财务共享职能定位3篇财务共享职能定位 082中外企业文化管理纵横企业集团财务管理模式与财务职能定位探讨Management【文章摘要】 财务管理模式应与企业战略、公司治理结下面是小编为大家整理的财务共享职能定位3篇,供大家参考。
篇一：财务共享职能定位
2 中外企业文化管理纵横企业集团财务管理模式与财务职能定位探讨Management【文章摘要】财务管理模式应与企业战略、 公司治理结构和资源配置水平相适应。本文介绍 W 集团企业财务集约化现状， 通过对财务管控模式进行分析，探索有效进行财务管理， 提升财务管控水平的方法。【关键词】集团企业 ； 财务共享服务 ； 财务管理企业集团是现代化企业为顺应现代化经济发展的需要， 在市场环境下形成的联合体， 企业集团中有众多的子公司和分公司。
企业集团一般都是分布在规模经济、 资金密集型、 高新技术等行业。
纵观世界 500 强中， 企业集团集中在石油、 电器、汽车、 化工、 食品烟草、 办公设备等领域。面对行业改革和转瞬即逝的机遇， 企业集团需要建立及时、 准确、 完整的以企业资源管理为核心的信息系统才能有效地掌握集团的信息。
现以 W 企业集团为例， 介绍该集团公司的财务管理模式。1 W 企业集团的财务管理概述W 企业集团是国内大型的能源企业。该集团自 2009 年开始部署 ERP 成套软件和财务管控系统。
自上线初期， 推行会计政策统一， 即统一会计政策、 会计科目、 信息标准、 成本标准、 业务流程、 组织体系。集中了财务资源即会计集中核算、 资金集中管理、 资本集中运作、 预算集约调控、 风险在线监控。
财务管理整体规划， 分布实施。
目前， 该企业集团已运行 ERP 成套软件和财务管控系统四年多， 有效提升了企业财务管理水平和信息化水平。W 企业集团在各地市、 县均有分公司设立财务部门， 单独进行财务业务报销和资金支付。
同时， 也有一些子公司为企业集团提供服务。2 目前财务管理模式下存在的问题2.1 在线监控有待加强随着集团依法治企、 风险内控管理的不断深入， 对企业集团在线监控要求不断加强， 必须提升在线监控的实用性。
为了有效防控经营中的财务风险， 企业必须从长期和短期两个方面制定防控体系。
集团总部可以通过信息平台对所属企业的财务数据进行分析、 查证和分析工作。
但是目前的在线监控系统， 对风险的识别相对较弱， 主要原因在于稽核规则事项不够实用和有效。
财务集约化后， 财务相关的数据成几何倍数增加， 同时， 财务机构和人员大幅减少， 因此， 提升在线稽核水平尤为重要。2.2 业务流程冗长导致管理效率低下按照目前的管理方式， 集团内成员企业在采购、 合同、 付款等环节进行层层审批， 流程过于复杂， 有的流程经过 6-7 个部门进行流转， 有的审批在同一部门 4-5人审批， 过于冗长的业务流程不仅不能加强内部控制， 反而使得很多审批流于形式， 审批人希望下一步审批人把关， 当前的审批人认为上一步审批人已经认真审核。
最长的单份合同审批流转时间达到几个月。2.3 各业务部门协同效应比较弱最近几年建立了企业级的信息化系统， 方便各业务部门共享信息。
在企业信息化平台中， 系统集成度比较高， 财务管理与电力企业的重要工作环节工作流程密切融合。
但是， 每到月末， 各业务部门还需要和财务核对数据， 比如人力资源部、客户服务中心、 发展策划部、 运营监控中心等。
信息共享程度有待提升， 方便各业务部门在权限内查询相关数据信息， 有效加强各部门及时了解信息， 推进前端业务部门对所属单位的管理。2.4 财务定位模糊， 财务管理理念有待加强基础能源行业是关系国计民生的基础行业， 安全生产是企业经营的生命线。工业企业普遍存在 “重安全生产， 轻经营管理” 的现象。
