epc工程总承包项目经理8篇epc工程总承包项目经理 南开大学硕士学位论文X铁路设计公司建立EPC项目经理制研究姓名：常杰峰申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：薛有志20070501下面是小编为大家整理的epc工程总承包项目经理8篇,供大家参考。
篇一：epc工程总承包项目经理
大学硕士学位论文X铁路设计公司建立EPC项目经理制研究姓名：常杰峰申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：薛有志20070501X铁路设计公司建立EPC项目经理制研究X铁路设计公司建立EPC项目经理制研究作者：常杰峰学位授予单位：
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篇二：epc工程总承包项目经理
新时代国际工程公司能源动力事业部 EPC 工程总承包项目管理办法 中国新时代国际工程公司能源动力事业部 EPC 工程总承包项目管理办法1
总则 1.1
为了提高公司工程总承包项目的管理水平，促进 EPC 工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。
1.2
编制依据 《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）
2
术语 2.1
EPC 工程总承包
工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行（72+42 小时）等实行全过程或若干阶段的承包。
2.2
EPC 工程总承包合同
EPC 工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行（72+24 小时）等实行全过程或若干阶段承包的合同。
2.3
设计
将业主要求转化为项目产品描述的过程。即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。
2.4
采购 为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。
2.5
施工 把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。
2.6
分包
总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。
2.7
试运行 根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。
3
工程总承包项目管理的内容与程序 3.1
工程总承包项目管理的内容 （1）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。
（2）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。
（3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
3.2
工程总承包项目管理的程序 工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、
项目收尾。
（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。
（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。
（4）采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。
（5）施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。
（6）试运行阶段：对试运行进行指导与服务。
（7）合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。
（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
（9）设计、采购、施工、试运行各阶段，应组织合理的交叉，以缩短建设周期，降低工程造价，获取最佳经济效益。
合同管理以合同文件、法律法规为依据，贯穿整个项目管理全过程。
3.2.1 工程总承包项目管理流程 （1）确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析和有效测算，为公司决策提供重要依据。
（2）成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。
（3）签订项目管理目标责任书。
3.2.2
项目的初始阶段 项目经理根据工程总承包合同要求编制项目管理计划。
内容包括：
（1）概述（编制依据、项目范围）
（2）项目管理（项目工作分解结构ＷＢＳ、组织结构、项目协调、项目管理软件、合同管理、项目文件数据管理）
（3）项目控制（安全、质量、进度、费用、变更）
（4）项目实施（设计、采购、施工、试运行）
（5）风险和对策 （6）制订分包计划 （7）其它规定和要求。
4
工程总承包管理的组织 4.1 与公司配合部门-市场部职责分工 （1）负责组织能源动力部有关人员进行 EPC 工程投标报价，完成投标工作。
（2）负责 EPC 工程合同签订。
4.2 能源动力部职能部门职责分工 4.1.2 工程管理部-造价室 （1）负责 EPC 工程合同的造价管理及费用控制。
（2）负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。
（3）负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织 与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。
（4）协助设计院开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。
（5）按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。
4.1.3 设计公司 （1）参与市场部 EPC 工程投标及合同签订。
（2）负责 EPC 工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。
（3）代表公司签订委托设计分包合同。
（4）参与设备管理部设备订货。
（5）派设计代表到项目经理部，进行现场服务。
4.1.4 设备管理部 （1）参与市场部 EPC 工程投标及合同签订。
（2）负责 EPC 工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。
（３）督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。
（４）按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并办理付款审批手续。
（5）设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。
（6）派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。
（7）负责设备监制及设备缺陷处理。
4.1.5 财务管理部 （1）负责 EPC 工程的资金管理，对每个 EPC 工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。
（2）负责 EPC 工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。
4.1.6 工程管理部 负责协调项目经理部与设计院、设备管理部之间工作关系。
4.1.7 技术管理部 负责 EPC 工程设计方案、施工方案审核论证。
4.1.8 材料管理部
负责 EPC 工程集中采购部分材料的采购及管理。
4.1.9 项目经理部 （1）负责 EPC 工程合同全面履约，统一协调和业主关系、负责回收资金。
（2）负责将设备款及时足额汇至公司指定账户。
（3）负责确认并核算设计收入和设备销售收入，负责统一核算相应成本支出。
（4）负责 EPC 工程全面管理责任，并负责施工部分经济责任。
4.2
工程总承包项目合同签订后，公司任命项目经理，组建项目班子。根据总承包项目合同特点，采取不同的管理方式。项目经理负责对业主工作联系，负责项目进度协调，包括设计、采购、
施工总体协调。
4.2.1 根据我公司实际，目前 EPC 工程项目分三类：
（1）设计公司能够自行设计的工程，如房屋建筑、市政工程、工业厂房等。
（2）设计公司不能自行设计的工程，如钢铁及非钢铁等工艺复杂的工业项目。
（3）不包含设计内容的工程，如 PC 工程。
4.2.2 设计公司能够自行设计的工程项目，由设计公司、设备管理部、项目经理部联合以设计为龙头进行 EPC 工程项目管理。
（1）公司与设计公司签订设计分包合同，明确设计控制指标及利润分成方法。设计公司将设计控制指标层层分解，实行限额设计。
（2）公司与设备管理部签订设备采购控制责任书，明确设备采购控制指标及奖罚办法。设备管理部在控制指标内招标采购，降低采购成本。
（3）公司与项目经理部签订“项目管理目标责任书”，明确EPC 工程项目管理责任及施工部分经济责任。
4.2.3 设计公司不能自行设计的工程项目，由设计公司委托其他设计院设计。公司市场营销部、工程造价部、技术管理部、工程管理部、设备管理部审核设计公司签订的设计合同。
（1）设计公司全面参与外委设计院设计，做到联合设计。在外委设计分包合同中明确优化设计控制指标。设计公司过程监控。
（2）设备采购控制与 4.2.2 b 款相同。
（3）施工管理与 4.2.2 c 款相同。
4.2.4 不包含设计内容的工程，如 PC 工程项目，由设备管理部、项目经理部实施项目管理。
（1）设备采购控制与 4.2.2.（2）款相同。
（2）施工管控与 4.2.2.（3）款相同。
4.2.5 统包 B 类 EPC 工程项目管理，按 A 类项目做两份报表，一份比照 A 类项目部核算 EP 收入及成本，报表由集团公司汇总；一份比照专业项目部核算 C 部分收入及成本，报表由专业公司汇总。
（1）设计公司负责设计管理。
（2）设备管理部负责设备采购。
（3）分公司及其项目经理部负责施工管理。
4.2.6 自包 B 类 EPC 工程项目管理，由分公司自行负责。如需委托设计公司、设备管理部参与设计及设备采购时，按市场规则运作。
4.3 工程总承包项目经理把各项工作分配落实到相关经理，项目经理提出项目组织策划意见，经公司领导批准确定。
5
项目策划 5.1 项目经理依据《工程总承包合同》、《项目管理目标责任书》，按照公司《项目策划控制程序》组织开展项目策划活动，编制项目实施计划 内容包括：
（1）明确项目的范围，包括项目可交付成果和项目目标。
（2）明确项目的主要风险，对主要风险进行深入定性和定量分析，并明确应对措施和应对费用。
（3）明确项目工作分解结构（WBS），对每个工作包都有成本估算、计划时间和职责分工。
（4）明确设计、采购、施工、试运行工作的原则、设计和采购裕量、分包方案、提前安排的工作计划以及主要控制点的实现日期。
（5）明确与业主的协调程序。
（6）明确项目的变更控制计划。
（7）明确人力资源计划和人选。
（8）明确实行月报告制度。设计、采购、施工、试运行经理每月向项目经理提交月报告；项目经理每月向公司项目主管和业主提交月报告。
5.2
项目策划主要解决三个问题：一是确定要达到的目标；二是确定要达到目标所采取行动的原则、做法和时序；三是确定行动所需的资源。
5.3
项目策划的意义在于顺利实施项目，保证达到项目目标。做好项目策划是项目经理领导项目部，在实施项目管理过程中最为重要并带有全局意义的工作，对项目的成败至关重要。
5.4
工程总承包项目经理在开展项目策划活动时，必须将项目设计、采购、施工、试运行策划到位，以满足工程总承包项目管理要求。
6
项目设计管理 6.1 EPC 工程的勘察设计由公司设计公司负责，设计公司自行设
计，或由设计公司进行委托分包。
6.2 设计公司与各相关部门及时沟通获取设计条件，按照工程总 承包的要求合理优化设计，获取最大利益。
6.3
设计公司应按进度及时提供设计文件。
6.4
设计公司应对项目经理部进行设计交底，提供与设计有关的现场服务。
6.5 设计工程由设计院委托或分包设计的，由设计公司负责总承包项目的设计管理与联络工作。
7
项目采购管理 采购必须实行招标，以有效地控制设备质量、制造进度和造价。对于一般的工业项目，设备及材料的费用约占项目总投资的50% 以上，因此，加强设备材料的采购管理，对工程造价的控制起着重要的作用。如果设备费用控制失效，那么建安工程施工造价控制的再有效，对整体项目的费用控制也是失效。
7.1
设备管理部的工作 7.1.1 在总承包单位与业主报价和合同谈判阶段,派人参加项目报价和参加合同有关条款的谈判。因为设备采购工作影响工程项目的技术水平和造价水平，所以在项目的早期阶段，设备管理部应该参加谈判。
7.1.2
根据项目需要，组织项目采购小组，实行招投标制度，完成项目设备采购任务。
7.1.3 负责制订公司设备采购工作手册、标准、规定、程序、统
一格式及合格厂商一览表等基础工作，特别是合格厂商一览表，报公司领导审批后执行。
7.1.4 负责对采购工作人员的考核、培训和业务水平的提高。
7.1.5 收集商情，积累设备、材料的价格资料。
7.2
项目采购组的工作 7.2.1 对于大中型项目，设置项目采购组。
7.2.2 项目采购组应设项目采购组长，负责该项目采购任务的全面工作。
7.2.3 项目采购组各专业人员，可以根据需要集中办公。
7.2.4 对于中小型项目，可以由一个采购工作人员兼管几个专业（如同时负责综合管理、催交及运输）的工作。
7.3.5 编制项目采购计划、组织编制采购进度计划。
7.3.6 审查设计院提供的设备、材料清单和请购文件。
7.3.7 组织编制“设备采购招标文件”商务部分，并与设计院提供的技术部分组合成完整的招标文件。
7.3.8 提出招标厂（商）名单，并取得用户认可、组织报价评审。
7.3.9 主持召开供货厂（商）招标会，确定供货厂（商）。
7.3.10 组织项目采购组成员履行采购合同，包括图纸催交、催货、设备检验、监制、运输、交接等。
7.3.11 做好设备采购的进度跟踪和数量跟踪。
7.3.12
做好设备材料采购的费用控制，将采购费用控制在采购预算内（费用由工程造价部核定），并及时向估算部门配合提供现
行的价格信息。
7.3.13 组织好采购工作的现场服务工作。
7.3.14 组织完成项目采购工作总结。
8
项目施工管理 施工过程管理程序执行公司《工程项目管理手册》。
9
项目试运行管理 9.1
试运行管理计划 （1）试运行经理根据合同和项目计划，组织编制试运行管理计划。试运行管理计划经项目经理批准、业主确认后实施。
（2）试运行计划的主要内容。
9.2
试运行的总说明 组织机构和人员的设定 进度计划 费用计划 试运行文档编制要求 试运行准备工作要求 人员培训计划 业主及相关方的责任分工 9.3
试运行方案内容 （1）工程概况。
（2）编制依据和原则。
（3）目标与采用标准。
（4）试运行应具备的条件。
（5）组织指挥系统。
（6）试运行进度安排。
（7）试运行资源配置。
（8）环境保护设施投运安排。
（9）安全及职业健康要求。
（10）试运行预计的技术难点和采取的应对措施等。
9.4 项目经理部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文档及相关标准完成生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。
9.5
...
