财务共享中心稽核9篇财务共享中心稽核 纳税Taxpaying财会研究基于业财融合的某酒店集团财务共享中心建设案例研究谢彩平（湖南华天酒店股份有限公司，湖南长沙410100）下面是小编为大家整理的财务共享中心稽核9篇,供大家参考。
篇一：财务共享中心稽核
Taxpaying 财会研究基于业财融合的某酒店集团财务共享中心建设案例研究谢彩平（湖南华天酒店股份有限公司，湖南 长沙 410100）摘 要：随着国际酒店在内地的相继落户，酒店的竞争呈现白热化，酒店的利润开始社会平均化，再加上人口红利的消失，酒店业从最初的高附加值行业变为一种靠低利润维持的经营状态，行业龙头酒店纷纷投资并购，靠品牌扩张来实现集约规模效应。在此新形业态趋势下，酒店经营管理的数字化、精细化及敏捷财务管理需求更显迫切。本文通过某酒店集团传统财务管理模式存在问题的切入，阐述财务共享中心的建设背景；在此基础上，从财务共享中心的建设目标、业财融合、基本架构以及实施计划等内容的阐述，期望为企业集团财务共享中心建设提供借鉴与参考。关键词：财务共享；业财融合；酒店集团某酒店集团是一家集住宿、餐饮、投资、酒店资产运营与管理的上市公司。在20世纪90年代某酒店集团凭借自己的努力，利用资本市场优势走直营高端酒店路线，成为中南地区第一家酒店业上市公司。然而，随着国际酒店在内地的相继落户，竞争加剧，酒店业利润率下降，行业龙头酒店纷纷投资并购，靠品牌扩张来实现集约规模效应。在新形业态趋势下，酒店经营管理的数字化、精细化及敏捷财务管理需求更显迫切。财务共享服务中心作为以业财融合为依托的财务信息化集中处理机制，不仅可以打破传统财务管理方式中数据相互割裂的局面，而且将标准化流程融入公司日常经营管理从而实现业务与财务的整合，为公司财务快速反应机制建立以及实时财务控制过程的实施奠定了坚实基础。本文通过对某酒店集团股份有限公司财务共享中心的建设背景、建设目标、业财融合、基本架构以及实施计划等内容的阐述，期望为企业集团财务共享中心建设提供借鉴与参考。一、财务共享中心的建设背景传统某酒店集团财务组织架构通常为金字塔结构，实行集权的职能中心制以及分散管理的财务管理模式。这种传统财务组织架构形成一条严格的等级指挥链，具有稳定性、准确性、严格性和可靠性等优点。然而，随着技术型与数字型企业的崛起与企业集团规模的增大，这种层层繁琐冗长的行政指挥链与行政级别，弱化了员工之间的协作与资源整合。特别是财务各岗位及财务与业务的分兵作战削弱了企业的反应速度，组织架构与职能有待梳理与优化，财务、业务与信息需要高度融合。（一）财务制度体系无法适应发展需要某酒店集团下属30几个分公司。通常情况下，每个公司制订有多套财务内控制度体系与操作规程，集团公司与下属酒店存在不同的版本，有些内控制度不适用于公司现在的环境，导致制度流于形式，需要进一步整理与优化现有财务制度体系。与此同时，基于业务拓展与信息化建设的考虑，各个分公司依托现行信息化平台进行模块升级改造，由于缺乏统一的规划设计，进一步加剧了集团内部信息综合利用的难度。（二）会计核算标准化程度低首先，从下属酒店层面，部分酒店会计凭证仍以手工填制为主，无法与业务系统进行关联，不仅核算效率低，而且导致标准化难以贯彻。其次，会计核算标准化水平受财务人员专业水平制约较大，部分业务的会计处理在各酒店与各核算人员间各有差异，导致同一事项的核算原则与核算标准难以统一。最后，集团总部财务人员对业务系统（如酒店管理PMS系统）关注少，无法实现酒管系统的操作流程与财务核算系统的对接。某酒店集团这种公司间的财务信息标准不统一、集团内部业务层面与财务层面的流程无法对接，不仅导致公司财务管理无法深入，而且无法引入国际酒店业统一会计制度，不利于公司会计信息的行业对标。（三）资金管理分散效率低传统分散核算的财务管理系统由于集团公司不能实时把握资金动态与资金余额，也无法挖掘公司资金统筹管理与资金运营效率的潜力空间，更无法实施集团预算执行偏差控制。同时，资金管理分散导致内部控制风险点多，总部无法实时监测门店财务信息，酒店内控制度与流程执行力度不够，特别是销售、采购等环节内控问题时有发生。迫切需要对内控风险点充分运用信息化手段从标准制度与流程、贯彻执行、检查处理上形成内控闭环、不断查漏补缺。［1］（四）财务信息化数据利用程度低公司财务信息化系统往往存在多个信息化系统并存，如财务ERP、PMS、OA、发票管理系统、采购系统等。各信息系统相互孤立，职能不一，导致信息运用的效率偏低，甚至相互间存在差异，缺少一个数据中台来对各系统数据进行集成、作者简介：谢彩平（1979-），女，本科，中级会计师，研究方向：企业财务管理。432021年第20期（总第308期）
财会研究勾稽、传输与运用。二、财务共享中心的建设目标财务共享中心建设目标是要实现信息系统的连接一体化，从信息孤岛到信息连接融合，打造全方位数字化。某酒店集团财务共享中心建设基本目标是要通过打破传统财务管理方式中数据相互割裂的局面，将标准化流程融入公司日常经营管理从而实现业务与财务的整合，为公司财务快速反应机制建立以及实时财务控制过程的实施奠定坚实基础。（一）促进管理标准化工作标准化是重塑智慧财务共享中心的前提条件，以此为契机，可促进各公司在会计核算、财务管理、操作流程、岗位职能等标准化程度，各公司业务处理流程保持一致。从组织体系上，建立生态型财务组织，打造前台业财融合型、中台技术专业型、后台战略决策型财务人才梯队。同时，要建立一套标准化体系，从职责、核算、管理上实现标准化。（二）提高运营效率重塑财务共享中心是为了及时、简洁、高效地集中处理各种经营活动，把复杂的财务工作变得流程化、标准化、细分化、自动化，流程更简化，操作更简单，关键业务工作的运营效率自然而然得到提高，从而实现基础业务工作自动化，如收银、报账、复核、控制、凭证、支付、开票等实现自动化。（三）降低人力成本财务共享中心通过信息平台的支撑和流程的优化，多系统实现联接，在会计核算与费用报销、资金结算等方面实现自动化与简易化，实现服务共享化，避免重复劳动，提高工作效率，如核算、结算、稽核、考核、税务共享，降低人力成本。（四）转变会计职能财务共享中心中财务人员职能发生转变，从会计核算型转变为业财融合型、战略财务型。借助数据中台实现数据的实时共享，财务人员从以前的数据处理变为数据运用，利用精细数据分析为公司业务发展提供支撑，创收降本提效，发挥财务价值。实现管理精细化，从事后分析到事前预测，财务为业务赋能。［2］（五）加强风险管控通过集中对重要的财务活动加以控制，管理与操作流程标准化、大数据分析及实时信息反馈可有效降低内控风险。三、财务共享中心的业财融合通过对公司的业务流程进行梳理，借助财务共享中心对公司组织结构的优化设计，明确管理职责，为构建基于业财融合的财务共享信息平台奠定基础。（一）生态型财务组织策略生态型财务组织就是将属于同一链条的关系松散财务职能分工进行整合的组织策略。从财务业务流程层面，依据会计核算上收与财务管理下沉的基本原则，将归属于不同财务组织的财务职能按照会计核算、风险管理、价值创造与支持服务等模块进行专业化分工，从而形成基于前台、中台与后台业务的财务组织设计及其职能调整。第一，后台业务的基本定位。后台业务主要基于股份总部财务（政策、管控），主要职能为总部制定财务战略方向，为业务策略的执行储备资金，评估基于价值创造的业绩，建立整体的管控流程、并管理风险。可设预算管理及业绩评价岗位、投融资管理岗、综合管理岗。第二，中台业务的基本定位。中台业务主要基于股份财务共享中心（标准报表、交易处理），通过交易处理效率的提高与数据处理一致性，降低成本，增强财务管控能力。第三，前台业务的基本定位。前台业务属于各业务单位财务（业务伙伴、价值创造），主要致力于实现业务支持，提供事前的前瞻性分析，业务过程中的日常支持与风险管控、提供原始单据与数据收集。（二）体系标准化策略体系标准化主要分职责标准化、会计核算标准化、财务管理标准化。第一，职责标准化策略。在财务组织与岗位设计的基础上，梳理并建立一套完整的组织职能说明书、岗位职能说明书、岗位操作SOP。应站在统筹兼顾、以客户为中心的高度全面梳理，以简单易懂为原则编写。职责的细化与标准化是整个项目成功推进的基础，贯穿于项目全过程，需不断建立、执行、修订、完善。第二，会计核算体系标准化。首先建立标准科目体系与核算口径，进一步明确核算流程，如标准报账单等原始凭证要件与记账审核关账流程。以企业会计准则为准绳，结合国际酒店业管理会计制度来制订会计核算制度，最后形成财务报表体系与财务指标体系。第三，财务管理标准化。需要全面梳理决策层、经营层、政府、债权人、股东的数据需求，形成三套标准报表。如建立面向外部的满足对外批露要求的报表体系、面向内部决策层的全面分析报告体系、面向内部经营层的单元经营效益报表与分析。结合三套报表建立财务指标库，满足以价值创造的绩效运用要求。［3］（三）连接一体化策略由于信息化程度严重不足，大量人工统计，核心业务没有做到实时，同时系统割裂，数据孤岛，端到端无法实现协同，更无法基准于现有系统进一步构建数据中台。随着技术型与数字型企业的崛起与企业集团规模的增大，所用系统无法支撑市场的高速变化，如系统无法满足时只能推倒重建，造成严重的资源浪费。通过基于销售、采购、服务、人资、第三方平台等与财务的连接，构建一个业务中台串联所有的业务系统，以业务中台的数据回传财务系统。当财务系统中无手工账务时，业务中台就转换成数据中台，可以给各部门快速的反馈精确、实时的数据，给决策提供必要的数据支撑。（四）业务自动化策略业务自动化是指将业务环节和流程进行预先的配置，以系统的自动流转实现智能触发计划好的业务步骤，以实现系统全流程的自动化运行。业务自动化以收银、报账、复核、控制、凭证、支付、开票等自动化为基本前提，以岗位操作SOP为标准，建立一套可视化的流程，作为员工只需要在业务中44
纳税Taxpaying 财会研究台或OA中操作，极大简便员工的上手难度。（五）服务共享化策略财务共享中心的核心是服务，通过将核算、资金、稽核、考核与税务共享等服务模块内置于财务共享中心，将分散的易于程式化、标准化的重复性财务业务通过流程优化或再造，在企业内部进行资源再分配，从而实现资源优化配置。在财务共享模式下，财务共享中心与核算地财务构成财务服务关系，财务共享中心作为财务服务提供方，提供核算与资金等服务，而各分（子）公司财务更多的只需要关注稽核，本部财务则关注考核与内部控制。（六）管理精细化策略某酒店集团现行分公（子）司核算单位的核算体系差异大、数据难以整合分析、干扰主管判断的因素较多，决策数据提报时效差异等各种问题。通过财务共享中心多业态、多体系、多组织、多层次与多规则信息处理机制，统一了某酒店集团的核算平台及科目体系，制定规范的核算规则、规范的财务操作、优化业务流程，实施创新驱动，从而打破原“分级编制、逐级汇总”的管理流程，为企业决策提供全面、及时、有效的数据分析。一是在核算共享中分为酒管业、地产业、其他业核算体系；二是在管理活动时可形成跨单位、跨部门、跨层级的合同评审、成本管理等项目工作组。四、财务共享中心的基本架构财务共享服务中心以财务信息化为依托，将某酒店集团遍布各地的分（子）公司的财务信息归集到一起，运用标准化统一流程，对财务数据进行整理，剔除重复、冗余的财务信息，获取有助于决策的高质量财务信息。（一）财务信息化的分层逻辑架构某酒店集团基于财务共享中心对业财进行融合。财务信息化的逻辑架构主要按照业务财务、共享财务和战略财务三项内容进行设计。第一，业务财务主要负责财务分析、债权债务管理、业务支撑、资金计划编报、预算编报执行等工作内容，它是共 享财务的业务驱动。第二，共享财务主要包括会计核算、资金结算、报表编制、业务检查、运营管理等模块，它是对业务的追溯，其主体为财务共享中心。第三，战略财务主要由总部财务负责，主要负责非标准化管理报表编制、财务分析、税务筹划、预算管理等管理会计应用工作，其数据主要从财务共享中心获取。（二）财务共享中心系统平台架构为了能够达到全方位协同办公的效果，某酒店集团构建了由开发、建模、流程、集成、分析、数据、移动、微信对接等组成的财务共享中心系统平台，搭建了主数据管理系统，为业务系统标准化、信息系统之间实现信息互通创造了条件。第一，业务系统可以实现与税务系统、银行系统、商旅服务等的对接，实现全面预算与商务分析。第二，平台中可以通过电子影像对财务核算、财务共享服务、网 上报账等进行管理，真正地实现了各部门、各系统间协同办公的效果。五、财务共享中心的实施计划财务共享中心基于业财融合的共享服务平台、应收应付共享、支付共享、费用共享、核算共享、报表共享等模块全面支持公司业务活动。此外，其他异构系统还可以通过集成平台接入核算系统或共享任务平台，从而打造企业信息的一体化服务平台。然而，要建设财务共享中心，还需要拟订切入可行的实施计划，落实相应的保障措施。（一）财务共享中心的三年行动计划财务共享中心建设遵循“统一规划、分年实施”的原则进行建设，并采用项目管理模式实施智慧财务共享中心的推进。第一，基础夯实。智慧财务共享中心建设项目启动。主要的工作内容：明确项目目标与计划、梳理并完善管理流程与制度，梳理并完善会计科目与报表体系，调整组织与岗位职能，调整采购结算流程，上线资...
