼、B-5#楼：减少桩长3米，桩数减少6根；B-2#、B-6#楼：减少桩长3米，桩数减少9根；
3 桩长17m 桩长17m，B-8#、C-1#、C-3#楼：桩数减少16根；A-1#、A-2#、B-3#、B-9#、C-2#楼：桩数减少28根；
4 桩长20m 桩长20m，B-11#楼：桩数减少16根；B-7#、B-10#、B-12#、C-5#、C-6#、C-7#、C-8#楼：桩数减少39根；
5 桩长20m，桩径500mm×500mm 桩长22m，B-15#、B-16#楼：桩数少5根，桩由500变成450;A-3#、A-5#、B-13#、C-9#、C-10#楼:桩由500变成450
6
减小墙体长度和配筋量，减小楼板配筋量，减小框梁配筋量，减小基础配筋量，
7
房屋四角剪力墙加大刚度，减少内部剪力墙的布置
8
梁柱超配系数1.15改为1.0；原设计院按1.15采用，所以原设计院梁配筋较大，剪力墙配筋较大。（梁、剪力墙配筋减小）
设计创效
2.2
设计管理项目经验教训 二．建筑专业
1 储藏室由原来的半地下（7+1/9+1/11+1）
修改为地上储藏室
2 地下室设置防水外墙 取消地下室外墙防水
3 设置自行车坡道 取消自行车坡道
4
取消一层出入口坡道
5 / 取消储藏室地面防水板及防水
6 原半地下室楼板厚度为160（7+1/9+1/11+1）
改为地上后调整为120厚
7
中间户型取消一个暗卫生间，改为普通房间，减少卫生间的一些防水做法。
8 原设计外窗为断热铝型材， 优化后为塑钢型材
9 主卫生间遮挡砖砌墙 取消主卫生间遮挡砖砌墙
10 / 取消阳台柱子竖向线条
11 / 取消窗台线条
12 / 优化减小屋面女儿墙线条以及腰线线条
13 / 取消南向空调外机中间混凝土隔板
3 对公司EPC项目管理的建议 Contents 目 录
一、提前介入，准确项目定位
1 1 目标：
投标阶段及时介入，了解工程概况，熟悉工程意义，掌控工程。明确甲方需求，现场实地勘察，确定设计标准、规模。
三、限额设计
目标：
下发限额设计任务书，明确各单项工程
/ /单位工程限额设计目标、内容与要求，由专业负责人组织设计人员进行限额设计。
二、跟踪初期图纸设计
目标：
合理的深度，满足当前工作需要, , 满足下一阶段的深化。在方案设计、初步设计、施工图设计中要分别满足估算、概算和预算需求
四、跟踪图审，提前会审
目标：
组建图纸改善小团队，建立 EPC 项目设计图纸图库，组织团队图审前会审。
主要从以下几个方面工作建议：
3 3
对公司EPC项目管理的建议
汇报完毕
不足之处请批评指正 ！
篇八：epc工程项目经理总结
数据分类号UDC密级堡盈J脚舢㈣舢舢舢删删舢Y3 6 1 44lllll9Illll 10llll 16IIIII“专业学位硕士学位论文HL公司EPC项目经理培养研究巫裕润专业学位名称 高级笪理△员工直笪理亟±指导老师 鍪鹏塾握论文答辩日期圣Q!旦生互旦至互旦学位授予日期 刊!．≤、i!【答辩委员会主席 粱戋去教援万方数据
广西大学学位论文原创性和使用授权声明本人声明所呈交的论文，是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除己特别加以标注和致谢的地方外，论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的研究成果，也不包含本人或他人为获得广西大学或其它单位的学位而使用过的材料。与我一同工作的同事对本论文的研究工作所做的贡献均己在论文中作了明确说明。本人在导师指导下所完成的学位论文及相关的职务作品，知识产权归属广西大学。本人授权广西大学拥有学位论文的部分使用权，即：学校有权保存并向国家有关部门或机构送交学位论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅，可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索和传播，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇编学位论文。本学位论文属于：口保密，在 年解密后适用授权。，叼不保密。(请在以上相应方框内打“√")论文作者签名：指导教师签名：作者联系电话：日期：加伊6．乙日期w伊6一乙电子邮箱：⋯咖锣纱r6夕·幼h万方数据
HL公司I=PO项目经理培养研究摘要目前对于EPC工程管理模式的研究往往侧重于风险管理方面，过度的关注在项目实施过程中风险的把控与管理，而没有针对人的因素进行深入的讨论。工程总承包企业核心资源价值体系的基石是人力资源，EPC项目经理作为管理整个项目总承包的核心管理人员，其能力素质的培养和提升对于项目的实施至关重要。本文研究是基于胜任力模型，以EPC项目管理过程为主线，从EPC项目管理的不同阶段进行分析，从管理阶段的维度分析不同阶段胜任力维度经理培养体系的构建。首先通过文献法、访谈等方法对EPC项目经理的能力素质进行分析、总结，确定EPC项目经理的任职素质因素；然后根据HL公司基本概况，特别是EPC项目经理的现状以及培训体系进行分析，找到HL公司EPC项目经理胜任力差距；依照EPC项目经理胜任力模型对HL公司EPC项目经理的培训需求进行分析，有针对性的构建HL公司基于胜任力模型的EPC项目经理培训体系；项目经理的质量因素进行分析和确定，对项目经理的培训能力和质量产生较大影响，通过建立基于AHP的EPC项目经理评价体系。对EPC项目经理的培训能力和能力素质作出评估，并根据能力模型反馈和解释EPC项目经理培训系统的效果。为IIL公司采取有效保障措施来为EPC项目经理的培养提供参考和理论依据。关键词：EPC项目管理；胜任力模型；培训体系；能力素质；评价体系万方数据
STUDY ON THE CULT I VAT 1 0N0F EPC PROJEOT MANAGER I N HL COMPANYABSTRACTAt present，the study of EPC management model focuses on risk management，excessiveattention to risk control and management in the process of project implementation，and thereis no in-depth discussion of human factors．But people—oriented is the foundation of the coreresource value system of the general contracting enterprise．As the manager of the wholeproject，the cultivation and promotion of EPC project manager‘S ability and quality is veryimportant to the implementation ofthe project．This paper is based on the competency model，EPC project management process as themain line，itanalyrSCS from the different stages of EPC project management and themanagement stage dimension analysis of the different stages of competency dimensionmanager training model．