篇三：epc工程总承包项目经理
P C工程总承包项 目经理 管理工作之探讨 陈文献 ，柴根林 ，徐 斌 中国联 合工程 公司 摘要：项 目经理作 为EI"C工程总 承包商在工程项目上l的全散代理 j项 目成功 与否赧 ~。； T-／ 3L上取决于项 目 经理的工 作。本文主要探讨 了l EF 番怠棚旧绍汨 在项 目策划阶段、实施 移 交和扫尾阶段全过程的项 目管理工作基本 内容"并据搬吲 实际工 蛔 辫
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1 引言 EPC工程总承包项 目经理是工程总承包企业法人在 项 目上 的全权委托代表 ，是项目各生产要素合理投入和 优化组合的领导和组织者 ，是项 目目标全面落实的实现 者，是工程项目的最高责任者和指挥官。实践证明一个 项 目顺利实施，依托工程总承包公司 (以下简称公司) 的整体实力和项 目部成 员的技术水平，而项 目经理工作 对于项目的成功与效果起着关键作用，项 目经理需要提 高 自身素质，做好项目在策划阶段 、实施阶段 、移交和 扫尾阶段的组织和协调管理等基本工作 。
2 项目策划阶段工作 工程总承包项 目策划是项 目初始阶段的工作，项 目 经理 应针对项 目的实际情况，依据合同和总承包企业管 理的要求 ，明确项 目目标 、范围，分析项 目的风险以及 采取的应对措施 ，确定项 目管理的各项原则要 求、措施 和进程 ，对项 目实施工作进行全面规划和统筹安排 。
2．1 研究．熟悉合同文件 根据合同内容，研究确定项 目管理组织机构和运行 方式，根据合同任务范围和性质确定项目部规模 、人员 编制和参加专业 ；根据合同出图要求确定各阶段各专业 的出图时间和内容 ；根据合同计价方式确定费用估算方 法 ；根据合同规定确定业主参与程度和有关协调事项。
通过对合同研究 ，制定执行合同策略 、重点及注意事项 以及潜在风险的可能性，采取必要预防和合理转移风险 措施。
2．2 确定项 目工作分解结构和组织分解结构 项 目经理根据合同 的各项要求确定工作 分解结构 (WBS)。结合公司标准工作分解结构进行剪裁 ，将任 务层层分解 ，同时根据相应任务和工作项 的具体情况， 明确 资金 、机械设备 、材料 、劳动力等资源 的投入计 划 。
项目经理要配合公司层面做好项 目部组建 ，组建的 项 目团队中要使设计组 、费控组 、采购组、现场组等各 组人员等在能力、经验 、合作意识 、语言能力等方面做 到优势互补。让项 目参加人员明 白项 目部是一个集体， 虽然大家来 自不同专业部室，要顾全大局，提倡团队精 神 。
2。3 编制好项目计划 项 目计划是项 目经理对项 目工作 的总体构 思和 安 排 ，确定项 目目标 、工作原则 、工作重点、工作程序和 方法，提出对合同研究后执行意见，项 目在技术和商务 方面的可靠性和风险，以及项 目进度 、费用 、质量 、材 料控制原则和方法 ，是项 目管理工作的指导文件。组织 项 目部各组和各专业负责人，公司内部相关专家，也可 以从 公司优质承包商邀请 专业技术人员共 同探讨和 编 制 ，以确保项 目计划的可实施性。
2。4 审核 ，确定初期控制投资估算 项目经理主要审核确定各项工作费用控制标准，合 理选用不可预见费 ，以确保整个工程项 目费用在控制范 围内。
2。5 组织编制项 目实施及协调过程中相关制度 2016年 第3期 建设项目管理与工程总承包 I
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组织项 目部相关人员编制项 目实施及协调过程 中 的相关制度 ，如 《工程变更联系单制度》、 《无信息 价材料品牌 、价格确流程认与操作细则》 ，报业主审 核后作为项 目实施过程 中与业主之间的工作依据。
2．6 审核确定设计 采购 施工 试运行以及财务计 划 设计所产生的文件是项 目实施后续几个阶段 (采 购 、施工、试运行)的依据 。因此对设计计划审核主要 考虑设计与采购、施工的合理交叉，将采购纳入设计 程序 ，设计工作的范围 、原则和标准等 。对采购计划 审核主要考虑采购工作原则、标准、方式和时间 。对 施工计划审核主要是初步确定施工工作范围、进度 、 质量 、安全 目标。对试运行计划的审核主要是试运行 中公司的任务、指导原则和方法 ，公司与业主、施工 分包 单位以及设备供应商的分工 。对财务计划的审核 主要 考虑项 目财务资金管理 、税费缴纳、工程款结算 等 。
3 项目实施阶段工作 项 目实施 阶段包括工程设计、分承包商招标 、设 备材料采购和施工安装，该阶段延续时间长，需要投 入大量人力、物资和资金，是项 目建设主体阶段 ，项 目经理应抓好下面几方面工作 。
3．1 合同管理 3．1．1 EPC工程总承包合同 EPC工程总承包合同是项 目经理工作 最重要 的依 据。合同承包方式不同，项 目实施方式方法各异 。如 总价包干合同，项 目实施过程中在保证施工质量和规 范的前提下，设计 、采购和施 工过程尽量控制成本，
省下的就是利润 ；如费率下浮合同，在控制项 目总概 算的前提下 ，需要合理使用资金，做到有的放矢，用 足概算内的资金才能将利润最大化。
合同管理 的重点是合同履行 中的管理和合同纠纷 管理 ，项目经理要严格按 照合同条款认真作好总承包 合同履行中的组织和管理 工作 ，当争议纠纷 出现时 ，
应从整体、全局利益 目标 出发 ，作好合同管理工作， 尽可能采取平等协商的方法解决合同纠纷。
3．1．2 施工分包合同 项目在施工阶段能否Ⅲ页利完成任务，施工分包单 位的选择往往是成败的关键。施工分包合同要 明确分 包范围 、设备材料供应 、质量标准、合同价款、工程 30 l
建设项目管理与工程总承包 2016年 第3期 款支付、竣工验收和缺陷责任期等 。
3．1．3 设备材料等采购合 同 设 备材料 采购过程 中，不仅要对设 备材料本身 价格进行选择比较 ，还要综合分析一系列与价格有 关 其他方面因素，根据市场价格 、浮动趋势和工程项 目 施工计划 ，选择合适的进货时间和进货批量 ，根据资 金周转有效利用、汇率和利率情况 ，选择合理付款方 式 。
3．2 设计管理 设计工作对项 目费用控制 、进度控制和工程质量 起决定作用 ，在项目实施全工程起主导作用，同时高 质量的设计工作也是EPc工程总承包单位实现利润的前 提和保障。
3．2。1 采用限额设计 ，资金有的放矢 让全体设计人员明确设计对采购 、施工 、试运行 以及 最终项 目经济效益 的重要性 。推行 限额设计 ，费 控经理将建设资金分解到各专业各主项，设计不能突 破分解 的指标 ，设计人员与费控经理和采购经理要密 切配合，注意所选用产 品不仅能满足施工要求，同时 应考虑到产品的价格因素。
3．2。2 明确设计责任 ，确保出图质量 按照工程总承包项 目设计奖惩原则 ，设计人员权 责利对等，明确设计责任．严格把握 出图质量 。由于 总承包项目通常工期紧张，设计周期短 ，根据总承包 项目的特点 ，设计组在完成一项设计任务后组织专业 负责人对图纸进行自查 ，设计经理 、设计总师对各专 业图纸进行统筹把关，尽量避免设计过程中的 “错漏 碰缺” 。组织公司各专业的技术专家对 图纸进行 内部 审核 ，进行二次优化，确保图纸在满足工程施工 的基 础上 ，达到造价和工程性能的最优的 目标。
3．2．3 设计与采购 施工合理交叉 设计 向采购和施工 适当延伸 ，安排设计 人员参 与设备采购和施工现场管理 ，实现设计、采购和施工 的深度交叉 ，缩短建设周期 。在设计初期充分考虑设 计对采购的影响，优先安排订货周期长 、制约施工关 键控制点的设计工作 。在实施过程中采用设计——施 工 、再设计——施 工的合理搭 接方法 。在设计 过程 中，各专业要对设计方案反复讨论比较 ，选择 既能满 足设计要求，又要 节省费用，同时现场施工方便的最 优设计方案。
3．2．4 施工反哺设计 ，促进设计改进
项 目在实施过程中，项 目经理安排设计人员入驻 现场 ，全程 参与采购和施工 ，随时了解工程进度和施 工情况 ，及 时处理施工过程 中遇到的问题 ，确保 设计 与采购 、施 工的无缝对接。针对施工单位提 出的有利 于现场实施的设计合理化建议 ，及时反馈设计 ，要求 设计人员进行修改。
3。3 采购管理 采购对控制项 目费用起着决定性作用 ，是EPC工 程总承包单位实现利润的关键 。
3．3．1 加强采购计划和控制 采购计划制定过程 中，充分考虑设计进度 、施工 工序 、目标节点及 清单编制等 多重因素 ，确保采购计 划满 足工程总体 目标要求 。项目在制定采购计划 中，
按专业工程对采购内容进行wBs分解 ，各项采购包再根 据实际情况划分不同子项和标段。任务分解 完成后 ，
再根据计划统筹安排采购时间及采购方式等。
3．3．2 采用适 当的发包方式 总承包单位 内部招标 可采用公 开招标 、邀 请招 标 、竞争性谈判 、询价 、直接采购等 多种方式。在确 保采购质量 的基础上，可大大节约采购时间 ，缩短建 设周期 ，保证项 目总承包的利润 。
传统模式下在政府公共资源交易平台，一般政府 投资项 目招标至少需要三个月；在EPC总承包单位内部 平台 ，如遇时间紧迫的情况可采用直接发包的形式 ，
在优质合作商中进行选择，最短时间只需2—3天便可完 成。
3．3．3 加强费用控制 做好直接费用的估算工作 ，逐项分解费用控制指 标 ，定好标 底，货比三家，不得任意突破 。认真确认 采购 数量，避免过剩或大量补充订购。
3．4 施工管理 施 工过程 是实现项 目成败 的关键 ，也是EPO工程 总承包单位利润的保障和基础 。