篇二：财务共享中心稽核
nancial audit60质量管理探索财务机器人 （RPＡ) 在财务共享中心的应用葛大维（中交疏浚 （集团) 股份有限公司 北京 100000)【摘 要】
在当今的数字化世界中， 企业都在寻求成本效益高的数据方案， Robotics Process Ａutomａtion （RPＡ) 财务机器人是一种快速发展的技术， 通过在计算机上模仿人类的行为， 帮助企业实现过程自动化， 从而以标准化高质量的方式处理数据。
财务共享中心通过以上技术的加持可以进一步加强并提升。【关键词】
RPＡ; 财务机械人; 财务共享引言财务机器人适用于模拟以人类的方式去做重复简单的操作， 处理数量旁杂且容易出错的业务， 可以全年无休的不间断的加工数据， 从而进一步优化财务流， 提升业务处理质量和效率， 极大降低财务合规风险，可将更多的资源分配在更多的增值业务上， 促进财务转型。一、 什么是 RPＡRPＡ 被认为是在 20 世纪 40 年代发明的， 当时福特汽车公司的机械化生产线越来越多的使用自动化设备。
简言之， 是指将机器和计算机应用于商品和服务生产的技术。
这有助于在很少或没有人帮助的情况下完成工作。随着计算机的出现， 许多软件系统被开发用来完成以前需要在纸上完成的管理工作， 其中一些是会计记账、 库存管理和应收款管理等业务。还有一种在工作流中将这些系统和人员联系在一起的软件， 称为业务流程管理 （BPＭ) 工具。
其用于记录系统、 参与系统、 洞察系统和创新系统等领域。直到近年的发展， 有了更明确的定义， 其本质是一个软件， 其具有如下特征：
在不同系统间链接双方的第三方软件， 可被管理人员通过可视化的方式监督控制， 不需要复杂的开发就可以实现其功能， 部署周期相对传统程序来说更短， 善于处理反复发生的工作场景， 能模拟人类的一系列的行为。二、 财务机器人适用业务的特点根据财务共享中心需求梳理， 评估相关业务流程。
以目标需求为导向， 需对企业进行财务流程穿行测试， 找到其业务特性， 选择适合实施财务机器人的业务流程。
可考虑以下几个方面以供参考：
（1) 规模和数量的需求。
财务机器人可代替人工， 进行 7Ｘ24 小时不间断的处理数据， 对此人工需求较大的业务可借助财务机器人进行工作。
且人会因疲劳或者其他身体不适的情况而使操作同一件工作时间不同， RPＡ 不会有这样的变化， 因为其软件机器人的属性决定了其不会疲劳， 能按照一定的处理速度安静的自动执行预设指令。
（2) 工作重复性。
财务流程中反复需要人工处理的工作， 人工渗入的程度越多， 人为造成出错的可能性就越大， 运用财务机器人的场景就越多。
（3) 财务数字化程度。
财务机器人目前还无法主动去判断业务逻辑， 需要依据业务条件编程化处理， 所以其应用场景必须建立在数据已标准化、 规范化且高度重复的基础之上。
因此， 具备数据基础的流程适合实施财务机器人。
（4) 系统异构程度。
财务机器人可分别登录不同的各种系统自动执行既定程序，不必对现有系统进行升级和开发， 既可实现所需业务数据的交换。
因此， 当流程中出现异构系统时且交换数据困难时， 可考虑运用财务机器人充当其桥梁。
（5) 不需人为判断的内控风险， 如按照职级对应的差旅标准判断等 （6) 有助提高单位生产效率， 举例来说， 人工将 ＥＸCＥＬ工作表上十个单元格里的信息， 复制粘贴后输入到财务系统。
将各项操作细分如下后， 复制 ＥＸCＥＬ 单元格信息的时间， 粘贴到财务系统的时间， 复制黏贴十个单元格后， 还需人工审视是否正确并点击相应保存按钮的时间。
如遇到大量数据需要紧急处理时， 可能需要多人花上数小时或者数天的时间才可以处理完， 且正确率与否仍待定。
这个可以理解为传统的标准工作时间。
如使用 RPＡ， 复制 ＥＸCＥＬ 单元格信息到财务系统， 同熟练人工会完全一致， 且按照程序执行定义好的操作， 会准确自动的录入， 不需最后的审视， 可以大幅缩短工作时间。三、 财务机器人在财务共享中心中的应用场景明确了财务机器人的适配性， 目前可在财务共享中心中应用较多的场景如下：智能对账：
银企往来对账， 将企业银行存款日记账和对账单进行核对并自动生成银行余额调节表的业务， 出纳通过 U 盾登陆网银， 按日期下载好银行流水并按一定格式上传到共享中心指定的文件夹， RPＡ 通过读取指定文件夹内的格式化文件， 按照企业对账日期进行对账。
内部往来对账， 集团公司内部各单位之间， 如资金中心、 财务公司、 各子分公司、 直属项目部等之间的资金往来、 代垫薪酬社保、 其他往来等内部往来科目的核对。
依据企业的具体需求， 可选择相应会计科目的明细发生额对账或余额对账， 根据选择的需求不同， 机器人核对完成后发送相应的对账结果报告。
该功能可实现往来账目间的实时对账。
不再通过三联单、 人工互发邮件， 打电话等传统的方式进行对账。付款流程自动化：
付款业务作为日常工作中最重要的流程也是可能出现问题最大的一个环节。
传统工作出纳除需点击不同模块功能区通过资金中心支付， 部分无法支付的， 需用到不同的 U 盾， 登陆不同的网银去支付， 既费时费力， 也有可能出错。
财务机器人的加入， 不仅可以智能化的点击程序内部的支付指令， 也可以登陆网银进行操作。
其付款效率可以明显提高。单据归档智能化：
目前单据、 凭证和银行回单匹配的方式是用户在报账系统提交单据后打印单据封面， 随后平铺粘贴发票， 并在影像终端通过扫描仪将电子影像扫描入系统， 经逐级审核后至待稽核付款， 随后出纳手工整理银行回单， 会计工作人员手工打印凭证后， 三份文件一一进行人员对应手工归档， 及其耗费人力和时间。
可依据成本和效益原则选择两种方式通过 RPＡ 处理：
一、 RPＡ 登陆银行系统下载银行水单，按一定格式上传到共享中心指定的文件夹， RPＡ 通过读取指定文件夹内的格式化文件， 将其匹配至影像系统作为报账单据影像的补充并关联到相关凭证， 待工作人员打印凭证时一并打出， 大幅度减少匹配时间。
另如条件允许的话， 也可以添置实物凭证智能终端， 集报账单票据扫描、装订、 回收、 银行回单不扫描等功能最大限度实现自动化， 这其中当然少不了 RPＡ 的重要支撑。智能制证：
在财务共享中心的模式下， 各业务流程被细分， 完全流水线式运作， 此种情况下， 至待稽核时， 各业务的关键基础数据均以审核并确定， 流转到财务制证环节时， 完全可以交由财务机器人自动生成凭证。财务机器人在以上财务共享中心的场景探索与运用， 只是简单的起到一个抛砖引玉的引导， 在可见的未来， 随着 RPＡ 的进一步发展， 如订单和发票核对自动化、 增值税发票开具自动化、 纳税申报自动化、 合并报表自动化等会一一实现， 甚至业务的全流程均可以广泛应用。
这些由财务机器人带来的显著效益如业务处理的高效低成本， 极大降低出错率， 跨异构系统的联动并自动执行并完成相关工作， 增强整个财务流程的可控性， 有助于企业对财务流的创新再造。四、 对现有财务组织架构和人员的影响财务机器人在财务共享中心中的大规模应用， 势必会带来革命性的推动和改变。财务机器人的特性打破了地域限制， 非接触式的操作模式， 无论是远程操控， 还是集中部署， 只要其区域符合基本工作环境要求均可部署。财务机器人全年无休的处理数据， 极大的提高了财务工作的效率，不再受到传统财务在月末、 季末、 年中、 年末工作量高峰期的影响。跨异构系统的特性， 大幅降低人工传统处理数据时依靠纸质凭证报表报告等， 对数据的检索、 传输、 比对等工作效率提升显著。对财务工作人员的组织变化：
（上转第 36 页)万方数据
Economic Perspective36
质量管理了其在国际贸易 “单一窗口” 中的应用基础。
分布式记账技术保证区块链上交易数据不能随意篡改， 可以保障交易过程的公开透明， 这样有利于简化 “单一窗口” 交易之间的纠纷程序。
区块链的智能合约使得交易双方可以遵守合同自动化， 可以提高 “单一窗口” 间的互操作性，大量节省了时间和管理成本。
区块链共识机制中加入数据区块的节点都必须经过验证， 可以保证国际贸易产生的数据之间的一致性和真实性，实现信息实时共享。
区块链的时间戳技术为区块的链式结构产生时序，可以提高交易数据的可追溯性。当然， 区块链技术应用于 “单一窗口” 的各种优势最终都是保证国际贸易 “单一窗口” 能够在有限时间和成本中安全高效运行。
也希望可以利用区块链技术加快 “单一窗口” 的建设速度， 加快我国 “一带一路” 沿线国家信息的互联互通， 增强我国国际贸易的治理能力。（二) 我国国际贸易 “单一窗口” 未来发展趋势对于我国国际贸易 “单一窗口” 未来的发展方向， 将基于区块链技术从信息共享、 互操作性和业务效率三个方面提出展望， 以对接现阶段 “单一窗口” 数据落地难、 信息不对称、 数据标准化程度低、 业务繁琐、 效率低下等的问题。1. 打造信息共享公共平台现国际贸易 “单一窗口” 主要为三种模式， “单一机构” 模式、“单一系统” 模式和 “公共平台” 模式。
三种模式当中， “公共平台”模式具有较高的效率和简便的流程， 我国国际贸易 “单一窗口” 的发展可以选择应用该模式， 但存在的问题是该模式业务流程改革阻力大，所以需要结合区块链技术， 将分散在各个部门的信息整合， 打造基于区块链的 “单一窗口” 公共平台。
在统一的平台上同一区块链系统中，在共识机制和智能合约等的共同作用下， 保证 “单一窗口” 间信息的实时共享。“公共平台” 模式保证信息的统一处理、 监督、 核查和管理， 同时以区块链技术作为支撑， 可以引领国际贸易 “单一窗口” 提供更加智慧化的服务， 促进国际贸易中的物流、 信息流和资金流， 提高口岸运行效率， 解决信息不对称的难题。
目前应该加快区块链技术在 “单一窗口” 中的应用， 保证信息的实时共享和数据点安全问题。2. 实现各部门互联互通， 提高互操作性目前国际贸易 “单一窗口” 的发展主要为地方自主建设， 在地方建设稳步进行的基础上应该实现各地 “单一窗口” 和各部门间的互联互通， 实现互联互通的关键在于部门和地区间的互操作性。
互操作实现的关键又在于各 “单一窗口” 间技术、 语义、 法律和组织上的互操作，现对于我国 “单一窗口” 来说主要表现为实现法律法规政策的一致化和数据标准化。
而传统互操作实现方式流程较复杂， 手续繁琐， 基于区块链技术的互操作研究日趋火热， 可以将区块链技术应用于 “单一窗口” 的互操作中， 实现技术、 语义、 法律和组织上的互操作。
在公共平台上使用用相同区块链技术或者增加根据各地建设在区块链中一个公证系统已完成数据的标准化， 采用我国规定标准使用统一的标准化数据进行交易， 提高互操作性。
“单一窗口” 在地方建设的同时应该兼顾与其他地区和部门之间的互操作， 在区块链技术运作下保证互操作的同时也可以提高效率。3. 简化操作流程， 提高效率在完成信息共享公共平台， 实现互联互通之后效率的提高已见显著成效， 提高互操作性的一个目的也是为了简化流程， 提高效率。
这表现的是信息传输和部门对接之间的效率提高了， 使用区块链技术可以简化“单一窗口” 贸易的整个流程， 在信息传输、 实时共享、 数据转换、 交易纠纷等个方面都可以通过区块链自动解决， 在提高效率的同时减少了人工成本并节约了时间。
当然， 操作流程的简化和效率的提高是 “单一窗口” 建设应该保证的基础， 各地 “单一窗口” 在稳步建设的同时也应该注意加入一些新兴技术。四、 结语国际贸易的发展是我国经济快速增长的关键部分， 国际贸易 “单一窗口” 的出现不仅增强了我国与其他国家和地区的跨境贸易， 还增强了国内各地区各省之间相互贸易。
目前各地区 “单一窗口” 的发展还有较大的局限性， 区块链技术的出现让国际贸易 “单一窗口” 的发展有了新的方向。
通过分析目前国际贸易 “单一窗口” 的建设现状和区块链应用于其中的动态， 对区块链应用于我国国际贸易 “单一窗口” 的未来发展趋势提出展望。【参考文献】[1] http：
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刘明瑶 （1996—)， 女， 汉族， 云南曲靖， 云南财经大学信息学院硕士研究生， 研究方向：
区块链， 跨境电商。┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈（下接第 60 页) 基础数据采集和处理的财务人员进一步减少， 复合型财务人员的需求增大， 既懂信息技术又懂财务工作的员工。
将公司经营和战略同财务数据分析、 数学建模...