财务在企业的各项经营活动中发挥着保障、 支持、 控制、 反映和监督等作用。
由于集团企业推行财务管控的要求， 财务报销业务大幅增加， 但是受到定员影响， 企业的财务部主要精力放在会计核算上， 对财务的管理职能体现较少。
虽然信息化系统高度集成， 但是随着业务量的大幅增加， 财务人员疲于应对， 财务管理职能履行有待加强。3 W 企业集团适应战略管理和经营理念的财务管理方式选择3.1 财务管理理论支撑财务管理分三个层次， 第一个层次是财务运营管理， 包括销售收款、 采购付款、费用管理、 税务管理、 资金管理、 关联交易 ； 第二个层次是企业绩效管理， 包括预算管理、 投资管理、 成本控制、 财务分析、绩效考核 ； 第三层次是决策支持， 包括财务战略、 财务管控模式、 财务政策制定、 财务信息化、 财务合规性。
三个层次财务管理职能不断加强， 附加值由低到高。现代企业财务管理三层次目前， 财务资产部在财务运营管理中花费大量时间， 业务类型相似， 工作量非常大。
由于人员和精力有限， 企业绩效管理方面部分关注， 财务战略管理就更少涉及。为了解决以上出现的问题，W 集团公司需要重新调整财务管理方式和定位财务部门职能。
财务管理方式由财务集约化转变为财务共享服务， 缩短会计核算链条， 拓宽财务管理领域， 相对分离财务核算职能和财务管理职能， 提升财务核算质量和水平， 强化财务管理的广度和深度，搭建共享服务平台。3.2 财务共享服务的实施基础W 集团选择财务共享服务模式， 在实施上有一定的基础优势。
主要表现在 ：集团引导。W 集团的母公司建议各下属成员推行财务共享服务模式。系统保证。
企业级的 ERP 系统运营近五年， 集团内部的核算规则和参数设都已经统一， 企业员工能熟练使用信息系统，为建立财务共享服务奠定了有利条件。人员保障。
近几年进行财务集约化，财务管理人员集中办公， 统一培训， 熟练使用 ERP 系统。组织调整。W 集团近两年， 进行了组织机构调整， 管理层级大幅减少， 机构更加规范。
人力资源、 财务、 物资管理都已经集约管理， 专业化分工。3.3 财务共享服务运用财务共享服务是依托信息技术以财——从财务集约化到财务共享服务高
飞
国网湖北省电力公司武汉供电公司
湖北武汉
430000
083中外企业文化管理纵横Management【文章摘要】
反腐倡廉关乎党和国家生死存亡和事业兴衰， 关乎人心向背， 关乎实现中华民族伟大复兴中国梦的实现。新时期我们必须清醒地看到反腐倡廉建设面临的新情况、 新问题， 要从把住用人关， 严格干部选拔任用、 加强制度反腐，“把权力关进笼子里” 、以猛药、 重典反腐倡廉，蝇’ 一起打” 、 筑牢防线 : 加强党性修养， 强化廉洁自律意识等方面提高反腐倡廉建设的科学化水平。“ ‘老虎’ 、‘苍【关键词】新时期 ； 反腐倡廉 ； 特点 ； 对策1 反腐倡廉关乎党和国家生死存亡和事业兴衰消极腐败作为党在长期执政过程中所面临的 “四种危险” 之一， 更加尖锐地摆在全党全国人民面前。
反对腐败， 防止党在长期执政条件下腐化变质， 是我们党必须抓好的重大政治任务。
能否坚决惩治腐败、 有效预防腐败， 消除阻碍我国经济发展和社会进步的这一毒瘤。
直接关乎党和国家生死存亡和事业兴衰， 关乎人心向背， 关乎实现中华民族伟大复兴中国梦的实现。从中国共产党诞生初期， 中央就十分重视党的思想作风建设和纪律建设。
进入新时期， 中央更是多次告诫全党要应对“消极腐败” 。
十六大通过的 《中国共产党党章》 在总纲中明确指出 ：
“坚决同消极腐败现象作斗争。
” 党的十七大明确提出“中国共产党的性质和宗旨， 决定了党同各种消极腐败现象是水火不相容的” 。