Firstly,this paper analyzes and summarizes the competence of EPCproject managers by means of literature review and interviews，and determines the factorsinfluencing the competencyof EPC project managers；then，throughunderstanding thegeneral situation of HL company,the situation of EPC project managers and the trainingstatus to finds out the competency gap of EPC project managers in HL company；andaccording to the competency model of EPC project managers．This paper analyzes thetraining needs of EPC project managers in HL company,constructs the training system ofEPC project managers in HL company which based on the competency model，and thenanalyzes the factors of EPC project managers’competency by using the analytic hierarchyprocess(AHP)to identifies the key factors affecting the competency of EPC project managers，and constructs a hierarchy-based training system．The evaluation system of EPC projectmanager based on analytic hierarchy process(AHP)which is constructed to evaluate andanalyze the ability and quality of EPC project manager．The effect of the training system ofEPC project manager based on competency model to feedback and illustrated，which providesreference and theoretical basis for HL EPC project manager’S personnel training andsafeguard万方数据
meaSUreS．KEY WORDS：EPC project management；competency model；training system；ability and quality；and evaluation system．万方数据
目录摘要⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．IABST队CT⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。Ⅱ第1章 引言⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。11．1研究背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．11．2研究目的和意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．31．3文献综述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯41．4研究内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯61．5技术路线⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．71．6本章小结⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯8第2章EPC项目经理工作职责与能力需求⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。92．1 EPC项目经理的定义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。92．1．1 EPC项目经理的定义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯92．1．2 EPC项目经理与设计总负责人、施工项目经理的区别⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯92．2 EPC项目经理的工作职责⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯102．2．1 EPC项目经理的主要职责和根本素质⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．102．2．2 EPC项目经理的主要工作⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一1 12．3 EPC项目经理能力需求⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯142．3．1 EPC项目经理的基本要求⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．142．3．2 EPC项目经理的主要能力需求⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．1 52．3．3 EPC项目经理的个人能力素质⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．1 82．3．4 EPC项目经理的特质要求⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．192．3．5项目经理与项目目标关系研究⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．2l2．3．6项目经理的选择模型研究⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．232．4本章小结⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯24第3章EPC项目经理培养体系的简介⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。253．1 EPC项目经理的培训体系研究⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯253．1．2 EPC项目经理的中级培训体系⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．26万方数据