篇三：财务共享中心稽核
9财 务管理
FINANCIAL MANAGEMENT
财讯
保险公司财务内部控制优化研究 ——以财务共享中心为例
阳光保险集团东区稽核中心
郦晓华
摘
要：伴随着经济社会的高速发展，越来越多的企业在发展自身业务的同时，愈加重视内部控制的作用，但是，很多企业的内部控制水平还处于较低的水平。本文以财产保险公司实行财务共享模式举例，力求从财险公司财务内部控制存在局限这个点出发，探索企业内部控制优化的有效途径，促进现代企业实现更好的可持续性发展。
关键词：保险公司；财务共享；内部控制 近年来，共享理念深入人心，从街边的共享单车、到商场的共享充电宝，而在保险公司内部，财务共享也成为越来越多保险公司的选择。这是由于保险产品和服务更加个性化，需提供全面风险管理解决方案；新的渠道兴起，渠道多样化，需实施整体的渠道组合策略；内部专业化和外部专业化的趋势，要求保险公司的财务管理需要不断改进运营模式。财务共享中心的成立，将会计核算、财务报销、资金收付纳入集中管控，解决了传统模式下会计核算效率低下、财务报销手续繁琐、资金收付通道繁杂不利于统计等等问题，在总部战略财务和机构业务财务之间搭建了沟通通道，为总公司财务部的战略管理决策提供决策依据，也为机构业务财务提供支持与服务。
一、财务共享模式的含义及特征
财务共享服务中心，是将财务信息集中化、标准化，将各个会计岗位端口的业务统一纳入线上标准流程管理。一般而言，保险集团在总公司层面成立财务共享服务中心，目的是将分支公司财务工作中基础性、操作性、可流程化的业务汇集，由总部财务共享中心的工作人员进行 SOP（standard operation procedure），也就是标准化作业流程，这样，大大降低了机构端财务人员的操作失误给公司带来资金损失的可能性，统一的会计政策、统一的核算标准、统一的审批流程，使得财务信息的使用更加符合规范，财务数据更加透明，同时，也为财务报表的编制提供了更有力的依托。
财务共享服务中心通过集中化、标准化和端到端的流程管理，低本高效的为现代企业提供财务服务。它可以为企业提供以下四点支持，一、管理支持：支持企业财务战略落地，助力财务政策顺利实施，为外部监管提供便利；二、财务服务：便利会计核算与资金结算，高效管理账户资金，对全公司内部资金动向进行实时监控并形成报告，优化现有财务流程，为财务报告与管理报告的形成提供有力证据；三、系统支持：通过财务系统的应用，不断优化、维护财务系统，及时收集系统优化需求并上报解决；四、业务支持：通过财务全流程的优化对业务部门的管理提供财务建议。
财务共享服务中心的运行一般依赖会计核算、费用报销、资金收付、运营支持这四个分支部门共同发力。会计核算部门通过前台可录入数据由后台静态数据表实现来源控制，总账工单在制证时直接引用 oracle 总账交叉验证规则来实现验证控制，按总公司、分公司、中支公司、支公司配置不同静态数据来实现层级控制。费用报销部门通过明确审批流程、批单标准、审批时效，来统一审批流程、规范签字节点。资金收付部门按照收付渠道管理工作指引、集中收付管理工作指引、资金交易异常情况处理操作指引等进行日常工作，大大减低了资金收付中出现错误的可能。运营支持部门通过内部模块和外部接口的优化整合进行共享系统搭建；同时，进行财务系统和非财务系统的直通互联，做到信息同步；最后，对静态数据和动态数据进行数据整理，做到业务内容数字化，为财务决策提供依据。
二、内部控制的含义及特征 2008 年，我国财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会共同制定的《企业内部控制基本规范》对内部控制的定义为：由董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
内部控制是现代企业发展到一定阶段的产物，企业的日常经营面临着诸多风险，包括经济形势、法律法规、技术进步等在内的外部风险，和人力资源因素、财务因素、管理因素等在内的内部风险，为了抵御风险，企业需要配备具有专 业胜任能力的人员根据科学合理的方式评估风险，在分析风险的过程中，对已经识别到的风险进行分析和排序，明晰关 注的重点领域，根据风险分析的结果，确定风险应对策略，例如风险规避、风险降低、风险分担和风险承受。
（3）预编制竣工财务决算 首先，要编制财务决算说明书，内容主要包括：一是基本建设项目概况。二是会计账务处理，财产物资清理及债权债务的清偿情况。三是尾工工程和预留各项费用的预留及使用情况。四是基建结余资金等分配情况。五是主要技术经济指标的分析、计算问题。六是基本建设项目管理及决算中存的问题建议。七是决算与概算的差异和原因分析。8、需说明的其他事项。其次，要填制项目竣工财务决算报表，需要注意的问题如下：一是财务决算报表要保持与工程决算报表所报送数字的一致性。二是竣工验收后还遗留的少量尾工，这部分工程的实际成本，可根据具体状况进行估算并作说明，完工以后不再编制竣工财务决算。三是填制报表时，重点在于待摊投资的分摊及交付使用资产的形成的计算。
（4）竣工决算的审核报送 一是预编制的竣工决算报告需经过审计（造价）部门提审计意见后，才能作为竣工验收的正式文件。二是竣工验收委员会在组织竣工验收时，需要审查和认定竣工报告。三是经竣工验收委员会审查并根据审查意见修改后的竣工决算报告，在三个月内向交通主管部门签署意见并备案。
（5）高速公路建设项目形成资产的移交工作，包括实物移交、资产账目移交和资产维护责任移交三项。
参考文献 ［1］吴荣华.论高速公路工程项目财务管理的问题和对策［J］.财经界（学术版），2019（09）：119. ［2］谭艳兰.试析高速公路工程建设项目财务管理［J］.财会学习，2018（26）：37+39.