党的十七大第一次把反腐倡廉建设同思想建设、 组织建设、 作风建设、 制度建设一起确定为党的基本任务。十八大报告进一步指出， 反腐倡廉必须常抓不懈， 拒腐防变必须警钟长鸣 ； 要坚持中国特色反腐倡廉道路， 坚持标本兼治、 综合治理、 惩防并举、 注重预防方针，全面推进惩治和预防腐败体系建设， 做到干部清正、 政府清廉、 政治清明。
十八大还把保持党的纯洁性与党的执政能力建设、先进性建设并列为党的建设的主线， 并对新形势下反腐倡廉建设作出了系统部署，强调了加强反腐败国际合作。十八大以来， 习近平总书记高度重视反腐倡廉建设， 提出了一系列新思想、新观点、 新要求和新举措。2013 年初， 在第十八届中纪委第二次全体会议上， 他强调，“腐败是社会毒瘤。
如果任凭腐败问题越演越烈， 最终必然亡党亡国” ， 必须 “把党风廉政建设和反腐败斗争提到关系党和国家生死存亡的高度来认识” 。十八届三中全会公报要求加强反腐败体制机制创新和制度保障， 健全改进作风常态化制度， 再一次吹响了反腐 “集结号” ， 彰显了新一届党中央领导集体反腐败的坚强决心和坚定力量。
反腐倡廉成为时代最强音， 正如公报所述 ：
“坚持用制度管权管事管人， 让人民监督权力， 让权力在阳光下运行， 是把权力关进制度笼子的根本之策。
必须构建决策科学、 执行坚决、 监督有力的权力运行体系， 健全惩治和预防腐败体系， 建设廉洁政治， 努力实现干部清正、 政府清廉、 政治清明。
” 十八届三中全会无疑揭开了反腐倡廉的历史新篇章。2 新时期腐败现象新特点随着社会的不断进步和快速发展， 人民的生活水平不断提高， 尤其是随着改革开放和经济全球化的进程不断加快， 近年来， 腐败现象逐渐呈现复杂化、 隐蔽化、 智能化等特点， 反腐倡廉工作遇到不少新情况、 新问题， 这增大了反腐败斗争的难度和艰巨性。2.1 复杂化。
现阶段反腐败斗争范围有所扩大。
当前我国五级政府有 800 万公务人员， 并都掌握着一定的公共资源， 在如此庞大的行政管理体系中， 不仅要严惩身居高位的领导干部滥用职权的腐败犯罪行为， 也要预防和惩治一般工作人员利用职务之便搞不正之风的违纪行为， 既要预防和严惩个体性腐败， 更要预防和严惩组织性腐败。新时期加强反腐倡廉建设的对策探析倪先敏
李
凤
重庆科技学院
401331务业务流程为基础， 以优化组织结构、 规范流程、 提升流程效率、 降低运营成本或创造价值为目的， 将集团内部各成员单位的财务职能中能够共享的服务划分出来。在企业集团层面进行合并， 作为一个独立的专门运营组织为集团各成员单位提供共享服务。
财务共享服务通过在总部财务部中设立财务专业职能中心， 为整个企业提供更有效专业化服务和标准化的流程管理， 优化审批流程提升财务管控力度的目的， 同时， 财务共享服务中心依托全面的信息为财务管控持续改进提供决策依据。
成立财务共享服务中心， 大幅提升企业集团整合企业财务资源的能力。集团公司财务资产部从具体的会计核算职责脱离出来， 更名为计划财务部，专注进行财务战略管理， 根据财务共享中心的数据进行分析和决策， 对共享中心进行考核和管理， 指导各单位财务改进工作 ； 共享中心面向基层单位提供业务支持， 为所属单位提供会计核算、 总账管理、资产管理等。
实现财务共享服务， 需要实现 “四个透明” ：
财务流程透明化、 财务制度透明化、 财务系统透明化、 财务结果透明化， 有效支撑财务管理向价值管理转变。
财务共享是建立在企业 ERP 建设的基础上， 借助系统在业务流程中融入内部控制活动， 使得财务模块和其他业务模块更有效衔接起来。
建立统一的信息平台， 使得财务处理标准化、 规范化。