3。4．1 施工进度管理 在现场控制方面 ，项 目经理根据现场施工条件、 合同约定的开竣工 日期等 实际情况，组织设计 、采 购 和施工人员共同商议 ，综合考虑施工组织关系 、搭接 顺序 、工艺关系、起止时间、资源计划等 因素后，制 定最优施工进度计划 。同时，在此基础上进行wBs分 解 ，将任务分解到每月、每周乃至每 日中，明确机械 设备 、劳动 力等 资源投入 的相关 目标 。在 施工过 程 中，根据每周甚至每天的工作完成情况与既定计划进 行对比，及时要求施工单位采取措施进行纠偏 。
3．4．2 施工质量管理 建立质量管理办法 、质量检查与考核实施细则 、
质量奖惩办法等质量管理制度 ，严格按照设计图纸和 施工工艺 ，运用PDOA循环方法进行质量管理 。向施工 单位做好质量交底 ，并督促其做好对各个班组和施工 人员交底工作 。针对现场施工质量情况不定期举行质 量专题会议 ，商讨质量问题 的解决办法 ，总结经验 ，
吸取教训 ，不断提高质量管理水平。严格工程质量管 理，减少或避免返工浪费。
3．4．3 HSE管理和文明旋工 根据公司HSE管理手册，建立项 目HSE管理和文明 施工管理制度 ，组织成立安全检查领导和工作小组 ，
明确分工。组织安全工程师和安全检查小组对现场施 工安全装备 、安全用 电、高空作业 、脚手架 、吊装工 作 、施工设备 、动火作业 、现场保卫、文明施工 、衣 着条规、紧急情况、职业保健卫生 、周 围环境等进行 详细检查。
3．5 费用控制管理 项 目设计 采购、施工等各个阶段确保项 目实际 发生的费用控制在批准的概算范 围内，并力争取得最 优的经济效益和社会效益。
3．5．1 设计阶段的费控管理 设计阶段 是项 目费用 控制 的重点 。工 程设计质 量及费用控制在很大程度上决定着工程项 目造价的高 低 ，设计阶段是影响工程造价 的关键阶段 。因此，为 有效控制项 目费用，首先按照批准的费用目标值控制 初步设计概算 ，再按 照初步设计概算控制施工图设计 预 算 ，参 照类似项 目的投 资控制 经验 ，进 行投资切 块 ，保证各专业设计均达到预定使用功能的前提下按 投资切块的费用限额控制专业设计。
3．5．2 采购阶段的费控管理 设备费 、材料费是工程直接费的重要组成部分。
因此在管理过程 中，引进竞争机制 ，开展设备 、材料 的招投标工作 ，保证 产品的质量 ，降低工程造价。要 求费控人员随着工程进展情况深入施工现场和市场， 掌握施工情况、材料规格型号 、价格行情，力争获得 第一手资料 有效的控制工程费用。
3．5．3 施工阶段的费控管理 建筑安装施工阶段是费控管理的关键环节。在保 ⋯ 一
2016年 第3期 建设项 目管理与工程总承包 I
3f
证工程项 目质量和进度前提下，充分利用市场机制实 施竞争招标 、比质比价 ，选取合理低价并非最低价的 承包商为本工程服务 在施工过程中，严把变更关 ，实行 “分级控制 、 限额签证”的制度。对必须发生的设计变更 。尤其是 涉及到费用增减的设计变更，经现场管理人员、设计 师 、建设单位现场代表 、监理工程师 同签字，而且 尽可能提前实现这类变更。
4 项目移交和扫尾阶段工作 项 目移交和扫尾阶段是全面检查、考核合同项 目 实施工作成果的重要阶段 ，竣工验收和试运行 、项 目 移交 、竣工结算是本阶段 的重要工作。项 目经理应 主 要抓好以下几方面工作。
4．1 竣工验收和试运行 工程竣工验收是否成功和工程公司经济效益密切 相 关，同时也影响合同项目验收证书的签署 。项 目经 理主要抓好确定试运行组织 、审定试运行方案 、操作 手册和培训服务计划 ，确保～次成功。
4。2 项 目移交 组织办理好项 目竣工验收后的移交，将建成工程 移交给业主是工程公司完成总承包合同主体内容的重 要标志 。做好竣工图纸 、交工资料等项 目资料 的移交 问题 ，并做好移交书面记录。
4．3 项 目结算和总结 项 目试运行和移交后 ，项目经理对外要及时组织 工程结算 ，对内及时组织项 目部 的主要成员 ，认真总 结工...
篇四：epc工程总承包项目经理
C 工程总承包项目施工组织机构与管理人员配置 一、 组织机构形式 为确保本工程安全、快速、高质量完成。拟成立“南京华侨城大型文化旅游综合项目娱乐康体配套建筑工程-设计施工总承包”指挥部，全面负责本工程的施工和管理。拟担任本工程的项目管理班子都具有十分丰富的实践经验。项目部设项目经理，技术负责人，项目部下设质检员、施工员、安全员、资料员、材料员等。从组织上确保工程安全、优质、快速。
(一) 项目管理机构
项目经理 项目副经理 技术负责 人 材料部
合同部 办公 室 机械设备 材料管 理 经营计划 财务管理
对外协调
人事劳资
总务后勤 治安保卫 施工测量
文明施工
工程试验 施工技术
技术部 质安部 各专业施工班组
(二) 项目主要施工管理人员组织机构
项目经理 各施工班组 项目副经理 技术负责人 施 工 员
质 检 员
会 计 员
试 验 员
预算 员
安 全 员
材 料 员
机 械 管 理 员 资 料 组
测 量 组
(三)
管理机构职责 一) 项目经理岗位责任制 遵照国家施工规范、工程质量和安全生产检验评定标准，以及江苏省南京市地区有关规定和制度，负责本工程总的组织和领导，并做好协调工作。
对本工程的质量、安全生产、劳动保护、经济效益、工期承担全面责任。
认真执行我公司的质量、安全、工期、管理目标，确保质量、安全生产目标的实现。
负责组织和健全本工程质量保证体系，安全生产体系和防火体系，确保和支持质安人员履行责任范围内的各项工作。
坚持质量和安全第一，处理好质安与施工矛盾，领导开展质检评比活动，提倡文明施工，确保环境卫生，创建施工现场标准化管理。
服从接受上级主管部门对质量、安全、财务、卫生的监督检查和业务指导，负责落实整改事项，贯彻我公司制定的各项管理制度和规定。
负责对本工地业务技术骨干的管理和使用，监督检查他们的工作质量和效率，组织对业务技术骨干和工人的培训和教育，不断提高队伍的思想觉悟、职业道德、安全意识、技术素质和管理水平。
负责经济分配，提倡集体研究，增强透明度，做到正确处理国家、集体、个人三者之间的利益，对职工分配贯彻“按劳取酬”的原则，并与质量、安全紧密挂钩，关心职工生活和劳动保护，做到不断改进职工生活和劳动条件。
负责领导并做好 ISO9002 列质量体系的工作。
负责领导并做好 IS014001/18001 系列环境/安全体系贯标的有关工作。
二) 技术负责人岗位责任制 根据本项目部创优指标，负责制订具体单位工程的创优
措施和实施计划。
遵照国家和南京市地区颁发的规范、标准、规定，以及设计要求，结合工地现场和实际条件，负责编制单位工程的施工组织设计(施工方案)，经审批后，贯彻实施。
对负责施工的工程质量、安全生产、劳动保护、工期等负有技术责任。
负责组织各要素、工种熟悉图纸，统一归纳问题，做好图纸会审前的准备工作，以及会审纪要的整理签认工作。
在整个施工过程中，负责贯彻各项专业技术标准，严格执行施工验收规范和质量检验评定标准以及有关规定。
负责单位工程，分部分项工程的技术交底和安全生产技术交底，负责对采用的新技术、新材料、新工艺应用的技术攻关和技术交底及安全技术教育，组织职工开展技术操作竞赛活动。
负责对工程材料、构件等的数量、规格、型号、质量方面的检查和检验工作，以及砼、砂浆等的试配工作。
负责单位工程的测量定位，找平、放线工作，负责技术复核，组织隐蔽工程验收，分部分项质量内评。负责整理和向资料员提供施工技术资料、施工总结及竣工图。
参加质量检查活动和技术会议，以及各阶段工程验收工作，负责处理质量事故，对重大质量事故做到及时上报，协同有关部门及时处理。
协助做好 ISO9002 列质量体系的有关工作。
协助做好 IS014001/18001 系列环境/安全体系贯标的有关工作。
三) 安全员岗位责任制 严格遵照国家和南京市地区颁发的安全生产方针、政策、法规、标准，以及劳动保护规定办事；按照建设部及南京市有关标准、规定做好现场及资料工作。
对本工地安全生产有监督保障责任，并以身作则，模范遵守有关安全生产的制度和规定。
负责对职工进行定期和不定期安全教育，做好我公司、工地、班组(或工种)三级教育，记录和登记签证工作。
参加审查施工组织设计(施工方案)中有关安全生产的部分，并提出改进意见。
对不具备安全生产的设备、设施，有权责令停止使用。
每天检查施工现场的安全生产情况，指出和帮助解决事故隐患，及时反映安全生产动态，提出改进措施。负责向资料员提供安全资料。
对违章指挥、违章操作以及不遵守安全管理制度和规定的班组、职工，有权责令其改正或停工整改，对屡教不改或造成直接经济损失的处以罚款。
对项目中安全方面存在的问题及状况及时或定期向项目经理汇报。
负责对我公司、项目部安全管理和场容场貌管理制度的逐项落实、实施。
协助做好 IS014001/18001 系列环境/安全体系贯标的有关工作。
四) 质检员岗位责任制 严格遵照国家和地区颁发的施工规范、工程质量检验评定标准和有关规定。履行工程质量监督职责，负责制定和执行工程质量检查计划。
负责对进场材料、构件、成品、半成品、设备、器材以及现场制作的砼、砂浆、预制和加工构件等的质量监督(包括对质保试验资料)和验证工作，对劣质产品有权让材料员退换。
负责对分部分项工程的内部检测和等级评定，对不合格项目有权令其返工，直至合格，才能准许转入下一道工序，做到层层把好质量关。
负责对班组、个人所完成项目的质量验收工作。
负责对职工进行质量控制和职业道德教育。深入现场，及时反映质量动态，找出原因，提出改进质量的措施，参加质量事故的处理。
参加上级组织的质量检查活动，接受上级指导和批评，负责监督整改事项的实施，参加隐蔽工程的验收、中间验收、竣工验收，负责整理和向资料员提供质量检验评定资料。并
对现场文明施工的有关规定进行落实检查。
协助做好 ISO9002 系列质量体系的有关工作。