作者简介：刘艳茹（1980.10——），蒙古族，内蒙古赤峰市，本科，中级会计师，内蒙古公路交通投资发展有限公司大板至查白音他拉高速公路项目建设管理分公司，主要研究方向：交通及建筑工程项目财务管理。
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财 务管理
FINANCIAL MANAGEMENT
财讯三、财务共享模式下内部控制存在的问题
（1）内部控制制度待完善。随着时代不断发展，基层财务原本从事的传统的、重复繁琐的财务工作逐步被信息技术所取代，要求财务人员必须努力实现财务转型，而公司财务共享中心的建立，为基层财务人员创造了很好的契机，可以使基层财务从重复性财务工作中解放出来，有更多的时间，更多的精力学习，逐步成为管理型财务。但是，对原有财务结构的重建，会使操作人员在处理业务时遇到大量的新问题，而公司的内部控制制度无法匹配更新，操作人员难免会在解决问题的过程中浪费工作时间。在会计核算期末这种业务繁忙时期，会表现得更加明显。数据传输量过大，导致系统超载，操作效率降低。因此，想要真正利用“财务共享”，让基层财务人员提供更及时、更专业的财务服务保障，促进业务发展，要建立完善的内部控制制度，使得人员的工作效率能够精准匹配公司的发展速度，使得财务人员参与到经营决策中去，为经营管理层提供更专业、更准确的财务决策建议，从而真正体现财务人员的价值，真正实现“财务共享”。
（2）财务内控流程需优化。从财务共享的角度来看，当下部分公司的财务内控流程尚不完善。以二级机构费用报销单为例，其完整的上传节点共有七个，分别是单据提交、部门负责人审批、财务初审、财务负责人审批、公司负责人审批、影像扫描、FSSC 审核。在费控审批环节，往往会出现产品段选择错误、报销金额与报销单上的费用事项说明不一致、粘贴单上填写的报销金额错误等问题，该问题的出现是由于财务共享中心并未规范凭证摘要导致。在总账工单环节，出现了机构之间往来错挂会计科目等问题，该类问题的出现一方面是由于会计专业胜任能力不够，另一方面，也和财务共享中心未明确会计科目导致。在资金收付环节，付款申请单推送为付款单时，出纳人员未检查收方信息，而收方名称恰好有为空、数字、字母等情况，这就会造成大量退票，这与财务共享中心未建立完善有效的系统控制有直接的关联。
（3）信息化建设亟待加强。当前，在中小型保险公司内部，虽然已经搭建起初步的信息化平台，但是，囿于公司体量规模限制、预算限制、信息技术人员数量和素质的限制，往往无法实现公司全流程的信息化管理，这一点在财务共享中心上线前后体现的尤为明显。财务共享中心需要用到诸多数据平台，数据平台之间的互联互通和流程的设计合理与否，直接与数据平台能否真正为财务人员所用息息相关，数据平台兼容性存在问题、流程设计存在隐患，均会让财务的内部控制暴露问题，影响工作效率。随着企业规模的扩大，业务的拓展、涉及领域的增多，都对信息化建设提出更高的要求，信息化建设直接辅助着财务共享中心实现为企业增效的的目的实现。
（4）风险管理导向性不明晰。财务共享将简单的、重复性的核算工作和可流程化的费控审批工作统一归集于总部的财务共享中心，操作流程简化，方便财务人员操作，有效提高了工作效率。而公司的业务遍及全国各地，业务愈加多元，因此，在总公司共享中心的财务人员在操作时，无法得知业务发生的真实性，在发生风险时无法在事前实行甄别控制。
四、财务共享服务模式下内部控制的优化
（1）完善内部控制制度，落实内部控制制度管理。首先，根据制度规范，使得制度政策标准化，业务执行有据可依；同时，依据管理总则，在总体上规范财务共享中心标准化管理框架；其次，在流程指引下，将纵向维度的流程标准化，明确操作步骤及风险，最后，编制操作手册，将横向维度的业务标准化、规范到岗。在会计核算管理工作中，要对原始凭证审核工作标准化，在核算平台开展提单、报销事项核算和总账核算工作。业务管理办法要依据服务支持工作指引、核算中心业务支持流程工作指引、业务纳入流程工作指引和月结流程工作指引不断完善。资金管理涵盖收付渠道、集中收付等管理工作，在资金交易发生异常情况时需要应急处理处理，平时，对账户进行管理和工资发放也是资金组的工作范畴。财务系统管理办法在落实的时候要注意财务信息系统运维、财务信息系统权限管理，在供应商维护现场时，注意维护财务信息系统需求，确保对接到位。在日常运营管理时，要注意财务品质管理，将稽核现场做到标准化，依据项目管理工作指引、内部报销操作指引开展工作。
（2）尽可能优化财务共享流程。财务共享中心得以顺利运行的关键就是将原有的流程进行再造，使传统的财务管理模式得以向“战略财务——业务财务——共享财务”新型财务职能转型。流程再造具体到业务内容中，首先，规范凭证摘要，对总账工单、费用报销单据进行分类，规范每一个类型事项的摘要，明确总部审单的必要字段，该阶段要对各业务的切实发展情况进行掌握；其次，明确会计科目，制定总账会计体系表，明确对每一经济事项的明细会计科目，依据每一项经济事项的特性和企业发展的特性，进行会计科目的细致划分，确保精准到位，形成一一对应的关系；最后，增加系统控制，参照费用报销时的多维度段值选择，对例行性的总账工单业务事项进行模块化设置，依据业务，但也不局限于业务，打通财务与业务的“最后一公里”，在流程设计、流程实施、流程监测、流程操作中形成闭环控制。如此，流程设计才会被最好的贯彻实施，确保施行的内部控制达到良好的预期效果。
（3）提升总部信息化建设水平。在 PDCA（Plan 计划、Do 执行、Check 检查、Action 处理）循环法中，就对组织创新提出了更高的要求，而现代企业的有效运转离不开强大的信息技术支撑，信息技术的运用在财务共享中心的建立、运行中，体现的尤为明显，财务风险能否得到有效控制，与信息技术的支持密不可分。未来，系统建设将逐步实现自动化，在规则明确的基础上，实现不同系统的贯通，因此，对信息系统智能化的需求进一步加大。信息化平台智能化采集财务人员需求，对财务人员提出的需求智能审核，并给出应对措施。所以，企业应多吸纳高水平、高层次的计算机专业人才，加大对信息技术平台的预算投入力度，解决平台整合、数据贯通等问题，在发现问题的基础上不断优化现有的信息系统。同时，企业也应重视信息安全，对于人员权限和身份识别设置严格的智能设定程序，对信息系统进行定期维护和升级，使得信息系统与财务共享平台保证良好同步的兼容，尽可能消除信息不对称给企业带来的潜在风险。
（4）强化全流程风险管理。做好事前标准化导入，将业务纳入共享或业务优化事项，执行前进行标准化梳理，形成流程制度手册，完成风险识别。重视事中自查及风险提示，进行事中业务处理主体自查，以屏蔽风险，并积累常见风险识别库，将标准化管理融入日常工作中。最后，要建立事后检查及评价机制，可以考虑建立或聘请事后专门团队进行内控检查，通过第三方评价进行持续的风险监控。将风险管理意识融入到财务共享中心全流程管理中。
五、结束语 综上所述，财产保险股份有限公司顺应经济社会的快速变迁，采用财务共享模式，为企业未来的长足发展打下了坚实基础。在实行财务共享过程中，尤其要注意企业内部内部控制制度的建设与完善，在流程端进行优化，并利用信息技术等高科技手段对公司业务进行科技赋能，加强全流程的风险管理，提升风险应对水平。从而，使企业能够适应当今社会高速发展水平，努力实现企业利益和社会效益的最大化。
参考文献
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作者简介：郦晓华，1983 年 5 月，女，汉族，籍贯江苏丹阳，阳光保险集团东区稽核中心负责人，研究生，研究方向：审计、内控。
篇四：财务共享中心稽核
科技期刊数据库（全文版）经济管理 2020 年 7 月
67 浅 议财务共享中心优缺点及未来发展趋势
胡超荣 中国广核集团有限公司，广东 深圳 518000
摘要：
：无论财务共享服务模式在社会上如何褒贬不一，但在财政部 2013 年 12 月印发的《企业会计信息化工作规范》中指出：“分公司、子公司数量多、 分布广泛的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”在此政策的支持下，且基于此种新型财务管理模式对加强集团公司总部对集团整体管控的作用明显、有利于集团财务政策制度的统一规范，促进信息技术对业务流程改进，提升企业管理人员的管理理念，促进企业发展战略的实现等种种效果下，财务共享已成必然趋势。本文初步分析了财务共享模式的数个优势与劣势，并对财务共享中心的未来发展趋势提出数个展望与设想。
关键词 ：财务共享；财务管理核算；会计业务财务 中图分类号：F275
文献标识码：A
自从福特公司 80 年代推出全球第一个财务共享中心以来，最初并未在中国广泛流行，但近 10 年来，随着 IT、云计算和大数据技术的迅猛发展，中心、华为、中广核、中国平安等大型企业集团纷纷建立财务共享中心。经过 10 几年的发展，财务共享中心在业务流程改造、信息系统建设、组织架构搭建方面逐渐趋于成熟，但在运行中也暴露了沟通成本过高、从业人员发展受阻、人力资源浪费等问题，值得会计人维续探索与研究。
1 财务共享中心的优势
1.1 有利于加强集团整体财务管控力度
在我国绝大部分财务共享中心，核算业务与资金业务的集中处理通常是第一步，部分中心后续会推行报表共享、税务共享等，其对集团资金流的管控以及在强势总部管理下统一财务管理制度和财务流程是明显而有效的。
1.2 业务风险集中可控
在共享中心模式下，所有的核算业务、资金业务、甚至报表、税务都在总部完成，其财务风险与支付风险在总部集中暴露，也便于企业内审人员、业务稽核人员实时把控分支机构的业务风险，随时纠正不规范业务。中央企业更是能在业务流程处理中就能制止例如中央最新规定四风八项规定、禁止空转贸易等禁止性行为。对原先经济责任审计、业务审计等业务风险揭露滞后性有极大的改善作用。
1.3 成本与质量效率的平衡可控
一般来说，财务共享中心有节约成本的作用，如共享中心可以采用 ocr 文字识别系统进行发票等原始凭证的数据校验，大大节约审核人员的工作量，而自动支付网银系统也可以减少出纳人员的数量，提升核算质量和支付效率。虽然实际运行中也有部分企业实行后成本不降反升的情况，究其原因是很多大型企业的总部都在北上广深这样的大城市，其人力资源远高于偏远分支机构的人力成本。而且各种信息化系统的上线、扫描归档设备的购置都需要额外的成本。但是大城市高人力成本是伴随着高素质的人才而来的，企业也可以将财务共享中心迁移至人力资本低的地区，根据自身业务特点选择性实施信息系统，其中成本与质量效率的平衡完全在总部的控制范围内。
2 财务共享中心的缺点
2.1 沟通成本过高
我国现在的财务共享中心基本上都是设置在集团总部，由于采用远程服务，容易增加与前端业务人员的沟通成本与难度。在强调业财一体化的今天，财务共享模式反而将业务与财务，核算会计和管理会计切分开来。容易出现核算会计不懂业务也不容易了解业务，因为他们通常要处理几十上百家的不同类型公司的业务，而业务财务或者说管理财务不懂账务，或者是不容易理解共享中心统一编制的帐务，造成管理分析困难。其次，因为共享中心不再属于核算公司，和前端业务人员的沟通难度也会加大，很多业务需通过管理会计转达意见，前段业务人员也有抗拒心理。
2.2 岗位基础化和碎片化
如今的财务共享中心大部分暂时还是用于处理大量基础性、重复性、规律性的会计业务，通过充分梳理和分解业务环节，通过信息技术，制定作业手册，进行标准化作业，尽量减少人为判断。这造成共享中心的岗位要么属于非常基础的岗位，如扫描、归档、资金支付，要么就是专业性强，如制定科目规则、钩稽关系信息化，但零散而琐碎的岗位。极易造成共享中心财务人员不了解业务全貌，只关心自己所负责的小块业务的责任与优化，不能站在全局性角度思考业务问题，更不用说为更高层提供高质量的分析数据。
2.3 人力资源的浪费
鉴于现如今能建设财务共享中心，也能发挥财务共享中心作用的大多数为大型企业集团，这些央企、国企、大型民企在招聘总部员工时招收的都是高素质人才，其中不乏知名院校本科生、研究生、注册会计师、注册金融分析师等拥有各种职业资格的员工，这些员工在基础化与碎片化的工作中能力得不到有效锻炼，对企业来说是人力资源的浪费，对员工自身来说则职业发展受限。
2.4 价值不显和机构弱化
度过减少核算人员的前期价值期后，由于共享中心承接的业务性质，极易造成无法在最高管理层中持续体现价值，也缺乏有效衡量价值的指标，从而造成机构弱化，沦为记账员的角色。此种转变又会影响共享中心对前端业务的规范权威，执行力的下滑又进一步导致机构弱化。
3 共享中心的未来发展趋势
尽管财务共享模式运行中出现不少扫不足，但其未来发展还是与企业的现实情况，信息技术的发展，管理者的前瞻性和魄力息息相关，本文对在综合分析前文所述的优缺点后，对财务共享服务有以下几个展望。
3.1 机构外包化
这是作者最不希望出现的一种趋势，但对于一些业务简单、对企业信息保密没有要求、对控制成本关注较多的公司，外包不失为将来的一个发展方向。
3.2 数据中心化
基于财务共享中心集合了整个集团的各种数据信息，包括财务数据、合同数据、人员信息数据等内外部业务信息，未来在财务共享中心的基础上建立数据中心的可行性非常高。
3.3 人工智能化
随着未来信息科技的发展，各种作业自动化已经逐步出现并应用，人工智能的大规模应用，将使财务共享中心不仅仅应用如自动发票认证、自动入帐、自动支付、自动对账等各种作业自动化业务，而在自动报表分析、自动风险评估甚至深度学习并应用都有可能会出现并应用。
3.4 智库化
在前文所述的缺点倒逼之下，部分财务共享中心可能会向企业智库类组织发展，为了创造组织利润发展自身的市场
经济视野 68
2020 年 7 月 营销能力，与成员公司分享自身的政府沟通能力，开展更多地咨询职能，如管理分析能力、税务咨询能力、财务政策分析与解读能力，更好更有效地为高层及成员公司提供财务核心价值 3.5 全球化
随着国家一贷一路的发展，中国大型企业走出去的战略推进，在全球各地建立财务共享分中心将成为必然。而分中心的建立将推动企业财务共享的全球化，发挥中心人才集约优势，同时又保证了集团对分支机构的高校管理。
3.6 虚拟化
未来的共享中心还有一种发展形势，就是虚拟化。在信息技术支持下，企业中可能没有共享中心这一个实体机构，其虚拟机构中的碎片化岗位可以由企业集团中有胜任能力的相关员工兼职，形成矩阵化的组织机构。具体业务的领导者和协助者在不同业务中可能完全相反。最大化发挥企业的人力资源价值。
4 结论
总体来说，财务共享模式是财务管理体系一个创新发展。虽然现阶段财务共享将业务和财务，核算会计与管理会计进行了梳理拆分、以便高效率完成工作。但很多事物都有先立后分，分而后融的过程。未来财务共享服务必将促进财务会计与管理会计的融合发展。而财务共享中心的不足之处将促使从业人员加强持续学习，往复合型、综合性、管理型人才转变，也就推动企业人力资源管理体系的改进。而财务共享中心的优势，特别是加强对分支机构的高效管控和业务风险防范，将促使管理层持续推动财务共享实施与发展，同时引发全体财人对新型财务管理的思考与创新。
参考文献
[1]税勇霖.企业建立财务共享服务中心的积极影响及未来展望[J].企业改革与管理,2019(10):178-182.