集团统一的财务系统建设， 使得集团实现财务共享， 会计资料在规定的权限范围内实现共享。集团公司的计划财务部和财务共享中心两个部门在业务中存在很多相互配合协作的领域， 计划财务部负责会计政策和核算规则的制定， 财务共享中心负责执行。财务共享服务中心的作用主要体现在 ：
将企业内各业务的一般性事务工作进行整合， 促进财务服务集约化、 标准化， 降低财务部门成本， 提高财务管理效率。
财务部门是重要的业务支撑部门， 提高财务服务质量， 能够对企业全范围快速发展产生重要作用。
增强财务管理的风险防范能力， 实现资源的统筹安排， 在公司层面完成风险的集中防范和调控。
加快财务信息共享， 快速准确反映业务情况和公司财务状况。财务组织关系图
企业集团财务管理模式与财务职能定位探讨--从财务集约化到财务共享企业集团财务管理模式与财务职能定位探讨--从财务集约化到财务共享服务服务作者：高飞作者单位：国网湖北省电力公司武汉供电公司 湖北武汉 430000刊名：中外企业文化（下旬刊）英文刊名：Chinese & Foreign Corporate Culture年，卷(期)：
引用本文格式：高飞 企业集团财务管理模式与财务职能定位探讨--从财务集约化到财务共享服务[期刊论文]-中外企业文化（下旬刊）2014(11) 2014(11)
篇二：财务共享职能定位
财务共享服务中心规划- 137 - 建设共享财务中心，作为公司整体财务转型的第一步
核算 、 报账 、 资金收支等业务集中化管理 ， 标准化
操作 （ 共享服务中心 ）
3 3 7 7 1 1 成本费用分摊与多
维度盈利分析 6 6 各层级责任中心的确定 5 5 提高交 易 处理 效率 、
操作流 程 标准化 加强决 策 支持
提高财 务 管控 能 力 明确管 控 模式与
职能定位 财务部门总体定位
组织设计与职责划分 2 2 全面预算与绩效管理体系
提升资金管理能力 4 4 财务信息系统 系统支撑 财
务
风
险
管
控
体
系
- 138 - 为适应公司的整体转型，该公司成立了财务共享服务中心。由侧重交易处理型的 财务部门，向侧重决策支持型财务部门转变 “核算、报销、资金支付一体化”，这是对未来财务共享服务中心的职能定位 集中报销
报账是集中核算
的主要实现手段 集中收付
在收支双轨基础
上实现集中支付 集中核算
以集中数据平台 为基础集中操作 与公 司所 有 人员 联 系最
为紧密
财务共享转型目标
设计未来共享服务中心和当地财务的相 关岗位 撰写《岗位手册》（岗位职责描述）
实现人岗匹配，定岗定编 确定相 关 岗位 与职 责 具体内容 制定具体的服务质量标 杆 消除冗余工作 按照业务循环进行核算 的专业分工 并构或成立新的企业后 ，通过SSC实现核算工作 的快速复制 核算信息由SSC统一处理、 统一监控 核算内容及实、完整 流程标准化 科目标准化 帐务处理原则标准化 在 2008
年 底实
现集 团 国内 会
计核 算业 务 的
共享 明 确 服 务 水准 改善核 算 效率 提高财 务 透明度 实 现 规 模 效应 设计《流程图》 汇总《流程单证明细表》 编制《操作手册》 编制《内控规范》 梳理核 算 流程 开发共享扫描系统 与其它系统进行对接 进行场景测试，完成《测试文档》 上线后续支持与优化 搭建影 像 信息 扫描 平台 具体目标 组织 、 人 员的 再 造 系统的 再 造 流程的 再 造 通过财务共享服务中心项目：梳理会计核算流程、确定相关岗位职责、搭建影像信息扫描平台，
在2008年底实现集团国内会计核算业务的共享。