协助做好 IS014001/18001 系列环境/安全体系贯标的有关工作。
五) 施工员岗位责任制 严格遵守国家和南京市颁发的规范、标准、规定以及设计要求，结合本工地的实际情况，参与编制单位工程的施工组织设计(施工方案)，经审批后，贯彻实施。
对负责施工的工程质量、安全生产、劳动保护、工期等负有直接责任。
负责组织本工种熟悉图纸，统一归纳问题，做好图纸会审前的准备工作。
在整个施工过程中，负责贯彻各项专业技术标准。严格执行施工规范和质量检验评定标准、以及有关规定。
负责安排各班组的具体施工任务，负责对班组进行技术交底及安全技术教育，尤其是采用新技术、新材料、新工艺等，组织开展职工技术操作竞赛活动。
负责对工程材料、构件等的规格、型号、质量方面的检查和验收工作，以及砼、砂浆等的试配工作。
参与单位工程的测量定位、找平放线工作，参与隐蔽工程验收，分部分项质量内评，向资料员提供施工技术资料，施工总结及竣工图。
参加质量检查活动和技术会议，以及各阶段工程验收工作，参与处理质量事件，对重大质量事故做到及时上报，协同有关部门及时处理。
协助做好 ISO9002 系列质量体系的有关工作。
协助做好 IS014001/18001 系列环境/安全体系贯标的有关工作。
六) 放线员岗位责任制 遵守先整体后局部和高精度控制低精度的工作程序。即先测设场地整体平面控制网，再以控制网为依据进行各局部建筑物的定位放线和标高测设。
选用科学、简捷和精度合理、相称的方法，合理选择正确使用仪器，在测量精度满足工作需要的前提下，力争做到省工、省时、省费用。
严格审核使用数据(设计图纸，测量起始点位、数据等)的正确性，坚持测量作业与计算工作步步有校核。
建立一切定位、放线工作要自检、互检合格后，方可申请主管部门验线的工作制度，严格执行安全、保密等有关规定，用好管好设计图纸和资料，实测时要当场做好原始记录，测后要及时保护好桩位。
测量人员要紧密配合施工、发扬团结协作，不畏艰难，实事求是、认真负责的工作作风。
及时整理和向资料员提供测量放线资料。
七) 试验员岗位职责 认真学习国家对工程质量的有关法律、法令，执行“建筑法”，执行当地质监部门对工程质量监控的规定和要求。
根据施工规范的规定和质量验评标准，结合本工程实际，在受业主委托的建设监理部门监控和旁站下，负责对现场浇捣的混凝土、砂浆进行抽样，按规定制作砼试块和砂浆试块，并及时进行养护，视龄期及时送验，不得漏组和缺组。
负责对本工程需检测试验的各类原材料试件及时进行抽样送验，测试报告未测试合格之前有权对所抽样的材料实施封存，不得先使用后试验。
负责对各种试件的测试报告及时取回，如检验不合格应马上通知生产技术和质检组、材料组，采取措施，复试或退货。检测合格报告取回后，及时通知监理方和项目部生产技术组、质监组、材料组，使材料正常投入工程使用。
八) 资料员岗位责任制 严格遵守南京市有关施工技术资料的管理规定。
协助技术负责人进行施工组织设计的编制和贯彻实施。
对本工地施工的工程，负有真实、及时、完整地编制技术资料的责任。
负责向质检员、各施工员等有关人员讲解表格的填写内容和要求，以及做好协助工作。
负责收集和审查各种资料，对不符合要求和缺少的资料责成有关人员及时补上。
负责竣工资料的整理、分册、汇总和装订工作。
接受有关部门对资料的审查，改正存在的缺点。
认真做好收发文工作，做到收文及时、发文及时，当天的文件当天下发给有关人员。
与设计院、试验室、质监站密切联络，有关竣工验收文件及时送交签章。
能熟练使用电脑、复印机，并能进行一般的清洁、保养。
认真做好 ISO9002、ISO14001、OHSAS18001 系列贯标资料。
九) 材料员岗位责任制 认真执行安全生产的规章制度和防火规定。
根据施工组织设计和材料预算制度实施采购计划,确保工程进度。
熟悉图纸，对建筑材料做到心中有数，进料应和进度同步跟上。
对所购材料、构件、设备的质量、规格、型号必须符合设计要求。由于采购、保管原因而影响工程质量或造成质安事故，应承担经济、法律责任，负责向资料员提供材料质保资料。
负责建立材料管理制度，做到分类保管，对易燃易爆物
品专地隔离存放，严格进出料管理，建立材料帐册。
负责组织仓库值勤，设置防火防盗设施，禁止在仓库内吸烟、聚会娱乐。
负责按规定及时采购发放劳保用品。
施工用材料工具签发领料单，凭单发料，由领料人签认，材料拿出工地必须经项目经理签发。
协助做好 ISO9002 系列质量体系的有关工作。
协助做好 IS014001/18001 系列环境/安全体系贯标的有关工作。
十) 预算员岗位责任制 熟练掌握建筑工程和安装工程的预算定额和有关预决算编制的规定，掌握材料价格，市场动态，熟悉国家和佛山有关统计法、编制报表制度及我公司规定。
负有对本工程的生产计划及成本核算，提供控制依据的责任。
及时编制施工预算和施工图预算，做好材料分析。给有关部门和财务核算员提供有关数据。
负责向材料员提供材料预算，做好材料分析。给有关部门和财务核算员提供有关数据。
负责核实每月完成的工程量，编制月度工程量统计报表及相应预算。
按上级规定的统计项目指标，计算方法、统计范围、报
送日期等要求，及时报送有关单位审核。
经常深入现场，熟悉工程施工情况，掌握及收集各种变更资料，及时做好工程决算的有关工作。
及时向有关人员提供月度完成产值，劳动生产率等信息。
十一) 财会员岗位责任制 熟悉掌握南京市有关财会方面的规定，严格财会制度。
认真协助项目经理做好财务核算工作。
及时上报有关表册和发放工资，并做好资金的保存工作。
对有关表册及财务核算，要认真仔细，不出差错。
对工资的发放及支票的领用，要严格做好有关手续，如手续不齐，不予发放。
接受有关部门对财务的检查，及时改进存在问题。
每次支票回单上交我公司前，必须与仓库收料员核对进货情况，审查进货。
篇五：epc工程总承包项目经理
总承包（ EPC ）项目经理中国国家人事人才培训网（人力资源和社会保障部事业单位人事服务中心主办）人力资源和社会保障部部属党政机关单位政策背景、解读与总结目录工程总承包项目介绍工程总承包（EPC）项目经理介绍颁证单位介绍
工程总承包历史政策背景80 年代初，开始推行工程总承包和项目管理工作；政策1：1984 年 9 月，国务院印发了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》（国发 [1984]123 号）；政策2：1984 年 12 月，国家计委、建设部联合发出关于印发《工程承包公司暂行办法》的通知（计设 [1984]2301 号）；政策3：1987 年 4 月，国家计委、财政部、中国人民建设银行、国家物资局发出了《关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知》（计设 [1987]619 号），成立 12 家试点单位；政策4：1992年4月3日，建设部颁发了《建设部关于印发《工程总承包企业资质管理暂行规定》》（建施字第189号）；政策5：1992 年 11 月，建设部颁发了《设计单位进行工程总承包资格管理有关规定》（建设 [1992]805 号）；政策6：1999 年 8 月，建设部印发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设 [1999]218 号）；政策7：2000 年 5 月，国务院又转发了外经贸部、外交部、国家计委、国家经贸委、财政部、人民银行等六部委制定的《关于大力发展对外承包工程的意见》（国办发 [2000]32 号）；政策8：2003 年 2 月，建设部发《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市 [ 2003]30 号）；政策9：2004 年 12 月，建设部发《建设工程项目管理试行办法》 （建市2004[2004]200 号 ）。
最新政策No.1
中共中央国务院《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》
2016 年 02 月 06 日强调：
深化建设项目组织实施方式变革
凸显出国家推动工程总承包的决心推广工程总承包制；加强建筑市场监管；严厉查处转包和违法分包等行为；推进建筑市场诚信体系建设。具体以下4 4 项改革方向
最新政策No.2
国务院办公厅《关于促进建筑业持续健康发展的意见》
国办发〔 2017 〕 19 号2017 年 02 月 21 日提出：
加快推行工程总承包装配式建筑原则上应采用工程总承包模式；政府投资工程应完善建设管理模式，带头推进工程总承包。具体要求
最新政策No.3
中共中央国务院
住房和城乡建设部
国家发展改革委《关于印发房屋建筑和市政基础设施项目工程
总承包管理办法的通知》建市规〔 2019 〕 12 号2019 年 12 月 23 日发布， 2020 年3 3 月1 1 日起施行
核心要点1 1 ：工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体。工程总承包单位应当具有相应的项目管理体系和项目管理能力、财务和风险承担能力，以及与发包工程相类似的设计、施工或者工程总承包业绩。核心要点2 2 ：设计单位和施工单位组成联合体的，应当根据项目的特点和复杂程度，合理确定牵头单位，并在联合体协议中明确联合体成员单位的责任和权利。联合体各方应当共同与建设单位签订工程总承包合同，就工程总承包项目承担连带责任。核心要点3 3 ：工程总承包单位应当设立项目管理机构，设置项目经理，配备相应管理人员，加强设计、采购与施工的协调，完善和优化设计，改进施工方案，实现对工程总承包项目的有效管理控制。第一次明确要点双资质或者联合体模式；联合体需要有牵头单位；具备项目管理体系；设立项目管理机构并配备专业人员；