3．1．3 EPC项目经理的高级培训体系⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．273．2 EPC项目经理的个人能力及项目考评体系⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯273．2．1 EPC项目经理的个人能力考评体系⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．273．2．2 EPC项目经理的项目考评体系⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．283．3建立适合项目经理发展的企业生产管理制度⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯303．3．1直线型管理构架对项目经理的制约⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．303．3．2矩阵式管理构架对项目经理的积极作用⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．3l3．3．3建立基于项目经理制的管理制度⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．323．4本章小结⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．34第4章HL公司EPC项目经理培养⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．354．1 HL公司及EPC项目经理概况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．354．1．1 HL公司概况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯354．1．2 HL公司EPC项目概况及主要特征⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．354．1．3 HL公司项目发展及对EPC项目经理的需求⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。364．2 HL公司EPC项目经理概况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．364．2．1 HL公司EPC项目经理现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．364．2．2 HL公司EPC项目经理数量及变化特征⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．374．2．3 HL公司EPC项目经理的人员结构及其基本特点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．374．2．4 HL公司EPC项目经理胜任力模型构建⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．374．2．5 HL公司EPC项目经理人员的绩效考核状况及项目管理体系⋯⋯⋯⋯．424．2．6 HL公司EPC项目经理人员的薪酬与激励状况⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．434．3 HL公司EPC项目经理培养现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯434．3．1 HL公司EPC项目经理人员选定办法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一454．3．2 HL公司EPC项目经理人员培训及实效分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。494．3．3 HL公司EPC项目经理人员实践锻炼及实效分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯。504．3．4 HL公司EPC项目经理人员职业晋升通道分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一504．3．5 HL公司EPC项目经理人员成长条件分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．5l4．4 HL公司EPC项目经理培养存在的主要问题⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．5 l4．4．1优质讲师不足⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．5l4．4．2培训管理人员不够专业⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．5 lV万方数据
4．4．3岗位说明书不够细化⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．5 l4．4．4晋升渠道未能与绩效考核及培训考核有机结合⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．5 14．4．5缺乏合理的分配机制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．5 I4．5 HL公司EPC项目经理人员培养的主要对策措施⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．524．5．1加快内部讲师团队建设⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．524．5．2培训管理部门专业化⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．534．5．3完善岗位说明书⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．534．5．4晋升渠道与绩效考核及培训考核有机结合⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．534．5．5出台相关制度⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．544．6本章小结⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．54第5章结论与展望⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯555．I结论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．555．2展望⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯55参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯561改谢⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯59万方数据
广西大掌工商管理硕士学位论文 HL公司EPC项目经理培养研究1．1研究背景第1章引言EPC是Engineering(工程)、Procurement(采购)、Construction(建设)的简称，是一种工程建设项目总承包的工程建设模式，是指包括工程建设项目的策划、设计、施工、安装、试运营、技术培训包括主要设备采购等工程建设的全过程的总承包。20世纪80、90年代西方欧美一些发达国家在电力、清洁能源、铁路、公路、建筑等领域的项目建设开始采用EPC的工程建设模式，由于具有质量责任明确、工程建设过程中各个环节的衔接紧密合理、能充分发挥设计的主导作用、造价低、建设周期短等优势而取得广泛的应用。就我国的建设市场而言，EPC还是一个新兴事物，多年以来只是在石油、化工、水利、煤炭和电力等相对竞争力不是很充分的行业内发展并慢慢的被认同，而在其准入门槛相对较低的建筑业内，EPC的项目建设模式仅仅只是尝试采用，而并没有得到广泛推广，其原因是因为建筑行业利润率低、建设过程中技术含量不高以及项目业主本身推广的积极性也不高。尽管住房和城乡建设部在2003年(当年简称：住建部)发布了《关于...