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活动进入正常的法治轨道当中。
二是加强对企业的应收账款质量及周转情况的管控。谨慎性原则是会计核算当中的关键原则，是有较大影响作用的会计评估性原则。企业一定要严格遵照相关会计准则，强化企业应收账款的周转情况以及对应的质量的管控，企业在运行活动中，一定要遵照会计原则相关内容，要对企业的应收账款质量以及周转情况进行过深入了解，强化对应收款项的有效回收，避免坏账的产生。积极构建起弥补损失的坏账准备金系统，完善应收账款相关的制度内容，强化对应收账款存在风险的有效识别与管理，加快资金方面的营运周转，减少应收款项方面存在的坏账风险。积极促建应收账款的相关制度，制定坏账资金相关的弥补措施，强化对应收账款风险的有效识别与管控，确保企业应收账款的及时回笼。
4 结束语
综上所述，企业未来能够降低生产运营中的成本资金投入，强化资金的使用成效，降低运营风险，一定要将应收账款及时收回，确保企业的正常运行发展。如果应收账款的长期拖欠导致坏账，会对企业资金回笼、周转等产生不良影响。相关工作者一定要对应收账款进行及时有效的催收与处理，为企业的资金回笼奠定基础，规避企业面临的应收账款风险。
参考文献
[1]李尧.论企业应收账款风险的成因及控制[J].现代营销,2018(3):90. [2]黄国霞.企业应收账款的风险与控制途径[J].经济视野,2019(6):79. [3]孙佳宇,贺琼.浅析企业应收账款管理中的风险控制[J].知识经济,2017(6):100-101. [4]杨罢.国有企业应收账款风险控制方法研究[J].商场现代化,2015(27):199-200.
篇五：财务共享中心稽核
COUNTING LEARNING23基于财务共享中心建设的企业财务工作变革探索梁晓琴 深圳市万象美物业管理有限公司绵阳分公司摘要：随着当前市场竞争日益剧烈，不少企业在探索一条财务工作变革之路，以提升运营效率，降低经营成本。其中，财务共享中心建设模式因投入成本较少、资源消耗较少、工作效率较高、收益空间较广阔等优点，近些年来受到了越来越多公司的关注和重视。对于企业来说，如何基于财务共享中心，科学有效地对财务工作进行改革，已成为重点考虑的问题。关键词：财务共享中心；建设；企业；财务工作引言在经济全球化、科技革命爆发的大环境下，财务共享服务中心应运而生，其可简化公司财务管控流程，提供标准化、专业化、统一化的优质服务，整合各项资源，从而降低运营成本支出，提高风险管理水平和价值创造水平，因此日益成为企业财务精细化管理的主流趋势。当前我国企业在基于财务共享中心建设的财务工作变革探索方面的研究尚未成熟，存在不少问题，因此，企业应综合研究先进的财务工作变革策略，改造财务组织架构，合理划分财务职责，重视完善财务管理活动流程，促进财务共享活动的全方位覆盖，优化人员配置，降低财务管理成本，最大限度提升公司整体经营效率和质量，提高公司的经济效益和社会效益。一、财务共享中心建设对企业财务工作的具体影响分析（一）运行体制、职责方面通常来说，根据服务的维度，可把企业的财务工作分为管控型、经营型、专业型、规模型和现场型五个类型。其中，管控型财务工作主要包括财务政策法规管控、会计制度把控、全面预算管理等；经营型财务工作主要包括评估公司经济活动，撰写财务情况报告，监督和控制预算执行情况；专业型财务工作主要包括对财税法规政策的落实和培训，提供财务咨询服务；规模型财务工作主要包括定期核算应付账款、固定资产、无形资产等；现场型财务工作主要包括盘点存货物资，管控现金、票据、财务档案等。建设财务共享服务平台之后，财务运行体制、财务职责、业务职责、财务组织架构等将会发生较为明显的变化。基于财务共享中心建设的企业财务工作要求把专业型、规模型以及一部分现场型财务工作归入财务共享服务中心进行管理，从而形成企业财务和财务共享服务中心并列的管理关系。如此一来，企业的财务管理手段会更为丰富多样，更多的财务人员从以往烦琐、简单的财务核算工作中解放出来，转型为管理会计人员，主动参与到公司的经营决策当中，为公司创造更大的价值。（二）业务流程方面基于财务共享中心建设的企业财务工作重点在充分利用大数据技术、网络平台等，为公司提供远程会计业务处理服务，将各个子公司、分公司、部门的财务和业务统一集成到财务共享服务中心，把分散在公司不同经营单元的财务、人力、技术、物力等资源，从原先的经营单元中分割出来，归入专门的服务中心，集中进行规模化、标准化、规范化的数据处理和管理，及时、准确地披露公司的财务信息数据，优化资源的配置。（三）人员方面在传统的财务工作中，财务人员只需要掌握基础的财务知识，而基于财务共享中心建设的企业财务工作迫使财务人员转型为管理会计，迫使财务人员的财务工作从过去单一、重复的财务核算，转变为价值创造，这些转变会对财务人员的工作方式、思维理念等产生较大的影响。（四）技术、工具方面由于企业的集团化和多元化发展，以及大数据、云计算等新兴技术的逐步应用和渗透，传统的财务工作形式也开始逐渐发生一些变化。其中，财务共享化的趋势非常明显，越来越多的企业，特别是在当下经济全球化趋势深度发展的背景下，企业更多地需要寻求跨境的发展，或者是在境内多个区域都拥有自己的分子公司。在此情况下，对于企业的财务管理来说也是提出了更高的要求。随着大数据、云计算等新兴技术的发展和渗透，财务共享模式逐步走入到企业的视野，其凭借更加高效、更加准确、更加及时、更加低成本的财务处理效果迅速得到了众多企业的青睐。在此方面，企业应充分考虑应用更新更好地技术手段来辅助财务共享相关工作，基于财务共享中心作为中心节点，利用分布式、分散化的相关手段，来收集和处理相关的财务信息，例如升级后的 ERP系统、海尔集团的“人单合一”管理模式等。二、基于财务共享中心建设的企业财务工作变革策略（一）改造财务组织架构，合理划分财务职责首先，企业应开展财务组织架构方面的设计改造，明确财务共享服务中心、总部财务、下属公司和部门财务三者之间的关系，合理划分相应的职责界限，明确相应的业务范畴。财务共享服务中心应依照岗位职责分工明确化、财务管理扁平化、财务人才专业化的标准，根据流程职能进行合理分组。比如企业的战略财务人员主要负责管控型财务工作，参加总部的战略决策会议，拟订总部的财务制度，筹划税务事项，运营资本，管控资金、资产等；企业的业务财务人员主要负责专业型财务工作，为各自的业务部门提供财务支持，参与到公司的研发、采购、销售活动当中，进行商务谈判，为公司的投融资活动万方数据24财务管理 FINANCIAL MANAGEMENT提供专业的建议；企业的共享财务主要负责规模型财务工作和一部分现场型财务工作，包括结算资金、编制财务会计报表、整理和管控财务会计档案、开展会计核算活动等。其次，企业应分离财务核算和核心职能，完善信息质量、风险管控、资源分配、管理方式等。下属公司和部门的财务人员应及时、直接向共享中心传递原始信息数据，缩减信息传递的中间环节，防止信息发生滞后、失真、泄露等情况。企业还可设置审计、稽核等财务岗位，监控各个部门的资金计划管理和全面预算的执行状况。（二）重视完善财务管理活动流程，促进财务共享活动的全方位覆盖企业应深刻认识到财务共享服务系统的价值，根据公司实际的发展状况，按照公司业务类型，梳理财务共享服务中心与业务部门、银行等关联组织的关系，对财务共享服务中心的共享业务进行收集、整理、合并，删减低配的财务流程节点，完善财务管理流程，统一财务数据口径，有助于集中处理复杂多样的经济业务活动，提升财务工作的效率和质量。一方面，基于财务共享服务中心建设的财务管理模式要求企业摒弃原先的“部门垂直管理”的方式，而应重视各个业务流程的无缝衔接，并且构建流程之间的沟通机制，确保信息的“透明”“公开”，显著提升财务会计的质量和效率。另一方面，企业应重视财务管理活动流程，将财务工作、流程审核批准和经营工作三者进行有机融合，明确费用报销、合同审核、财务管控等经营活动流程，精准筛选、合理分类、安全管控相应的财务信息数据，并且构建流程标准统一的财务平台，业务系统、电子报账系统、资金系统、影像扫描系统、人力资源系统、ERP系统、SAP 核算系统等均可高效集成、共享共同，使财务共享服务中心具有高度集中、智能操作、便捷使用等特点，有助于发挥财务共享服务中心的效用，保证财务工作的有条不紊，实现服务中心价值。同时，企业可制定相关的财务制度，明确各职能部门的管理职责，可将资金管控制度、费用报销办法、权限分级和分配准则、合同发票审批流程等融入到信息管理系统当中，确保基于财务共享服务中心建设的财务工作有章可循。（三）优化人员配置，降低财务管理成本企业应优化人员配置，降低财务管理成本，确保财务共享服务和公司日常运行的有机融合。比如企业可面向财务人员，定期开展有针对性的专业知识和实务技能培训，包括计算机、法律、运筹学、金融学、风险管控、人际交往、经济学、统计学等领域的培训，培养和引进复合型财务人员，以更好地建设财务共享服务中心，更科学合理地开展财务工作。共享服务中心要以客户需求为基础，根据市场需求来配置服务项目，为企业内部各业务部门和各个企业之间提供专业化的共享服务。共享服务中心要建造资金管理、财务往来、人力资源、信息技术、市场营销等共享服务模式。面对转型的挑战，财务人员应主动把工作重点转移到绩效考核、财务分析、投资和经营决策等方面，争取在各个核心环节中起到价值引领的作用，主动与管理层、业务部门沟通交流，针对如何盘活闲置资产、如何分配资金和资源、如何使资产在流转中最大限度地产生效益等问题提出建设性意见。（四）完善财务共享中心的系统建设，提升支撑力度一是构建中心化的财务共享中心架构。通过在等级型架构内提供集中服务的组织，促进组织在时空上的凝聚，从而使得服务、资源、信息等共享手段得以实现，而且信息的运转更加全面高速，组织绩效也得以显著提升。财务共享服务中心的最大的特点就是集中和共享，集中是将企业分散各地的会计职能集中起来，共享是在这个集中的服务中心能够实现最优质资源的共享，各地的机构都能共享这个服务中心的职能和资源。二是基于最新的大数据与区块链技术，着力于“去中心化”的共享功能实现。这其实是在中心化的基础上设置若干个分中心，并且通过各个节点对于相关业务财务数据、信息的记录，实现匹配、校对、纠正的相关职能，确保共享中心的最终处理结果无误。当前，对于大多数企业而言还在探索中。通过相关的软硬件升级，可以较好地实现财务共享的效率与质量提升。比如某家企业基于财务共享服务中心，完善财务管理活动流程，把电子发票当作业务流转的凭证，明确原始单据的传递方式、附件内容、管控手段等，通过电子化流程对凭证进行核查、审批，确保各项业务信息自动、快速地传输和共享，再通过条码管理和影像系统集成，可及时追踪和监管单据和发票。扫描并上传凭证之后，系统可智能识别凭证上的核心信息数据，自动核对。如此一来，财务向业务流程进行拓展，实现了业财融合，保证业务财务更加贴近业务，确保共享财务更加高效、有序地运转。结语综上所述，在当今智能化、信息化的大背景下，财务共享服务中心已成为我国企业规范财务管理工作的核心载体，已成为企业可持续发展的必然选择。我国企业应主动适应时代变革，按照自身经营状况，从运行体制、职责、业务流程、人员等方面入手，对现有的财务、人力、物力等各项资源进行有机整合，充分发挥财务共享服务中心的优势，确保公司的财务管理工作有序开展，促进公司战略目标的 达成。