2020年08月28日，住房和城乡建设部、教育部、科技部、工业和信息化部、自然资源部、生态环境部、人民银行、市场监管总局、银保监会等九部门联合印发《关于加快新型建筑工业化发展的若干意见》意见指出：大力推行工程总承包。新型建筑工业化项目积极推行工程总承包模式，促进设计、生产、施工深度融合。引导骨干企业提高项目管理、技术创新和资源配置能力，培育具有综合管理能力的工程总承包企业，落实工程总承包单位的主体责任，保障工程总承包单位的合法权益。
最新政策No.4
房屋建筑和市政基础设施项目均需采用工程总承包模式项目市场大国务院、发改委与住建部发布多项法规推动工程总承包模式正规化推广力度大最新政策内容明确工程总承包与全过程工程咨询是未来建筑行业新方向明确方向具备项目管理体系成立项目管理机构并配备对应专业人员明确资质可为业主负责可为总承包方负责项目前期和后期均重要机会更大政策总结
依照《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》要求：工程总承包单位应当设立项目管理机构，设置项目经理，配备相应管理人员 ，加强设计、采购与施工的协调，完善和优化设计，改进施工方案，实现对工程总承包项目的有效管理控制。工程总承包项目经理应当熟悉工程技术和工程总承包项目管理知识以及相关法律法规、标准规范。为进一步提高工程总承包项目管理专业技术人员理论与技能水平，经调查研究，专家论证，人力资源和社会保障部部署单位中国国家人事人才培训网决定开展工程总承包 （ EPC ）项目经理专 业技术人员培训及认证考试。
项目简介 工程总承包（EPC）项目经理中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/
工程总承包（ EPC ）项目经理
官方立项2019 年 12 月 23 日中华人民共和国国家发展和改革委员会联合中华人民共和国国家住房和城乡建设部共同印发《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》，其目的是旨在完善和规范我国工程总承包行业标准，同时推动我国工程总承包模式健康发展。在国家相关部门对工程总承包模式的大力推动下，配备相应的专业技术人员必不可少
。因此为响应国务院、国家发改委以及住建部文件要求，由 中国国家人事人才培训网 开展工程总承包(EPC) 项目经理专业（职业）技能培训暨认证工作正式拉开帷幕 。中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/
中国国家人事人才培训网机构背景中国国家人事人才培训网 （http://chinanet.mohrss.gov.cn/、www.chinanet.gov.cn ）由人力资源和社会保障部事业单位人事服务中心主办中心主办，是人力资源和社会保障部部属党政机关单位。按照国务院办公厅关于做好政府网站季度抽查工作的有关要求，人力资源社会保障部办公厅每季度对部属政府网站进行抽查，2020年第二季度对中国国家人事人才培训网（www.chinanet.gov.cn ）抽查情况为合格 。http://www.chinanet.gov.cn/
中国国家人事人才培训网各省人社厅关于鼓励专业技术人员通过中国国家人事人才培训网参加职业技能培训的相关文件http://www.chinanet.gov.cn/
中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/中国国家人事人才培训网官方备案信息中国国家人事人才培训网官方备案信息
中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/
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工程总承包（ EPC ）项目经理即按照合同约定对工程建设项目的决策、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包负责人政策背景2019年12月23日中华人民共和国国家发展和改革委员会联合中华人民共和国国家住房和城乡建设部共同印发《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》
第三章 第19条明确规定总承包单位需要设立管理机构和项目经理行业背景 资质要求2019年12月23日中华人民共和国国家发展和改革委员会联合中华人民共和国国家住房和城乡建设部共同印发《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》
第一章 第2条从事房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包活动适用工程总承包（EPC）项目经理做为相应专业人员担任工程总承包项目经理的必备条件，其专业技术人员岗位已纳入职业技能等级岗位统一规划，经资质审查合格并经培训考核合格者，由中国国家人事人才培训网（人力资源和社会保障部事业单位人事服务中心主办）颁发工程总承包（EPC）项目经理专业（职业）技能培训合格证书，持证人纳入中国国家人事人才培训网人才数据库。
工程总承包 是项目业主为实现项目目标而采取的一种承发包方式。工程总承包项目管理师，即按照合同约定对工程建设项目的决策、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包负责人，通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。工程总承包（ EPC ）项目经理 是工程总承包单位在工程总承包项目的总负责人，也是相关人员担任工程总承包项目经理的必备条件之一。工程总承包（EPC）项目经理师对工程总承包项目进行全面全过程管理。主要任务是协调对接各方资源，在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目团队完成全部项目工作内容，达到业主要求。项目概述
各地政府建设项目监管部门、工程交易中心、投资项目评审中心；各业主单位从事项目管理、合同管理、工程项目建设、开发、审计等相关部门人员；各建筑施工企业、工程公司、总承包公司、设计院、成套设备公司、国际招标公司、设备材料供应商、律师事务所及各公司的总经理、副总经理、部门经理、项目经理、市场开发、法务专员等相关部门负责人、参与EPC项目管理的所有管理者。工程总承包（ EPC ）项目经理涉及领域中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/
初级工程总承包（EPC）项目经理一、中专以上学历； 二、大专以上在读生凭在籍证明； 三、从事工程建设相关工作三年或三年以上。（以上条件需满足其中一条）中级工程总承包（EPC）项目经理一、大专或者大专以上学历； 二、取得初级证书满2年；三、从事工程建设相关工作五年或五年以上。（以上条件需满足其中一条）高级工程总承包（EPC）项目经理一、本科或本科以上学历或取得同等学历学位；二、取得过一个或以上工程建设相关行业职业资格类证书； 三、从事八年以上工程建设相关行业工作；四、取得中级证书满1年；五、工程建设相关行业管理层人员（需开具在职证明）。（以上条件需满足其中二条或二条以上）报考条件中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/
颁证单位经资质审查合格并经培训考核合格者，由中国国家人事人才培训网（人力资源和社会保障部事业单位人事服务中心主办）颁发工程总承包（EPC）项目经理专业（职业）技能培训合格证书，持证人纳入中国国家人事人才培训网人才数据库。本证书可做为劳动者 上岗从业 、 考核、能力评价、聘用 和 继续教育 学时等的重要参考依据。注：证书无中国国家人事人才培训网钢印 无效中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/
中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/人才入库培训考试合格者，由人力资源和社会保障部部属单位中国国家人事人才培训网认证并颁发相应专业的《工程总承包（EPC）项目经理》专业（职业）技能培训合格证书，纳入中国国家人事人才培训网人才数据库。
中国国家人事人才培训网http://www.chinanet.gov.cn/证书查询步骤第一步：打开人力资源和社会保障部官网：http://www.mohrss.gov.cn/ 并于人社部部属网站选择中国国家人事人才培训网并点击进入第二步：点击人才数据库并进入，查询证书信息
篇六：epc工程总承包项目经理
xx 工程农民工工资支付管理制度
编制：
审核：
批准：
编制单位：xx 编制日期：xx 年 xx 月 xx 日
x xx 工程
农民工工资支付管理制度
一、总则
1、为了规范本项目部农民工工资支付行为，预防和解决拖欠农民工工资问题，维护建设农民工合法权益，根据《中华人民共和国劳动合同法》、《保障农民工工资支付条例》(中华人民共和国国务院令第 724 号)等相关法律法规要求结合本项目实际，特制定本管理制度。
2、本管理制度适用于我公司承包的 xx 工程农民工工资支付管理。
3、总承包单位综合部负责对施工单位农民工工资支付的执行情况进行监督、检查、管理。
二、 组织机构
为加强对本项目农民工工资支付的管理，特成立农民工工资支付管理领导小组，人员组成如下：
组
长：xx（项目经理）
副组长：xx、xx、xx。
组