篇九：epc工程项目经理总结
进度目标、施工网络进度计划、形象进度控制及确保工期措施 1、项目总进度计划及项目阶段的划分 1.1 项目进度目标 总进度计划由总承包方依据与业主签订的总承包合同编制，综合考虑各方面的情况，优划配置资源和生产要素对总承包项目做出战略性的总体部署。项目经理部依据施工进展情况编排合理的总进度计划，对生产诸要素（人力、机具、材料）及各工种进行计划安排，在空间上按一定的位置，在时间上按先后顺序，在数量上按不同的比例，合理地组织起来，在统一指挥下，有序地进行并确保预定目标实现。
项目进度目标要根据总承包合同和总承包项目管理目标责任书。明确主要阶段设计、采购、施工、试运行等进度目标；各专业分包方在编制分部、分项工程及工序的安排必须服从项目总目标的要求和规定；如果项目计划工期大于责任工期，应按企业有关程序调整计划或责任工期。
1.2 施工进度计划的主要内容 编制项目总体统筹控制网络计划并得到业主确认后实施。
在项目总进度计划基础上编制设计总进度计划、采购总进度计划和施工总进度计划。
设计、采购和施工分别编制三月滚动计划和三周滚动计划。
在施工总进度计划基础上编制单位工程进度计划、单项工程进度计划和调试进度计划。
2 1.3 总进度计划表 详见技术标分册。
2、项目进度管理制度及责任体系 （1）进度管理制度 项目经理部根据合同和现场实际情况编制进度管理制度，明确编制人员及责任人，说明具体规章制度审批程序、存放地地点、发放范围等相关规定。
（2）进度管理责任体系 项目经理部根据工程范围和任务划分，明确各级进度管理责任人，形成管理体系图。
3、项目工期控制点 总承包项目经理部应根据总进度计划，提出设计、采购、施工、试运行等里程碑控制点，明确各阶段关键工期控制点并明细列出表。控制点的设置应考虑工程实际情况及时间因素。
4、进度计划的实施 （1）总承包项目的进度计划通过编制设计、采购、施工、试运行等年、月、周进度计划实现，具体落实到责任人。
（2）年、季、月、周进度计划要逐级落实，最终通过任务书由班组实施。
（3）在进度计划实施的过程中进行下列工作：
1）检查、监督计划的实施，当发现进度计划出现偏差，及时找出实际进度完成情况与计划的差异，分析原因，制定措施，加强生产
3 调度，及时调整计划，在动态中求平衡。
2）在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期，完成日期，记录每日完成数量，施工现场发生的情况，干扰因素的排除情况。
3）严格执行合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。
4）跟踪形象进度，对工程量、总产值、耗用人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。
5）进度控制措施落实到具体执行人，包括：目标、任务、检查方法和考核办法。
（4）分包人根据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划并实施。总承包项目经理部将分包工程计划纳入项目进度控制范畴，并协助分包解决项目进度控制中的相关问题。
（5）在进度控制中，确保资源供应计划的实现。
5、 进度计划的检查与调整 （1）依据实际进度记录进行对项目设计、采购、施工、试运行等进度计划进行跟踪检查。
（2）项目进度计划检查采取日检查或定期检查的方式进行。
（3）实施检查后，应向企业提供月度施工进度报告。
（4）项目进度计划在实施中的调整依据是施工进度计划检查结果。项目进度计划调整应包括下列内容：施工内容、工程量、起止时间、持续时间、工作关系、资源供应。
4 （5）调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后的施工进度计划。
（6）在项目进度计划完成后，总承包项目经理部应及时进行进度控制总结。
（7）项目进度控制总结应包括下列内容：
1）合同工期目标及计划工期目标完成情况； 2）项目进度控制经验； 3）项目进度控制中存在的问题及分析； 4）科学的项目进度计划方法的应用情况； 5）施工进度控制的改进意见。
6、进度管理 6.1 进度管理重点 总承包项目经理部应明确关键工作、关键线路作为工期管理工作的重点，对关键路线上工作量较大的区域应详细阐述工期管理的各方面工作，如资源配置、方案选择、开始结束时间、风险分析及应急预案等。
总承包项目经理部应根据当地的人文环境及气候特点，有针对性地提出特殊时期的施工措施作为工期管理的重点，保证工期管理的持续有效。
总承包项目经理部要将“四新”技术作为工期管理的重点，密切关注“四新”技术的实施效果，拟定应急措施，降低风险。