财参考文献[1] 马永威 . 财务共享中心下企业财务核算体系的建设 [J]. 现代经济信息，2019（19）：207+210.[2] 戈冰 . 财务共享服务下的现代财务转型研究 [J]. 时代经贸，2018（23）：14–15.[3] 窦静敏 . 我国财务共享服务中心建设研究 [J]. 财讯，2019（10）：89–90.万方数据
篇六：财务共享中心稽核
研究 THEORYRESEARCH中国总会计师·月刊68一、实施财务共享的财务风险识别与分析（一）财务管理模式及流程变更风险1．财务风险认识不足对财务共享的效果过于乐观，过于想尽快借鉴其他行业的成功经验，缺乏实施财务共享的风险意识，对实施新的财务管理模式的风险管控措施和力度不够。在大型企业集团中，领导尤其是高层领导是否重视或者重视程度，对财务集中管理的实施起着关键作用。2．目标范围界定不清财务共享的定位是独立运行、打造专业品牌，还是服务于集团公司，决定了能否摆脱集团公司的隶属，决定了职能定位、业务范围等方面的界定。同时，资金、费用、结算、投资等，选择哪些业务纳入共享中心，直接影响运行工作量，业务范围界定不清可能会引发不同层面之间的利益冲突。3．财务流程不够协调财务共享中心在对下属企业通用的财务流程进行统一和规范，很难对不同基层单位个性化管理需求差别对待，也不可能对所有下属企业的财务工作流程和核算方法进行梳理规范，导致新设计的流程不协调，存在新旧流程衔接不顺畅的风险。同时，存在单据审批流长、审批重复、沟通滞后的风险，业务的提报需要经历复杂的基层审核、管理层审核、财务审核，最后再流转到共享中心，审批流长，同时面临退单的情况，势必会造成业务处理效率低效。4．会计信息不可靠财务共享之后，业务发生地与核算地不同一，共享中心人员只能简单地处理收付款、进销存结算等账务处理，不可能实地了解具体的来龙去脉，不能很好掌握业务实质，所以对债权债务、账龄长短、客户信用、坏账可能性等情况不能详细的分析，影响会计核算的质量，需要下级公司配合才能完成相关工作，这就带来了新的风险。5．财务权责不匹配根据职责切分，事权继续保留在基层单位，共享中心与基层单位出现问题纠纷，难以及时解决。问题的发现和产生由共享中心人员与具体经办人直接对接，由于事权是基层单位各职能部门负责，如发现是管理问题，还需要联系基层单位职能部门，势必造成沟通时间较长、解决问题较缓慢，甚至出现问题激化，影响工作效率，降低被服务单位满意度。6．实体档案归集难根据职责切分，财务共享以后，基础档案的管理与核实依然在下属公司，共享中心负责审核电子影像附件。档案的管理与审核不在同一单位，势必会出现业务核算完毕，但是实体档案无人集中管理，出现档案缺失、账实不符等情况，实体单据流转周期长、归集困难。（二）生产经营管理风险1．投资管理风险财务共享前，企业的投资管理分散在各个层级的分、子公司，并由本单位对自己投资行为负责。财务共享后，大数据的应用以及核算、结算的集中，投资的决策权、项目评估、跟踪管理、会计控制、投资处置等环节必然随之集中，而决策权与具体实施、跟踪管理单位的分离，可能导致项目投资不够科学。下级公司与上级公司的利益出发点也不尽相同，对投资项目的评估也出现偏差。同时，财务共享中心不能精确掌握每个投资项目的实际状况，可能面临投资效益低、投资结构不合理、投资规模失控等现象。2．存货管理风险财务共享后，企业的进销存高度依赖电子信息、大数据、互联网技术，智能化与科技化水平显著提高，配送效率提升，劳动成本降低。但集团公司分支众多、分布广泛，每个分支机构面临的政府、市论财务共享模式对企业财务风险控制的影响——以中石油为例樊 丽摘要：随着经济全球化发展和企业规模的不断扩张，企业迫切需要通过一些手段快速获取统一、规范、高质量的财务信息，财务共享模式应运而生，它打破了传统财务管理模式，成效显著。但由于实施过程面临内容复杂、范围广、难度大等困难，部分企业中途屡屡受挫，包括很多大型国有企业在内的集团企业不得不望而却步。究其原因，风险问题不容忽视。本文以中石油财务共享中心建设为例，主要研究财务共享模式对企业财务风险的影响，提出一些降低风险的可行方法以及改善措施，以提升企业管理效率和整体竞争力。关键词：财务共享
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理论研究 THEORY
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总第182期场、客户群体均有很大差异，受客观环境影响较大。一方面，依托共享中心数据实现商品自动配送，将对数据的可靠性、及时性提出很高的要求，而基础数据本身也可能存在误差。根据相关数据得出的配送结果，可能导致商品不符合当地实际消费情况进而导致商品滞销，引起存货管理风险。另一方面，存货的相关数据集中在共享中心，使用权在各层级单位，各层级单位受本单位目标驱使，可能会根据自身情况对相关商品采取不同的营销、促销政策，共享中心不实际控制各类商品，仅发挥核算职能，可能出现账实不符、挪用存货等风险。3．资金管理风险财务共享后，资金收支、账户及预算管理集中到财务共享中心，但收款资金分散在各个基层单位，存在入账时间差异，可能引起资金回笼风险；资金支付方面，硬件配置、个人操作及安全意识可能引发支付风险，网络的复杂与开放性使电子支付存在泄露和篡改的风险；资金使用方面，集中核算对资金预算提出了更严的要求，如果预算不够精细，就会导致资金使用不均衡，在使用上造成风险。（三）价税管理风险1．价格管理风险石油行业受宏观经济形势、市场供需、地缘政治、法规政策等多种因素影响，导致原油、天然气、汽柴油和化工产品价格波动频繁，而共享中心由于职责权限问题，一方面，存在对价格管理工作监督不严风险，造成不能有效贯彻落实国家价格政策，尤其在油品紧张时期易出现超限价等违规问题，使公司面临被处罚的风险，进而影响公司的收入和利润目标实现。另一方面，油价波动直接影响库存成本的高低，对营业成本有直接影响，如不能根据油价走势及时优化油气产品的库存水平，对公司成本、利润都会造成影响。2．税收政策差异风险一是税务稽核风险，财务共享中心与各地税务部门沟通难度大，因相关政策要求不一，存在理解方面偏差，容易造成税务稽核方面的问题。二是税务筹划风险，不同省份税务政策存在地域性差异，难以根据各地税收政策进行统一的税收筹划工作。同时，不同业务税收政策不同，若不能根据业务变化及时更新使用税收政策，将增加税务成本。（四）财务人员变动风险1．下级财务人员面临业务转型压力共享中心实施后，分子公司财务工作核算会计方面工作大幅减少，管理会计成为绝对重心，管理会计对整体业务素质要求更高，原有从事核算会计职能人员无法满足需求。在共享推进过程中可能面临责任不明晰、职权不对等、对共享认识不深入等问题，同时信息技术的高度运用和具体岗位职责的转变，都对地区财务人员提出新的更高要求。2．共享中心人员满意度及流动性问题凸显共享中心人员进行专业化细致分工，按照统一标准和要求批量处理业务，工作枯燥，业务核算灵活性小，核算容易出差错且不易发觉，工作的单调性削弱员工工作的积极性和进取心。同时，共享中心人员都是集中在一起办公，共享中心的选址与一般工作人员的生活地点有较大距离，长时间的工作生活分离，员工心理上会有较大工作波动，容易造成人员流失。二、风险防控对策与建议（一）科学设置业务流程财务共享之后，物理地域、审批方式、服务对象、运行机制以及操作模式均发生了重要变化。财务共享的基本职能是服务，实施前应充分收集、调研、了解、落实成员企业的实际情况和具体需求，改善服务方式，提升服务质量，让成员企业充分了解共享中心的优势和便利，真正支持共享中心建设。科学划分总部、共享中心与成员企业的职能以及设置业务流程，确保顺利实现端到端的流程整合，服务于客户、供应商、员工，降低成本，提高效益，为公司创造价值。（二）持续强化运营管理通行的共享服务，事权原则继续保留在成员企业，但由于业务操作物理地域的变化，共享服务中心远离成员企业实际经营环境。就必须打破旧有的会计理念，推动共享服务向业务源头延伸，深化业财融合，充分利用新兴的技术手段，有效减少沟通时间、快速解决事务问题、切实提升服务效率，把职责、效率以及风险防控有机结合，强化共享服务中心的运营管理，充分保障企业投融资、存货、资金收支及债权债务管理等日常经营的安全、高效运行。（三）稳步提升信息水平推动系统框架整合和功能整合，充分利用大数据、云计算、互联网+等新兴技术手段，打造统一系统框架，建设共享服务系统，整合资金、预算、ERP及其他业务。同时根据共享服务和财务管理的需求，梳理财务管理系统子相关系统的功能，重新明确各个子系统的整体定位，整合各个子系统功能，完成自身的优化整合。（四）切实完善考核体系一是建立全员绩效考核体系，目的是提升下属公司重视业务操作的意识和共享中心人员的服务意识、管制能力、工作积极性。二是建立双向的动态反馈机制，共享中心人员和下属公司财务人员相互监督和制约，共同完成工作流中不同节点的工作，实现规范化和标准化的目的。三是加强组织绩效考核的执行力，保证考核的频度和广度，从集团公司层面设立绩效评估小组，保持考核监督的独立性，对财务共享中心和下属分公司进行考核，持续提升管理水平。三、结语随着经济全球化与公司集团化、跨国化发展，财务集中共享正日渐成为趋势。作为财务领域的重大变革，财务共享中心是在高度发达的信息技术基础上进行流程重组建立起来的，它涉及组织架构、业务流程、信息系统等的大变动。因此需要建立良好的风险管理体系以支撑其良好运营，进而达到规避风险、财务合规、提升竞争力的目标。（作者单位：中国石油天然气股份有限公司河南销售分公司）2018.9.indd
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篇七：财务共享中心稽核
管理48
2017 年 12 月
财务共享服务模式下财务稽核方法的探讨
曹雪艳 中国石化财务共享服务中心东营分中心，山东 东营 257000
摘要 ：本文通过阐述财务稽核工作的概念及现状，认为在财务共享服务模式下，财务稽核工作的内容有了新的变化，财务稽核方法也要随之变化。针对这些变化，本文探讨了利用财务稽核方法推进财务共享中心财务管理工作的几条有效途径。
关键词 ：财务共享服务；财务稽核；业务流程；会计核算；财务风险
中图分类号：F275
文献标识码：A
文章编号：1673-176X(2017)12-0048-01
1 财务共享服务中心财务稽核现状
财务稽核工作，从狭义上来说，是指对凭证、账簿、报表的审核，做到帐实、帐证、帐表、表表相符；从广义来说，还包括对预算管理的审核和内部稽核。财务稽核有助于及时纠正日常会计核算工作中的疏忽、错误，有效地预防差错和舞弊，是提高会计信息质量的重要手段。
企业会计机构内部应该建立稽核制度。目前财务共享中心专门的财务稽核制度指导下的财务稽核工作体系日趋完善。分中心成立以来各部门设立了审核岗位，以应付、应收等运营部为例，主要是对共享中心业务人员处理的凭证是否与服务单位的要求相符合进行审核，但对业务会计核算和财务收支的合规性与合理性审核方面重视还不够。随着分中心精细化管理的持续推进和人员业务水平的稳步提高，财务稽核工作的水平有了非常大的进步，但是财务稽核工作的现状与财务共享中心的要求还有一定距离。而这两者之间的距离正是我们所要弥补和提高的。