员：xx、xx、xx、xx、xx、xx、xx 及施工单位项目部管理人员。
总承包单位委派 xx 为本项目劳资专管员，对本工程劳动用工实施监督管理，掌握施工现场用工、考勤、工资支付等情况，审核施工单位编制的农民工工资支付表。
三、施工单位责任
1、施工单位与分包单位应当依法订立书面分包合同，约定工程款计量周期、工程款进度结算办法。
2、施工单位应当按照有关规定开设农民工工资专用账户，专项用于支付本工程建设项目农民工工资。开设、使用农民工工资专用账户有关资料应当由施工单位妥善保存备查。
3、施工单位或分包单位应当依法与所招用的农民工订立劳动合同并进行用工实名登记。未与施工单位或者分包单位订立劳动合同并进行用工实名登记的人员，不得进入项目现场施工。
施工单位应当在工程项目部配备劳资专管员，对劳动用工实施监督管理，掌握施工现场用工、考勤、工资支付等情况，编制农民工工资支付表，并建立用工管理台账。
4、施工单位对分包单位劳动用工和工资发放等情况进行监督。分包单位拖欠农民工工资的，由施工单位先行清偿，再依法进行追偿。
5、项目推行分包单位农民工工资委托施工单位代发制度。
分包单位应当按月考核农民工工作量并编制工资支付表，经农民工本人签字确认后，于当月提交施工单位。
施工单位根据分包单位编制的工资支付表，通过农民工工资专用账户直接将工资支付到农民工本人的银行账户，并向分包单位提供代发工资凭证。
6、施工单位应当按照地方政府有关规定存储工资保证金，专项
用于支付为所承包工程提供劳动的农民工被拖欠的工资。工资保证金的存储比例、存储形式、减免措施等具体办法，由施工单位与地方政府沟通解决。
7、施工单位应当在施工现场醒目位置设立维权信息告示牌。
8、施工单位应当按照做好项目保障农民工工资支付工作基础台账资料。
四、总承包单位责任
1、总承包单位负责监督施工单位与分包单位依法订立书面分包合同。
2、总承包单位负责对施工单位开设的农民工工资专用账户进行监督管理。
3、总承包单位负责监督施工单位或分包单位与所招用的农民工订立劳动合同并进行用工实名登记。总承包单位在工程项目部配备劳资专管员，对劳动用工实施监督管理，掌握施工现场用工、考勤、工资支付等情况，审核施工单位上报的农民工工资支付表。
4、总承包单位负责对施工单位劳动用工和工资发放等情况进行监督。
5、总承包单位负责监督施工单位通过农民工工资专用账户代发农民工工资。
6、总承包单位负责监督施工单位按照有关规定存储工资保证金或按政策规定办理减免手续。
7、总承包单位按照施工合同约定及时足额拨付工程款，并将人
工费用及时足额拨付至施工单位农民工工资专用账户，加强对施工单位按时足额支付农民工工资的监督。
8、总承包单位按照对施工单位的农民工工资支付工作基础台账资料进行定期检查，督促施工单位做好基础台账资料。
五、工程项目固态台账资料管理 1、项目各参建单位向项目所在地行业主管部门、人力资源社会保障局递交无欠薪承诺书。
2、本项目由施工单位缴存农民工工资保证金，施工单位缴纳完成后向总承包单位提交缴纳凭证。
3、总承包单位收集本单位员工参加工伤保险证明及人身意外险参保证明，督促施工单位收集其单位员工及劳务用工人员参加工伤保险证明及人身意外险参保证明并向总承包单位报备。
4、总承包单位开设总承包单位的农民工工资专用账户，督促施工单位开设施工单位的农民工工资专用账户。
5、施工单位在施工现场醒目位置设立维权信息告示牌。
6、总承包单位及施工单位编制欠薪突发事件应急处置预案。
六、农民工工资支付管理工作流程
（一）农民工实名制管理
1、建立总承包单位、施工单位及分包单位劳资专管员基本信息； 2、施工单位及分包单位与招用的农民工签订书面《劳动合同》，建立农民工《劳动合同》书签领表； 3、施工单位以月为单位编制农民工花名册、农民工考勤统计表、
农民工工资发放表、农民工工资签领表（样板）。
（二）施工全过程结算管理
1、施工单位及分包单位与招用的农民工按《劳动合同》约定劳动报酬计算方式结算上月工资。
2、分包单位按月考核农民工工作量并编制工资支付表，经农民工本人签字确认后，于当月提交施工单位。
3、施工单位劳资专管员，对分包单位劳动用工实施监督管理，掌握施工现场用工、考勤、工资支付等情况，审核分包单位编制的农民工工资支付表，并编制农民工工资支付表上报总承包单位。
4、总承包单位劳资专管员，对施工单位及分包单位劳动用工实施监督管理，掌握施工现场用工、考勤、工资支付等情况，审核施工单位上报的农民工工资支付表。结合本月进度款申报情况，向监理业主申报本月农民工工资款。
5、监理业主对总承包单位申报的农民工工资支付表及农民工工资款进行审核。
（三）分账管理
1、建设单位按照审核完成的农民工工资款向总承包单位农民工工资专用账户拨付农民工工资款。
2、总承包单位按照审核完成的农民工工资款，通过农民工工资专用账户向施工单位农民工工资专用账户拨付农民工工资款。
3、施工单位按照审核完成的农民工工资支付表，委托银行通过其设立的农民工工资专用账户直接将工资划入农民工个人工资账
户。
（四）通过银行按月足额发放工资管理
1、施工单位及分包单位为招用的农民工申办银行个人工资账户并办理实名制工资支付银行卡。
2、分包单位与施工单位签订农民工工资委托施工单位直接代发的补充协议。
3、施工单位及分包单位按月考核农民工工作量并编制工资支付表，并经农民工本人签字确认。
4、施工单位向商业银行申报发放农民工工资凭证。
5、施工单位向分包单位、总承包单位提供代发农民工工资凭证。七 、其它管理要求 1、施工单位、分包单位依法与所招用的农民工订立劳动合同并进行用工实名制登记，实名制登记应按《建筑工人实名制管理办法（征求意见稿）》的要求搜集信息，信息包括建筑工人的身份证信息、文化程度、工种（专业）、技能（职称或岗位证书）等级和基本安全培训，以及工作岗位、劳动合同签订、考勤、工资支付和从业记录等信息。施工单位应当建立用工管理台账，并保存至工程完工且工资全部结清后至少 3 年。
2、施工单位应按要求编制书面工资支付台账，台账应当包括用人单位名称、支付周期，支付日期，支付对象姓名、身份证号码、联系方式，工作时间，应发工资项目及数额，代扣、代缴、扣除项目和数额，实发工资数额，银行代发工资凭证或者农民工
签字等内容。工资支付台账应至少保存 3 年。
3、施工单位、分包单位应当按照与农民工书面约定或者依法制定的规章制度规定的工资支付周期和具体支付日期足额支付工资。
4、施工单位拖欠农民工工资而又未采用其他办法兑付农民工工资，经查实后，总承包单位有权根据施工合同动用当期施工进度款，支付拖欠的农民工工资。
xx 项目经理部 xx 年 xx 月 xx 日
篇七：epc工程总承包项目经理
EPC 工程总承包项目 施工实施要点（1）施工总体指导思想 ①严格控制工期 我们将本着为用户着想的准则，使业主的投资早日取得成效，根据工程的特征以及我公司的技术实力，综合考虑各方因素，确保在 365 日历天内完成全部工作内容。
②努力提高工程质量 我们将围绕工程建设目标，充分发挥技术及装备优势，发扬我公司敢于攻克难关、勇于突破进取、善创优质工程的优良传统，严格按照 ISO9001:2000 标准质量管理体系的要求执行程序文件，确保质量目标的实现。
③大力推进技术革新 大力推广新材料、新技术、新工艺在工程中的应用，不断提高企业的技术水平，这是我们在市场经济体制下求发展的战略手段。我们在工程施工中将大力推广应用新工艺、新技术，以提高经济社会效益。
④坚持安全生产、文明施工
施工中严把安全关，以杜绝死亡和重大人身伤残事故和机械设备事故，一般事故频率控制在 3‰以下为目标，争创施工现场标准化管理优良工程，切实抓好安全生产，努力搞好文明施工，为我公司树立良好的社会形象。
⑤热情提供优质服务 我们将严格遵守合同，承担应尽的责任和义务，努力实现我们的承诺。在施工过程中积极为业主分忧解难，认真履行承包方职责，做好施工配合协调工作，虚心接受业主、监理、质监部门及社会各相关部门的监督检查。工程竣工后，认真按要求做好工程回访、保修及维修服务。
（2）施工总体部署 保证基础、主体、室内外装修均尽可能有充裕的时间施工，保证如期、按质完成施工任务，考虑各方面的影响因素，充分酝酿人力、资源、机械、技术、环境等资源的配置，组建强有力的项目管理班子，充分考虑时间、空间的总体布局，合理安排，精心施工，这样才能保证施工的连续性和紧凑性，保证在预定的工期内按质按量完成施工任务。
①施工组织机构和施工人员配备 本工程按照中华人民共和国国家标准《建设工程项目管理规范》（GB/50326－2006），现场成立由公司直属的“老乡家园•象州县易地扶贫搬迁安置小区及配套产业建设工程项目部”，实行在公司职能部门监督下的项目经理负责制管理体制。项目部施工组织机构采用直线制管理模式进行管理，以利于指令能有效的传达。项目部由具备丰富施工经验的专业人员组成，具体对工程施工、技术、质量、工期、安全、成本控制等负责，按照作业计划，提出劳动力、材料、机械设备需用量计划，统一指挥，协调各方关系，落实资金和物资的供应，确保本工程的工期、质量、安全和文明施工、成本等控制目标的实现。
②在资源上的部署原则——机械设备的投入 根据施工工程量和现场实际条件投入机械设备。本工程现场测量定位放线采用激光经纬仪、水准仪。土方用挖掘机开挖，自卸汽车外运，回填部分就近堆放。浆砌砼砌块、砖工程由泥工砌筑，所需砂浆采用砂浆拌和机拌制。砼采用现
场搅拌砼，插入式振动器、平板振动器振捣，钢筋由专用钢筋加工机械（如钢筋切断机、弯箍机、电焊机等）加工。材料、模板等的垂直、水平运输问题通过塔吊、井架、斗车解决。
③在时间上的部署原则——季节施工的考虑 根据总施工进度的安排，土方、基础施工等尽量在雨季来临之前完成，以减小雨季对基坑边坡稳定的影响。