6.2 运用科学管理方法
5 在本工程中，运用 P3 软件进行施工进度的管理，以业主的控制进度为依据，编制详细的进度计划，并细化到专业项目和周计划，采取专人负责 P3 软件管理，以里程碑进度为目标，加强进度跟踪，发现偏差及时调整。
6.3 施工进度计划管理 依据项目情况编排合理的总进度计划，对生产诸要素（人力、机具、材料）及各工种进行计划安排，在空间上按一定的位置，在时间上按先后顺序，在数量上按不同的比例，合理地组织起来，在统一指挥下，有序地进行，力争达到预定的目的。
6.4 施工进度控制 总承包对施工进度计划的主要控制是：形象进度、施工产值、成本归集、工程质量、工料消耗、文明施工等内容。计划的编制是依据图纸和合同工期的要求，结合现场的情况等多方因素编制，在计划的落实控制中，总承包和分包的计划管理员，深入现场调查研究，掌握情况并用统计分析方法，找出实际完成情况与计划控制的差异，分析原因，制定措施，加强生产调度，及时调整计划，在动态中求平衡。
7、 进度保证措施 7.1 设计进度保证措施 （1）为保证设计工作的顺利进行，建立以设计总工程师为首的设计管理项目组，实行目标责任制，制定各专业设计的关门时间，做到务期必成。
（2）对影响设计进度的设备订货工作要尽可能提前订货。
6 （3）加强设计人员与设备制造供应商的联络，及时提供与设计相关的各种资料，建立设计联络的负责人制度，制定管理台帐。
（4）实行进度目标责任制，对按期完成目标计划和提前完成的专业进行奖励，对拖期的专业给予适当的处罚。
（5）对设计技术比较集中，施工图纸量大的专业图纸进行集中加班绘制，保证工作量大的图纸尽快出图，促进整体设计进度。
（6）加强对设计分包单位的管理，增加设计分包单位与投标方的联系，及时解决设计中的各种问题。
7.2 设备进度保证措施 （1）制定严密详细的设备材料订货计划，合理安排供货周期。
（2）安排以采购经理为负责人的设备采购管理组，严格按计划及时及早订货。
（3）在设备供货合同中明确供货的时间和地点，并增加按期到货的奖励条款，做到拖期将支付一定数额违约金，按期或提前交付将给予一定的奖励。
（4）对制造周期较长的设备，要求厂家编制设备制造进度计划，派专人在制造进行监造，对设备制造的投料情况及进度情况进行跟踪检查。
（5）对发生拖期的设备要及早反馈信息，及早采取强有力的措施，保证按期到达现场。
7.3 施工进度保证措施 （1）项目经理部是公司派驻现场的项目实施机构，对进度控制
7 全面负责。项目经理直接抓进度管理。项目设立进度控制工程师岗位，派有经验的进度控制工程协助项目经理完成进度控制工作。
（2）制定详细的设计、采购和现场施工进度计划，并加强与业主方的沟通，详细了解主机的运行计划安排，充分利用自然停机时间完成有条件的工作。
（3）建立目标工期完成奖惩机制，对重要工期节点全部采用倒排工期的办法编制进度计划，关死后门，创造条件提前开工。对按期或提前完成的都给予奖励，对突破目标工期和里程碑计划的要给予经济处罚。
（4）为了有效使用现场的人力、机械，对公用系统改造中与主机联系较少的项目可创造条件提前开工，以减少高峰期的资源冲突。
（5）要充分考虑项目实施中的各项工作之间的衔接关系，避免各个工序之间的冲突和相互影响。
（6）在项目总进度计划的基础上，编制阶段进度计划、滚动进度计划，将阶段目标在作业场所明显位置悬挂，让目标进入人心，体现在行动上。
（7）在管理上运用 P3 项目进度计划管理系统，所有的进度计划都用 P3 软件编制，在编制实施计划的同时编制目标计划，定期甚至每天进行对比检查，预测项目总进度的完成情况，对工程实施科学管理。
（8）对影响项目总体进度的关键分项逐项由项目经理与施工经理签订责任状，施工经理与分包单位签订责任书，明确完成的期限，
8 并监督该项工作开展的各项条件准备情况。
（9）与分包商签订项目进度保证协议书，明确奖罚条款。
（10）对重要工作的施工采取指令性管理措施，确保各种支持系统工作到位。
7.4 调试进度保证措施 （1）在现场成立以调试总工程师为责任人的调试管理机构，加强对调试工作的调度和协调管理。
（2）调试专业人员尽早介入项目工作，熟悉情况，发现问题，尽可能早地把影响设备和系统运行的问题事先处理好。
（3）严格进度计划，保证每天的调试任务按期完成。
（4）加强对设备供货厂家的管理，做到事先通知，按时到场，处理问题及时。
（5）加强施工单们位与调试人员的联系，对调试中发生的设备、系统问题和缺陷做到及时安排、及时处理、及时验收。
（6）项目经理部、施工分包商和调试组都安排专人负责调试问题的汇总、整理和通报，让问题暴露在明处，对问题的处理要做到跟踪到底，不达目标不罢休。