2 财务共享服务模式下财务稽核方法
针对不同的财务管理风险，利用以上各种财务稽核方式，我们通过怎样的财务稽核方法来开展稽核工作呢？下面结合胜利油田分公司实际，在财务共享服务模式下探讨几种财务稽核方法。
在稽核中会发现以下几类问题：
（1）发生费用入账不及时造成潜盈。企业当期成本费用类支出未及时报送共享中心处理，如：差旅费、办公费、广告费等不纳入报销范畴，在稽核中还发现当期发生的修理费等费用跨年结算问题。
（2）坏账和虚假收入引起潜亏问题。
①坏、死账未及时报送共享中心处理而且挂账没有按规定计提坏账准备形成潜亏。
②当月发生损失未及时上报给共享中心处理。如：炼化企业在产品销售后，尤其容易产生经济纠纷，经过法院审理后败诉导致应收账款的损失，造成潜亏。
③已退回的购货款等当月未报送共享中心处理，则虚增当期销售收入，虚增利润，造成潜亏。
（3）不良存货造成的潜亏问题。
①流动资产中存货比重较大，形成库存积压，同时还存在存货数量不符、残损、残次、变质等现象，造成潜亏。
②存货价值贬损，价格高于销售价格或市场价格，造成潜亏。
③企业利用盘盈，直接虚增原材料金额；或人为制造虚假出库单，直接虚减原材料金额，造成潜亏。
（4）成本、费用类项目企业要求列支“待摊费用”、“递延资产”等跨期摊销费用类科目，形成潜亏问题。
（5）将非资本性支出资本化造成的潜亏问题。企业要求将非资本性支出资本化，造成当期成本费用减少，虚增了长期资产价值，并且该价值以折旧等形式在以后会计期间计入成本费用，造成企业潜亏。
（6）隐瞒各种损失或对损失长期挂账造成的潜亏问题。
不确认已经发生的损失；或有意隐瞒已经查清的损失情况，不进行会计核算；或对查清应当计入当期损益的损失长期列支“待处理财产损溢”等过渡账户；或未及时处理已经批准处理的待处理财产。
（7）将资本性支出直接在成本中列支。
（8）利用专项经费购买固定资产，不予转资，形成账外资产。
针对以上问题，我们采取以下稽核方法：
（1）针对费用支出不及时造成的潜亏，共享服务中心业务人员通过查看发票等及时发现并调整。
（2）针对坏账损失等造成的潜亏，通过查看应收款项余额表，根据债权挂账时间，及客户信用档案等，判断是否已构成坏账损失。
（3）针对不良存货造成的潜亏，将库房保管盘点记录与账上存货余额予以对比，判断有无盘盈、盘亏现象。
（4）针对长期待摊费用等，按照会计准则规定，经营租入固定资产的改良支出应列入“长期待摊费用”在资产收益期均匀分摊。通过查看“租赁资产台账”掌握租赁资产明细；通过查看“修理费用”帐页，看有无租入资产改良支出，若有则存在应长期分摊的费用一次性列入成本，形成潜盈。
（5）针对非资本性支出资本化的问题，共享中心业务人员应严格划分资本性支出与收益性支出的界限，按照规定进行会计处理。
（6）针对损失未进行会计核算的问题，共享中心业务人员通过账簿、表，结合现场稽核及时发现并进行帐务处理。
（7）针对资本性支出直接在成本中列支的问题，共享中心业务人员应重点关注维修费用。基建维修项目应检查施工设计图纸、维修项目预结算书、修理工程项目单、施工验交证书等资料，检查有无出现挖地沟槽、砼基础、现浇梁等工作量。
（8）针对利用专项经费购买固定资产，不予转资，形成账外资产的问题，共享中心业务人员在处理安技措经费、安全隐患治理经费、科研经费等专项经费业务时以加以注意。
3 财务稽核方法的有效运用是推进共享中心财务管理工作的途径之一
财务稽核工作还存在以下问题：一是通过财务稽核来推动财务共享业务的力度不够；二是财务稽核缺乏一定标准；三是工作机制有待进一步规范。因此我们要利用好财务稽核方法这一推手推进分中心财务管理工作，提高风险防范能力。主要从以下几个方面做起：
（1）建立并完善稽核体系,编制稽核模板,提高工作效率。充分了解所服务单位的主营业务、资产、财务人员等基本情况,实时掌握其利润指标、单项费用的完成情况。
（2）建立优秀的财务队伍。在财务共享模式下要想充分发挥财务稽核的作用，财务共享中心要着力建立一支具有良好职业道德水准、扎实财务会计知识、较强财务职业技能、熟悉各项业务操作流程、敢于创新和探索、积极学习和热爱岗位工作的优秀队伍，同时，加强对共享中心财务人员对企业的规章制度及法规政策的了解，让他们能够熟悉法律、法规制度。
（3）制定完善的监督管理考核办法。完善机制，将稽核工作完成情况纳入绩效考核之中，增强共享中心财务人员在财务工作中的风险意识，提高稽核人员稽核工作的积极性。
综上所述，财务共享服务模式下财务稽核方法是确保企业财务稽核工作能够顺利运行的重要保障,为财务共享中心财务管理工作的持续推进保驾护航。
参考文献
[1]雷亚琳.论财务共享服务模式下财务稽核体系[J].现代经济信息,2016(27).
篇八：财务共享中心稽核
管理 财税报道 2016 年 5 月第 17 期·187·
财务共享中心对企业财务管理的影响浅谈 尚士清 国网天津市电力公司城东供电分公司，天津 300250
摘要：我国当前正处于由“十二五”迈向“十三五”的关键阶段，改革新形势对电网企业经营模式带来新的考验，外部的监管形势日趋严峻，财务管理都处于前沿阵地，需要一种适应“新常态”的管理模式来应对。财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式，正在许多跨区、大型域集团公司中兴起于推广。财务共享中心的创立，能够更好的对工作的项目、工作的人员以及人员的工作范围进行更好的调整和优化，不仅有助于企业内部的资金支出，还有助于增加企业的经济效益，进而更好地增加企业的市场竞争力度。
关键词：财务共享；共享服务；企业管理 中图分类号：F275；F276.4
文献标识码：A
文章编号：1671-5616（2016）17-0187-01
1 企业财务管理应用财务共享中心的概念 共享服务是一种将单一的运营模式转移至更广阔市场的一个运营方式，其主要是通过专业的服务共享中心来让企业中的相关人员以及工具职能进行重新的组合，这样就能够有效的增加企业的价值，降低企业在产品上的额投资成本，更好的促进了企业的发展，由于财务共享服务能够将信息数据进行统一的处理，故而能够有效的降低会计处理的成本，提升了企业的工作效率。财务共享服务的职能主要有三点：一是基础的操作职能，二是管理控制职能，三是战略的规划管理。这些与传统的财务管理模式相比，能够更加集中的进行数据的分析以及整合，更具有其独有的优势。
2 企业财务共享服务的构建 （1）考察。在该环节要做好以下几项工作：一是分析企业组织与业务现状，二是做好企业成本效益的分析报告，尽可能涵盖成本、效益的具体化、综合性考量；三是争取企业上下各方面支持，更要得到高层管理人员的大力推动。（2）流程及设计。一是明确服务范围。一般而言，应将重复性高、业务量大、附加值低和标准化高的财务核算业务作为服务中心的服务内容。二是再造业务流程。财务共享服务中心提供的是统一性、标准化的服务，这就需要对原有业务流程进行重新分析与改造以适应新的财务管理模式，使财务共享服务中心可以高效、顺畅、科学运行。（3）组织结构的重新整合。在组织结构选择上，国内外运用财务共享中心的集团都倾向于选择业务部门与共享服务中心平行的组织结构。这种结构结合了分散型管理与集中型管理的优点，既满足了各业务单元个性化发展的需求，又发挥了共享服务的规模经济效应，最能适应企业发展需求，并提升企业经济、管理效益。（4）位置的选定。在选址时，必须要综合考虑三方面因素，才能做出择址的最优选择。一是企业要着重考虑环境因素、人力因素与成本因素；二是当地人员的生活习惯、受教育程度和技能水平等；三是新建企业中心所需的成本、员工薪酬及员工因工作地点转变所需支付的成本、当地政府的税负水平等。（5）内容的实施。一是招聘与培训财务管理人员，着重提升人员的思维创新能力、业务沟通能力、外语表达能力、计算机操作能力和以客户为中心的服务意识。二是建立 ERP支持系统，由集团总部统一搭建财务信息系统平台，为实现财务共享服务提供基础和保障。三是与服务供应商签订服务水平协议，明确服务内容、质量标准、优先等级和责任义务等，确保服务商为企业提供高质量、高水平的服务。（6）设计的优化。设计的优化就是让企业的管理以及服务变得更加的自动化、信息化、数据化，这就需要财务管理人员以及服务业务人员共同努力来完成，另一方面，还要营造一个良好的工作环境，增加企业员工对自身企业文化的了解。
3 财务共享中心的优势 3.1 实现统一的会计核算 财务共享中心能够通过软件之间的数据报账来对其数据进行管理以及分析，这就让财务管理的工作变得更加的严谨和科学。财务共享服务的实施，能够将会计的业务进行统一的核算以及管理，能够为企业的转型以及升级提出更加有力的数据。此外财务共享服务还实现了财务报表的对接工作，即数据的提取工作是在线下完成的，但是其在财务报表的数据则会更加的精准，在完成报表的自动生成机制后，会大大的减少财务人员的工作负担。
3.2 提高资金的利用效率 应用财务共享服务中的平台，能够在资金的管理上对其实现风险的控制以及统筹的调配能力，这对相关工作人员发现风险以及违规操作行为有着防范的作用，通过财务共享服务对企业的整体管理，即对企业的资金进行了统一的管理，有将企业的资金支付变得更加的具有规划性，最大限度的增加了企业资金管理中的安全，在进行资金支付的同时也规避了金融风险。
3.3 强化了企业风险内控 财务共享服务的应用，能够更加科学的对财务的收入以及支配进行分级、分配，让发票从简单的核算到单据的审核，既增加了监管的控制力度，在根本上减少了经济管理上的漏洞，又有效避免了财务人员直接面对面的处理业务人员报账中的为难处境。能够更加有利于财务稽核工作的实施，可以在线进行账单的查看工作，能够通过影像数据来对原始的单据进行查看工作，不仅能够更加便捷的指导相关工作人员，还能够为财务的监察以及审计工作的无纸化办公提供了参考价值。
4 财务共享中心实施后的隐忧 4.1 财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位 财务人员不再与公司的前端业务人员直接接触，面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法确切表达公司目前所面临的各项财务状况，使财务分析真实的将企业的经营状况反映出来带来了困难。
4.2 人工成本不降反升 我国东西部地区收入差异较大，而一般大型企业的总部多设在一些经济较为发达的城市，财务共享中心一般也处于其周边，这些地方的人工成本极高，员工通过财务共享中心的模式达到降低 50%人员的目标，却因为这些区域人工成本的大幅提升，使得人工成本整体规模不降反升。
4.3 信息管理与信息系统成本极大提高 财务共享中心需要强大的管理信息系统为其提供技术支撑，适应财务共享中心的管理信息系统的研发和完善需要较高的研究开发成本，同时支撑信息系统背后的大量服务器等计算机、网络设备也会占据大量的资金耗费，并且需要为该系统配备的运维团队需要消耗较高的运维费用，这都为企业带来了巨大成本支出。
5 结语 财务共享服务的建设是一个意义长远且复杂的系统性工程，因此企业的工作人员在进行财务共享服务时，应该能够清楚的知晓其工作的原理以及工作的流程，并非是盲目的追求创新。
参考文献 [1]徐义华.强化财务意识及财务管理的创新[J].才智，2011（19）：87.