主体结构、室外装饰工程施工时注意采取措施减小施工过程中受雨季施工影响，避免不必要的因雨季影响产生的各种质量问题。
④在空间上的部署原则——立体交叉施工的考虑 为了贯彻空间占满时间连续，均衡协调有节奏，力所能及留有余地的原则，保证工程按照总控计划完成，需采用主体和二次围护结构、主体和安装、主体和装修、安装和装修的立体交叉施工。
⑤总施工顺序上的部署原则 按照先地下，后地上；先结构，后围护；先主体，后装
修；先土建，后安装的总施工顺序原则进行部署。
Ⅰ、根据基础、结构、装修三个阶段施工不同的特点,安排总体施工进度。
Ⅱ、基础施工阶段：基础施工阶段处于冬季施工期内，仍需做好相应的防雨施工措施，这样有利于保证基础结构的施工质量。
Ⅲ、主体施工阶段：确保工程质量、施工安全是至关重要环节。为了保证总体进度计划按时完成，框架结构工程二次围护结构待结构验收完毕后立即插入施工，室内部分装修和外墙装饰可提前插入施工。
Ⅳ、装饰施工阶段：水电安装施工和室内抹灰等装修密切相关，因此，为了保证总工期按期完成,要求各施工队协助配合，均按照总控制计划完成工作。
Ⅴ、绿化景观施工阶段：建筑首层平面加室外绿化、小品、雕塑等景观布置对整个信息园整体布置协调，景观美化。要求各施工队协助配合，均按照总控制计划完成工作。
重点抓好以下关键工序施工:
① 根据现场情况及雨季施工特点，本工程必须做好基坑排水和地面排水措施，拟在地坑四周设置排水沟和集水井，地面现场砂浆搅拌站及商品砼泵送点设置排水沟和沉沙井，随时抽排水。
② 本工程采用商品砼和现场搅拌砼，根据实际情况，在砼配合比方面应注意解决：塌落度、和易性及强度等问题。
③ 本工程拟采用现浇框架结构，施工时必须制定可靠施工方案。
④ 楼地面地砖工程是本工程的关键工序，必须制定可靠施工方案。
⑤ 外墙是本工程的关键工序，必须制定可靠施工方案。
⑥ 防水工程是本工程的关键工序，必须制定可靠施工方案。
（3）施工顺序安排及工艺流程 ①总体施工工艺流程 施工准备→基础工程施工→主体工程施工→装饰工程施工→室外总平施工。
②基础施工工艺流程 测量定位→钻机就位→钻孔施工→成孔→钢筋笼制作及吊放→灌注混凝土→切割桩头。
③框架结构主体施工工艺流程 投点放线→复核→施工缝处理→扎柱筋→预埋件、预留洞及水电管线→支柱模板→浇柱混凝土→支梁、板模→扎梁、板筋→安水电管线、预埋件→浇梁、板混凝土→重复上述工序至屋面→砌填充墙→立门框、装窗框→进入装饰施工。
④室内装饰工艺流程：
结构处理→弹线→贴灰饼冲筋→墙面抹灰→楼地面装修→墙面装修→天棚装修→安门、窗扇→油漆→清理验收→交工。
⑤室外装饰工艺流程：
结构处理→弹线→装外窗框→贴灰饼→抹灰→外墙装修→安门窗扇→拆外架、井架→室外总平→清理验收→交工。
⑥给排水系统安装工艺流程 预埋套管→管道安装→阀门安装→管道试压→水卫配件安装→水卫配件安装→系统通水调试。
⑦动力、照明、防雷系统安装工艺流程 基础防雷→管路敷设、埋盒→配电箱安装→管内穿线→配电设备、灯具安装→系统调试。
（4）施工准备 ①临时设施布置准备 我公司的技术骨干经过多次实地考察和技术鉴定，结合本工程的特点和现场实际，本着充分合理利用施工场地、方便施工管理、布局合理以及用于施工的各种生产、生活设施均按现场情况及业主的要求的原则，按施工阶段，动态布置生产、生活临时设施。具体详见后附《施工总平面布置图》。
②技术准备 A、工程师、项目管理中心主任工程师、项目组相关人员组成技术攻关组，负责本项目的技术攻关和图纸会审。编制施工预算、先进的施工组织设计及工程的科技施工含量分
析，落实先进的机械设备，采用高素质的职工队伍，做好劳动力的需求计划，对职工进行施工安全、防火及文明施工教育等。并做好适用本工程施工的各种资料文件的收集准备工作。
B、织机械设备进场布置，做好材料计划及进场必要的材料。
C、守“先地下后地上”,“先土建后设备”、“先主体后围护”、“先结构后装饰”的原则。合理组织施工流水段，进行交叉施工。
D、理安排土建设备施工与设备安装施工的程序安排。本工程采用封闭式施工，即土建在主体结构完成后，再进行设备安装的施工程序。
（5）施工进度计划 本工程工期 365 日历天。施工时我们拟采用流水作业施工法，扩大工作面，增大机械及人力投入，确保总工期控制在业主要求范围之内，具体安排详见施工总进度控制网络计划。
①保证工期的基本措施 通过对工程图纸的审视及对现场的多次考察，我公司制定了一套严密的施工进度计划，对各关键工程的施工时间进行了严格划分。为了保证本工程施工按投标工期完成施工任务，发挥业主投资效益，本工程在机械使用、人工安排、材料准备及技术管理方面，采取一些有效的保证进度措施，确保工期按时完成。
②保证工期的组织措施 确定目标后，组织保证就是决定因素。中标后，项目部将成立由项目经理任组长、项目部副经理、技术负责人等项目部及基层施工队有关人员参加的“保证工期领导小组”，健全岗位责任制，制定制度和切实可行的措施保证工期目标的实现。
A、调遣精兵强将，早进场，早开工 中标后，我公司立即抽调具有丰富施工经验的施工管理和专业技术人员，以及优秀的专业施工队伍，组成精干的施工指挥机构，组织施工人员、机械设备和物资材料，保证“进
场快、设营快、开工快”。
B、建立岗位责任制，实施进度监控管理 实行工期目标管理。建立岗位责任制，签订保证工期责任状，明确各级管理人员的职责，完善考核及奖罚制度。
实行分工负责，按大工序分工把守。围绕工期目标制定各阶段进度计划和具体措施，每月检查落实情况，定期召开工程例会，及时掌握施工动态，了解各项目进度情况。
采用计算机运用网络计划技术对工期实行动态管理，及时调整各分项工程的进度计划，按工作内容和进度要求适时调整各生产要素，满足工期要求。合理安排工序，紧紧抓住关键线路上的工序不放，正确处理各工序之间的矛盾，做到环环相扣，井然有序。
对未完成进度计划的查明原因，制订改进措施，使工程进度按计划进行。做到旬保月、月保季、季保总工期。
C、加强调度指挥，强化协调力度 强化施工调度指挥与协调工作，超前布局谋势，及时解决问题。重点工程或工序，采取垂直管理、横向协调的强制
手段，减少中间环节，提高决策速度和工作效率。
③保证工期的管理措施 A、实施计划时，应注意留有余地，关键工序在保证均衡生产的前提下，不应安排过紧、过满，要有后期调整余地，并注意紧松结合原则。
B、公司各职能部门监控项目部的各项管理工作，保证项目部各项管理落实到位。
C、按总进度计划排月计划，按月计划排周计划，按计划保进度。
D、加强施工动态管理，作到均衡生产。在施工过程中要随时掌握施工进度情况，根据已暴露的矛盾，及时采用有效措施进行处理。平时要认真科学地对施工作出预测，以便及时采取应对措施。在保证主体计划基本平衡的基础上，以原有计划作出适当调整，以适应施工变化的需要。对突发事故的处理要果断及时，措施得当，以免造成浪费及延误工期。同时，根据施工情况变化，对施工组织设计要不断进行优化、完善。
E、抓紧大好施工季节，计划紧凑安排，必要时采取两班或三班倒作业，对控制工期的工点，要从人力、财力、物力各方面优先保证，各种配套计划一定落实做到施工“好季节多安排，冬雨季节灵活安排”。
④保证工期的技术措施 根据本工程的技术难点和环境特点，精心细化实施性施工组织设计，科学组织施工。采用先进工艺进行各道工序施工。对重点工序，准备应对各种情况的施工方案预案，做好施工中的技术准备工作。
杜绝方案执行过程中的随意性，使整个施工过程时时处于受控状态。积极大胆地采用新技术、新工艺，施工程序要合理，避免重复作业和互相干扰，从方法上和工艺上寻求加快施工进度的路子，充分发挥科技生产力作用，加快施工进度。
充分发挥机械化施工的优势，能安排机械施工的就不用人力施工，尽量减轻工人劳动强度，加快施工进度。
有针对性的进行技术培训，提高工人的技术数量程度，
使控制工期的部分工序，在单位工作时间内提高工作效率。
⑤从设备方面来保证工期 机械设备是施工生产的三大要素之一，也是确保工程按期完成的关键所在。为此，我们根据工程任务量和工期要求，在配齐、配足各种机械设备（含车辆）的同时，留有充分余地，备足备用和替换设备。其保障措施是：
A、项目经理部成立设备管理领导小组，队设专职机械设备管理员。负责机械设备管理、调配、考评及负责设备保养、维修等日常工作。
B、加强设备日常管理工作，落实设备管理责任制，所有设备操作员必须持证上岗。
C、加强机械设备维护保养工作，通过日常的维修保养，充分提高设备的完好率和利用率。上场的机械设备的完好率确保 100％。
D、备用设备和替换设备，按封存标准封存，并进行轮换保养，备用发电机安装就位，确保可随时启用。
E、替换下来的机械设备，立即组织抢修，达到完好标
准后封存。
F、备用和替换设备与正常投入施工的机械设备同时进场。
⑥从材料方面来保证工期 A、图纸一到手，马上组织人员按施工图提工程材料计划，并按进度要求进行采购，并在施工过程中抓好计划的落实。
B、现场配备足够的运输汽车，随时满足工程运输需要。
C、按工期要求合理配置施工资源，对关键线路上的工序通过加大机械、设备、人员投入方法来保证，有计划、有秩序的调配好劳动力、材料、设备。
⑦从劳动力方面来保证工期 A、组织一个强有力的项目管理小组，对整个工程进行QC 管理。
B、施工高峰期计划投入充足的工人，按进度计划控制调动进退场。
C、必要时现场工人采取倒班工作，合理安排工序搭接。
D、开展劳动竞赛，引入竞争机制：工程施工过程中，适时组织队间劳动竞赛。开展比进度、比质量、比安全的活动，并辅以经济手段，调动队伍的积极性和职工工作热情，不断掀起施工高潮，提高劳动生产率，确保总工期的实现。
⑧从做好施工保障工作来保证措施
A、协调好与附近群众的关系，充分利用我公司各地的施工经验，把工作做到前面，以减少对群众的干扰，为施工全面展开创造条件。
B、细致了解掌握当地水文天气等方面的信...