（7）对调试中容易损坏的部件要有备件，提前准备。
7.5 进度计划执行效果报告 （1）项目组应建立跟踪、监督、检查、报告的项目进度管理机制；当采用施工分包时，应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划，并应与项目进度计划协调一致。
9 （2）项目组应对设计、采购和施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查，并提出施工进展报告。当采用赢得值管理技术（EVM）时，应进行设计、采购和施工进度测量，分析进度偏差，进行趋势预测，及时采取纠正和（或）预防措施。
（3）当设计、采购和施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。
（4）进度计划由总承包商编制和提出，由监理单位审查，业主批准后实施。
8、保证工期的措施 本工程组织施工的宗旨就是抢工期保质量，每个施工队伍按施工工种各配备一个施工班组，每天采取二班制，做到歇人不歇工作面，按照常规配备施工人员的 1.5 倍安排劳动力。
由于本工程工期要求非常严格，要保证每个关键节点都按期完成，必须狠抓落实，才能确保本工程的顺利进行，然而影响施工进度计划的因素是多方面的，包括不可预见气候原因等，都会导致施工进度的改变，所以根据实际情况，分析存在的问题，利用我公司在以往大型工程和类似工程施工过程中积累的紧急应变经验，采取相应的应急措施，减少各种不利因素带来的负面影响，协调各方面的关系，使工程能够保质保量、安全如期完成。
（1）当工作或材料的供应有可能出现延误时，须实时以书面通知业主方，并于七天内将应此而修订之施工进度表提交业主方，施工进度方案详细列出办法追赶进度方案及措施，以保证完工期不受影
10 响。
（2）每周向业主方提交一份周报告，详细说明工程的总进度、工期延误，以及按业主方要求的有关资料。
（3）积极、主动地与监理公司、设计单位联系，尽快领会有关的设计变更意图（主要是设计修改量比较大的情况），确定相应的工程施工任务的变化量，评估改变施工进度计划后导致对施工各方面的影响。
（4）挖掘潜力，优化施工方案。
（5）根据调整后的施工进度计划及工程量，增加劳动力人数，在技术可靠，质量、安全保证的基础上，以最经济的方式达到工程的各项管理目标。
（6）尽早通知有关生产厂家或落实有关的设备、机具和材料的订货问题，保证能够按照进度计划要求进场所需的设备、机具和材料等。
（7）制定必要的加班加点和倒班制度，同时落实夜间施工有关技术安全措施 （8）对于一些关键工序、关键阶段和某些特定施工任务，采取集中人力、物力、机械设备和机具，作为施工的重点来保证其进度按照计划进行。
（9）备用一定的资金，以便在赶工期间资金有充分保障，保证赶工措施的实现。
8.1 停电停水应急预案
11 为确保高质保量地实现进度目标，必须加强事前控制，将不利影响控制在最小范围内。同时亦须制定施工应急方案，增强对外来应变的适应能力。
8.1.1 停水应急方案 （1）本工程施工用水高峰期生产、生活用水总量详细见“施工用水”相关内容，本工程市政给水管网接驳较为方便，施工用水亦可保证。
（2）为确保给水供应，施工前协同业主与当地自来水公司等有关单位洽商，从市政供水主管引出单独供应该工程施工的给水管，项目部派专人经常检查和维护此给水系统的正常，发现问题及时报告供水单位处理。
（3）在施工现场地下消防水池处设置蓄水池，平时确保蓄满水，一旦出现停水事件，在满足必要的用水前提下（减半至 5L/s，即 18t/h），可向施工场地提供供水。
8.1.2 停电限电应急方案 （1）为确保施工用电供应，施工前协同业主与当地供电所等有关单位洽商。项目部派专人经常检查和维护该供电系统的正常运转，发现问题及时报修。
（2）现场配备柴油发电机组，在停电或限电时进行发电。在发电机侧设柴油库，柴油可租用油罐车运至现场柴油库贮存，现场配备满足要求的消防设施。
（3）停电、限电时除混凝土浇筑等不能随意停止的作业或工序
12 外，应尽量控制或暂停大功率设备施工，调剂其它主要依靠人力或小型设备的作业。
（4）现场用电正常使用时，定期（1~2 周）对发电机试运行一次，以确保应急时发电机使用正常。
（5）电源切换时，电工、发电机操作人员、施工负责人须统一指挥，协调操作，各负其责。
8.2 机械故障应急方案 （1）本工程投入的施工机械设备数量多，机械设备的维修和检查工作非常重要，工程中标后，项目部将优先选择工作净现值高、质...
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