篇九：财务共享中心稽核
共享服务中心的案例分析与研究【摘要】财务共享服务中心研究是一个既具理论价值又有现实意义的研究课题，它不仅可以丰富财务管理的内涵，拓宽财务管理研究领域，深化对财务共享服务、财务集中管理、会计集中核算的认识，而且可以为我国迅猛发展的企业集团财务管理提供参考和借鉴。本文阐述了财务共享服务的含义与作用，并结合笔者对国内企业财务共享服务中心的大量实地走访与调查研究，对部分典型案例进行了深入研究分析，力图寻找国内集团企业建立财务共享服务中心的最佳实践，为后续企业建立财务共享服务中心提供借鉴和指导，以期达到降低管理成本、提高经营效率、控制财务风险、提升财务决策支持能力的目的。
【关键词】共享服务中心 财务共享服务中心 企业集团
共享服务中心源于20 世纪80 年代的西方发达国家，90 年代开始推广，21 世纪初加快了推广步伐，财务服务共享是共享服务最主要的内容之一。福特公司是公认的第一个设立共享服务中心的企业，20 世纪80 年代初，它在欧洲第一个设立财务共享服务中心，将其下属公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务集中到该中心，实施全集团的共享服务。
根据英国注册会计师协会的调查，至今已有超过50% 的《财富》500 强和超过80% 的《财富》100 强企业建立了共享服务中心，如杜邦的GSB（Global ServicesBusiness）、GE 的FSO（Financial Services Operation）等。国内财务共享服务中心的建立正如雨后春笋般纷纷涌出。
一、财务共享服务中心的含义
Bryan Bergeron 在《共享服务精要》一书中给出了共享服务的定义：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。”该业务单元就叫共享服务中心（Shared Services Center，缩写为SSC）。共享服务作为一种创新的理念和一个协助企业健康成长的平台,内容广泛且正在不断扩展，最常包括的内容有财务/ 会计、信息技术、人力资源和供应/ 后援等，部分国外企业集团尝试将生成、设计和研究等企业的核心部门也列入共享服务。不同的服务对应不同的服务中心，例如财务共享服务中心、IT 共享服务中心、数据共享服务中心等。
共享服务在现代企业发展过程中正发挥着越来越大的作用。Deloitte 咨询和国际数据公司通过对50 家《财富》500 强企业的调查表明，共享服务项目的投资回报率（ROI）平均为27%，员工人数可以减少26%。IMA 的一项研究对100 家《财富》500 强企业中实施和未实施共享 服务的公司进行了比较，研究结果表明，所选择的6 项共享功能的成本平均下降83%。
二、财务共享服务中心的案例分析
以下是笔者对典型单位的实地调研成果，行业涉及银行、证券、金融服务等。出于商业秘密保护的需要，相关单位名称以字母代替。部分案例虽未直接冠以财务共享服务中心（以
下简称中心）的名称，但根据其项目实质应判断为中心。
（一）A 银行财务共享服务中心案例分析 A 银行是我国大型股份制商业银行之一， 2006 年，A 银行提出了实行全行财务共享服务的思路，经过7 个月的系统开发和5 个多月的实施推广，2007 年完成了中心的建设。中心的建设经历了项目规划、系统开发、推广上线三个阶段。
1. 主要做法。A 银行财务共享服务的主要内容包括全行所有机构财务事项集中审核、资金集中支付、会计账务集中处理三个方面。为实现上述三个集中， A 银行除了完成业务流程梳理、项目规划和系统开发等工作以外，还完成了一系列配套工作。一是对财务组织架构作 适当调整。A 银行将原来的总、分、支行三级财务组织架构改为总行、分行两级中心架构，支行不再设置财务机构或财务岗位。其中：总行的中心负责管理全行财务报账的审核、核算和支付结算等；分行的分中心负责组织辖内财务账务报账工作，包括审核原始票据的合规性， 扫描及上传原始凭证，上传辖内有关财务数据，维护当地税务关系，装订及保管原始单据、账簿等。二是对财务管理制度进行修订。制订了财务报账管理办法等规章制度和操作手册，对中心的工作职责、报账流程、审批权限、财务会计档案管理、分行报账工作考核办法等进 行了明确规定，确保有章可循，规范操作。三是做好相关培训工作。专门的培训教材首先在各分行财务人员中培训一批业务骨干，再由各分行业务骨干去培训各分行操作人员，保证了在较短的时间内完成了对全行人员的培训。四是进一步优化事由审批流程。按照电子化报账 的要求，OA 系统设置了财务事由审批的模块，并设计了电子化和手工审批相结合的流程。五是财务共享服务系统与其他系统的对接。财务共享服务系统与OA 系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。通过全面信息化建设，不仅为经营管理提供了强大的支持，而且为推行全面预算管理、全成本管理、责任单位考核等先进财务管理奠定了基础。
2. 主要成效。一是降低了管理成本。通过财务共享服务，取消了支行财务岗位和财务人员，压缩了分行的财务管理人员，全行财务人员总数大大减少，降低了人力成本；通过将财务工作中简单、重复、操作性的事务集中到总行处理，降低了分支机构财务检查、审计、监督等的管理成本。二是提高了经营效率。实现了前、后台的专业化分工，分支机构不再承担操作性工作，有利于其将主要精力投入到市场和业务拓展中；财务操作的标准化、流程化和集中处理，有利于先进技术的采用和工作效率的提高。三是有效地控制了经营风险。实现了对分支机构财务的事中控制，保证了会计信息的质量，全行财务管理的透明度大大提高。通过统一的制度和标准化的流程，还强化了总部对分支机构的管控力度，有利于降低银行整体的运营风险。四是有利于提升财务的决策支持能力。通过财务共享服务，有利于细化和丰富核算内容，也提高了财务信息的及时性、准确性和完整性；特别是财务人员从大量、具体、繁琐的事务性工作中解脱出来，有利于为业务发展和决策提供更有力支持。五是为构建先进的财务管理模式奠定了基础。财务共享服务是会计电算化的深化，也是财务管理信息化的最基本 层次，使财务的职能和作用得到充分发挥。
3. 主要经验。一是将中心的建设作为发展规划和流程再造的重要内容。以建设一流银行为目标，制定了新一轮的五年发展纲要，打造前台市场化、中台标准化和后台集中化的管理模式，以便于对内部资源进行整合和形成竞争优势，进行标准化经营。与此相适应，财务共 享服务作为后台集中化的重要内容和银行基础设施的重要组成部分，得到了先行实施。二是高层领导的决心和支持。实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。
这些工作能够顺利完成，很大程度上得益于高层领导的决心和大力支持，银行董事长在全行会议上作重点强调，计划财务部负责人作专题发言，总行领导出面进行协调推动，这些都为项目的成功提供了组织保证。三是要破除一些传统习惯和认识。财务共享服务也带来思想观念上的变革，一是打破我国企业组织体系“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造。二是打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯，大力推行电子化审批，并以严密的安全措施，增强电子化操作的可信度和可靠性。三是打破害怕公开、透明、习惯遮遮掩掩的落后心理，加强阳光财务建设。四是要善于运用先进技术手段。在财务管理中，积极引进先进的管理理念，并努力使之与先进的技术相结合，如为满足财务处理对原始单据的要求，创造性地在报账系统中增加了图像扫描处理功能，将用于大宗货物销售管理的条形码技术用到了日常财务管理中。这些都极大地挖掘了内部潜力，提升了管理价值。五是要积极稳妥，周密筹划，分步实施的推进原则。在项目初期，进行了充分的前期准备，清晰界定了项目的目标和需求；在项目实施过程中善于抓住主要矛盾，先易后难，逐步推进，保证了整个项目按时保质完成。
（二）B 公司财务共享服务中心案例分析
B 公司是我国知名集团企业，目前已在境内设立了30 余家分公司，并在美国、日本、韩国、法国、澳大利亚等境外地区设立了分支机构。B 公司自2006 年开始推行财务共享服务，至2008 年底，B 公司实行财务共享服务的分公司总数达到18 家，2009 年拟在境内所有分公司全面推广财务共享服务。
1. 主要做法。B 公司在总公司财务部成立财务共享服务中心，通过电子化远程报账系统，对分公司的财务报销事项、会计账务处理和资金支付进行集中审核、集中办理，并通过财务系统自动生成会计凭证和会计报表，满足公司会计核算和经营管理需要。分公司在内部财务 报销审批的基础上，由专人通过公司财务系统，将报销单据及附件上传到总公司中心，由中心进行集中审核，并完成资金支付等后续工作。建立中心后，分公司报销审核及核算工作由中心完成，分公司不再设财务部，不设置出纳、会计和会计主管岗位，而是设财务专员负责 财务报销相关事宜。实行财务共享服务后，分公司保持“三个不变”：一是预算管理不变，分公司财务资源需求仍按财务体制纳入公司统一的财务预算内；二是财务授权不变，分公司总经理仍然是分公司财务第一负责人，仍独立行使财务审批权，并承担相应的财务管理责任；三是会计主体地位不变，中心代为完成会计报表后，分公司直接从财务系统打印并按规定对外提供。此外，实行财务共享服务后，分公司仍承担着预算执行管理、财务分析报告、执行财经纪律等财务职能，以及税务申报、对外报送报表、银行账户维护、会计档案管理等具体工作。
2．主要成效。一是保证了分公司更好地履行总公司发展战略。通过将分公司一些具体、繁琐、重复的财务事务集中到中心处理，减少了分公司的工作量和管理成本，使分公司可以集中有限的人员、精力拓展业务和市场，更好地发挥总公司在各地战略基点的作用。二是规范了分公司的财务会计行为。实行财务共享服务强化了总部对分公司财务行为的约束，一些超标准、超预算和不合规的财务支出得到了及时控制，提高了公司财务的规范性和统一性，增强了财务透明度；同时降低了人为更改、操纵会计记录的可能，保证了会计信息的准确性和可靠性，提高了会计核算质量。三是提高了总公司的管控能力和整体经营效率。财务共享服务突破了传统的地域阻碍，实现了对分公司财务及业务的集中管理和监控，不仅有利于控制公司整体运营风险，而且有利于统筹和有效使用全公司的财务资源，有利于总公司利用系统积累的大量、客观的财务基础信息，迅速而有效地作出决策，真正体现一级法人管理。四是探索了符合现代企业制度要求的财务模式。财务共享服务细化和丰富了核算内容，使会计
核算和现金管理标准化、信息化，有利于实现“数据大集中”和公司全辖“一本账”，也有利于加强预算执行管理、成本控制和财务安全，实现预算、核算、结算的高度集成和无缝连接。
3. 主要经验。一是要加强对分公司的培训和辅导。
通过培训和辅导，对财务共享实施方案进行解释和说明，明确各项财务报销的依据、标准、审批和凭证要求，使每个员工都熟练掌握电子化报账的操作要领，必要时召集现场会，推动分公司之间的经验交流。二是要与分公司共同研究财务共享服务方案。要与分公司进行充分沟通，听取各个层次人员对财务共享服务的意见和建议，并针对每家分公司的实际情况，共同研究制定有针对性的实施操作方案，明确分公司的职责、财务报账流程、账务交接等具体事项。三是要建立快速反应机制，提高服务效率。中心要保持与分公司的及时沟通和联系，分公司可以随时与中心联系，反映有关意见和要求，中心实行“受理窗口”、“首问负责”和“限时服务”，提高财务服务的效率。四是定期报告进展情况，做好后续指导。通过“工作简报”的形式，定期向公司领导和分公司报告和通报财务共享服务推进情况，通过典型案例分析，对分公司的财务报销进行指导；及时对财务共享服务的推进经验和不足进行总结，提出解决问题的方案和措施，向领导报告。五是做好制度、系统等相关配套工作。目前，B 公司已经建立起较为健全的财务共享服务运行体系，在总部设立了中心，制订了财务共享服务业务规范等制度流程，建立了适合财务共享服务要求的系统平台。
（三）C 公司财务共享服务中心案例分析
C 公司是目前国内规模最大、经营范围最宽、机构分布最广的证券公司之一，分支机构遍布全国。2006 年1 月，C 公司财务共享服务中心建设启动并正式对外招标；自6 月起，集中交易、会计核算的集中处理开始全面上线，进行系统功能测试；10 月起开始在全公司全面推广。C 公司在公司总部建立中心，打破了原来公司多层级的点式布局的财务运作模式，实现了全公司财务集中管理。
1. 主要做法。一是重组财务管理组织架构。根据现行的三级组织结构：公司总部、区域管理总部和营业部，C 公司在总部创建中心，区域设立中心的派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业，取消全国100 多家营业部的财务部门。总部 计划财务部建立财务共享服务中心、总部财务会计中心、总部管理会计中心三者相互分离又相互支持的组织架构体系。二是调整财务管理模式。作为中心的前台，各派...