篇八：epc工程总承包项目经理
行业 industry2017 年第 9 期EPC 工程总承包模式是现代工程项目管理的主流形式，这种管理模式能够有效缩短工期、降低工程投资、保证工程质量。工程总承包项目管理具有内生的独特性、复杂性和学科交叉性，需要项目经理具备一系列的特定能力才能保证项目的顺利实施。随着 EPC 模式的广泛应用，传统的施工项目经理的工作内容和方式发生了很大的变化，EPC 模式下的项目经理需要优化能力结构要素以适应工程总承包的要求。因此，EPC 模式对项目经理的能力要求是工程实践中亟待解决的问题。EPC 模式的特殊性工程总承包并不是一般意义上的建筑设计与施工承包的重复式叠加，它是区别于一般土建施工承包、专业施工承包，具有独特内涵的一种建设方式。工程总承包方式具有如下优点 ：设计和施工深度融合设计阶段是对工程造价影响最大的环节。工程造价的 90% 在设计阶段就已经确定，施工阶段影响项目投资仅占 10% 左右。因此，在设计阶段通过优化方案降低工程造价的效果十分显著。在传统承包模式下，施工和设计是分离的，双方难以及时协调，常常产生造价和使用功能上的损失。由于设计、采购、施工、试运行各阶段的深度合理交叉，在设计阶段就积极引用新技术、新工艺，考虑到施工的便于操作性，最大限度地在施工前发现图纸存在的问题，有利于最大幅度地降低成本，保证工程质量，缩短建设周期。项目管理运作效率高在该种模式下，对于业主而言，把工程设计、材料采购、施工等工作全部委托为承包商负责组织实施，自身只需负责整体的、原则性的、目标的管理与控制，相基于EPC模式的项目经理能力要素研究文/
鲁
毅对减少了经营风险，提高了经济效益。对于承包商而言，工程项目所有工作及责任全部由承包商负责，便于组织管理。所以，有效提高了项目运作效率。主体责任明确按照合同规定、承担工程设计、设备材料采购、施工、试运行服务等工程建设所有阶段的全部工作，最终向投资商提交一个满足使用功能、具有使用条件的工程项目，并承担工程质量、进度、造价安全方面的全部责任。鉴于该种工程项目管理模式需要承包商负责工程项目所有工作，无形中要求承包商具有较好的技术水平、风险控制能力和丰富的管理经验，才能充分发挥其有效性。通过论述 EPC 工程总承包模式定义，其具有权责分明、责任单一的特点。这种形式，有效减少了投资者和承包商利益主体之间的冲突和纠纷，及其造成的项目损失和项目风险。承包商需要负责工程项目全部工作，不仅需要负责工程设计、施工、运行等工作，也需要负责与各分包商沟通交流，相对投资者承担着较大的经营风险。总价合同方式通常情况下，采用 EPC 工程总承包模式的工程项目具有投资规模较大、不确定性强、工期长及技术复杂等特点，投资者为了减少经营风险一般采用接近固定总价的合同。简单地说，就是承包商不能因费用变化而调价，比如浮动较大的主要材料价格。从另一角度考虑，投资者为了保障自己的经济利益需要将建设资金控制在一定范围内，希望投标价格是固定不变的。在这里，需要明确一点就是总价合同并不是 EPC 工程总承包模式所特有的，但是在该种模式下其更加具有代表性。工程总承包的核心意义在于通过设计、采购与施工过程的组织集成和业务集成，促进设计与采购、施工的紧密融合，消除因设计与采购、施工相互脱节而造成的负面影响，为项目创造更高的价值。工程总承包反映了书籍1.indb
32 2017/4/28
22:50:57
33行业 industry市场专业化分工的必然趋势和业主规避风险的客观要求，得到业主的认同和市场的认同，成为建筑业的一种重要的承包模式。基于 EPC 模式的项目经理能力要素从上述 EPC 工程总承包模式的特征可以看出，工程总承包管理的运行规律在很多方面区别于传统的施工总承包模式，因而对项目经理的能力要求有很多的不同之处。工程总承包项目经理应当具有复合型的知识结构，除了掌握工程技术、工程商务、工程法律和融资等方面的专业知识外，还应当具备以下项目管理能力。需求理解能力没有业主的需求就不会有项目。EPC 模式下成功的项目经理往往是在保证承包商利益不受损害的前提下，千方百计地满足业主动态的、明示的和潜在的要求。在跨文化背景下，项目经理必须能够准确地理解业主的真实意图。目标控制能力在工程项目的众多目标中，项目进度、费用和质量是最重要的三大目标。为了实现项目三大目标，项目经理必须适时做出项目管理决策，制订项目工作目标、标准和程序，指导设计、采购、施工、试运行以及整合管理、范围管理、沟通管理、采购管理、风险管理、资源管理、财务管理、行政管理等各项管理工作，对项目进度、费用、质量等计划实施情况进行定期检查，实行有效控制。合同履约能力EPC 工程总承包集工程设计、采购、施工、开车指导和服务于一体。项目经理既要保证设计、采购、施工、试运行等各个环节的质量，又要按合同规定承包工作范围、内容、约定建设工期和投资限额全面完成合同项目建设任务。特别是项目经理在项目初始阶段要研究、熟悉合同文件，必须完全了解合同字面或隐含的内容，研究制订执行合同的策略、重点及注意事项，为顺利实施合同打下坚实的基础。资源配置能力工程总承包项目的建设过程涉及到众多的资源要素。项目经理应善于利用市场机制，有效配置工程项目实施全过程所需要的资金、技术、原材料、机械设备、劳动力以及信息资料等资源要素。根据技术可行、经济合理、环境无害的原则，组织制订多种技术方案，对方案进行最优化分析、比较和选择。能够利用管理技术工具和信息化方法，对项目实施各个阶段的资源使用状况进行动态分析。能够采用计算、考核等手段，评判资源配置、管理和利用效果。综合协调能力总承包项目实施过程中参与主体多，组织关系复杂。工程总承包项目的成功需要业主、分承包商、设备制造商、材料供应商的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持，项目经理应该充分考虑和协调各方面的合理的利益诉求，协调项目部与企业总部、业主、专业分包商以及设备材料供货商之间建立良好的互助合作共赢关系，为项目顺利实施创造良好的组织环境。危机应变能力环境的复杂性和易变性是建设工程总承包项目具有的基本特征，果断处理现场突发危机事件和应急方案决策能力是总承包项目经理必须具备的重要素质。项目经理能够保持对安全生产、质量、劳务纠纷等典型危机事件的高度警觉状态，敏锐判断危机事件发生的性质和类型，沉着应对危机事件的发生和演化，根据危机事件的需求理解能力目标控制能力有效沟通能力风险管控能力学习创新能力综合协调能力合同履约能力资源配置能力团队建设能力危机应变能力E P C 模式书籍1.indb
33 2017/4/28
22:50:57
34行业 industry2017 年第 9 期性质、影响范围、严重程度、损失大小以及发展趋势，启动应急预案等级，采取恰当的响应措施，迅速查明危机事件原因，制定并实施处置方案，最大限度降低损失；及时、全面掌握危机事件信息，采取危机公关对策，化解舆情风险。有效沟通能力项目的成功始于项目经理与利益相关方的有效沟通。项目经理掌握项目信息是实施管理手段的基础，所有的控制也是基于沟通基础之上的。在项目的开始，需要编制沟通计划，包括什么时间、将什么内容、以什么样的格式、通过什么样的方式、向谁传递。在项目的沟通中，可以采用书面报告、口头报告或非正式的交流，各种方式有利也有弊，关键看是否有利于沟通的效果。沟通的复杂程度随着对象的增加而快速增加，因此要通过适当的工具和手段，使面对面的沟通控制在一定范围之内，尽量减少因无效沟通而给项目管理带来的负责影响。风险管控能力在工程项目全寿命期各阶段，都有存在风险的可能性。风险控制是指项目经理通过采取各种措施和方法（包括风险回避、风险减轻、风险转移和风险保留等），消除或减少风险事件发生的各种可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失。对项目的风险管控能力不仅体现在项目进行过程中有效避免风险的发生，而且能在风险发生时用正确的方法去处置风险。风险管控能力的核心意义在于积极地利用风险产生的机会，获取更大收益，而不是消极地应对风险，避免造成损失。团队建设能力项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标。项目是通过团队共同努力实现的，注意充分发挥团队的作用，使团队成员各尽所能是项目经理的挑战。项目经理应能够根据项目部岗位职责的需要，确定项目团队成员的管理角色定位，优化组合团队成员的专业、年龄、资历和工作能力结构。通过强化责任、合理授权、提升技能等方式，将项目部的决策转化为团队成员的行动，并获得既定的实施结果。采用多元化的团队激励方式和手段，激发团队成员潜能，帮助项目成员实施项目计划，提升项目团队绩效。学习创新能力每一个工程项目都有其独特性而需要建造过程的创新。项目经理应能够基于工程实践和新思维，创造性地解决工程建设过程中出现的管理难题和技术难题，开展管理创新和技术创新活动。为此，项目经理应当根据个人职业发展在管理或技术等方面的需要，运用客观资源进行专业定向学习，并能够在学习上做到自我控制、自我评价。EPC 模式项目经理能力成长途径一般而言，在具备了基本知识和素质条件之后，EPC 项目经理的能力提升主要靠工程实践获得，这是由项目经理人才的成长规律决定的，能力卓越的项目经理都是从项目管理的实际工作中选拔、培养而逐步成长起来的。EPC 项目经理的选拔EPC 项目经理应从参加过工程建设全过程或其中某一专项工作的工程技术人员或管理人员中选拔，特别是要注意挖掘那些既熟悉专业技术，又具有较强组织能力、社会活动能力、兴趣比较广泛的人员。在经过基本素质考核认定后，可作为项目经理后备人才。EPC 项目经理的培养采用“传、帮、带”的培养模式，对每一个项目经理后备人才，配备经验丰富的资深项目经理作为职业发展导师，项目经理后备人才以助理的身份协助资深项目经理的工作，或者，在资深项目经理的指导下，独立主持单项专业项目或小项目的项目管理，并进行适当的岗位轮换。通过这种形式的历练，使项目经理后备人才的实战能力得到迅速提高。EPC 项目经理的培训EPC 项目经理在总体定位上是复合型人才。除了实际工作锻炼之外，还应有针对性地对项目经理后备人才进行工程技术知识、工程经济知识、工程项目管理知识、工程法律法规知识等方面的系统培训，并创造条件让他们多参加一些项目管理经验交流、案例研讨和有关学术活动，使其从理论上和管理技术上进一步开阔视野、丰富阅历、提升境界。（作者单位 ：北京城建亚泰建设集团有限公司）书籍1.indb
34 2017/4/28
22:50:57
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