黄岛/ / 胶南 集团/ / 重庆 合肥 武汉 大连 贵 州 园区 异地工贸 2008.3.15 2008.4.30 2008.5.30 2008.6.30 2008.7.30 青岛地区 2 2 007 7 年 2008.12.30 117 7 个公司 2 25 5 公司 1 10 0 个公司 5 5 个 公司 9 9 个 公司 179 9 个公司 11个 个 12公 公8 8个 个司 司司 公司 • HGV VS S 实 施 到位 • HSP P 系统 开 发 2008.2- -3 3 月 • HSP 流程 及 业务 操 作 手 册 • HSP 扫描 系 统实 施/ / 帐 务 共享 • 工 贸 GVS 上线 • HSP 扫描 上 线帐 务 同 步 共享 2008.4- -8 8 月异 地 工厂 共 享 200 0 8.8- -1 12 2 月 CMI I 工贸 共 享 356 6 个法人公司 帐 务共享 顺德 、 Q1
：
128 个法
人 公司 共 享 Q2
：
168 个法
人 公司 共 享 财务共享建设进转型度
在青岛设立集中的财务共享服务中心，集中负责国内所有的会计交易处理业务； 各成员企业安装扫描设备，向共享服务中心传输票据影印件。共享服务中心根据票据影印件进行会 计交易处理。
青岛共享服务中心 重庆 园区 合肥 园区 武汉 园区 大连 园区 国内 各工 贸 公司 贵州 园区 通过扫描系统的应用，有效实现异地财务信息的集中处理
财务共享服务中 心 • 每月出具关账时间表 • 按照关账时间表进行统一操作，确 保关账时间、提高关账效率 • 通过资金管理平台(MPC),实现资金 集中收付，提高集团整体资金使用 效果、降低整体资金使用成本 • 园区财务人员保留部分零星收款职 能 • 各项公司费用、员工费用集中由共 享服务中心进行处理 • 集团统一费用报销标准。但同时会 兼顾考虑各园区、各产品线的具体 情况 • 有效防范舞弊 日常会计交易处理 期末标准会计报表的处理 资金收付结算 费用报销审核 集团财务共享服务中心涉及的共享范围 • 按照标准的核算流程、标准的会计科目、 标准的会计分录进行集中处理 • 按照也类型进行分工、提高个人处理效 率
单据 传递 单据 审核 审阅 报表 接收 、 审 核 财务 报 表 扫描 核销付 款 拒绝并 退回 系统 出具 财务 报表 检查 影 印 件 园区业 务
园区财务 青岛 SSC （ 共享服务中心 ）
原始 单据 归 档 在 在SAP 系统中记账 财务共享服务中心的模式，导致核算流程的总体变化
IT系统整合财务核算系统，保证业务数据与财务数据同源
预 算管理系统 供应商 人员信息 审核批准 确认执行 资金 管理
扫描 系统 软件 ERP 发票校验 费用会计科目 费用支付 费用项目 成本中心 法人代码 基础数据 预算编制 年度预算 现金流预算 付款预算 PS 费用控制 月度可开支预算 月度项目开支预算 预算执行 事前申请 凭证预制 FI 会计过账 供应商付款 对个人打卡 合同摘录 实物收货 实物报废 库存明细帐
实物处置 实物管理 采购定单 实物移动 SD 折价预算控制 个人挂账控制 费用预算控制 研发费用控制 CO 工程预算 功能模块 返利管理 价格管理 费用分析 单证扫描 影像存储 影像调阅 档案管理
通过《服务水平协议》，明确各方的责权利
服务 水平 协 议— 主约
主
约 1 1
总则 1. 协议双方 2. 协议目 标与实现前提 3. 重要术 语阐释 4. 服务有 效期间 2 2
协议双 方 的 责 任 3 3
协议 双 方 联系 人 与联 系 方式 4 4
服务 水平 5 5
服务 收 费 与计价 6 6
持续 改 进 与解 决 问题 7 7
违约 责 任 与处罚 8 8
责任 限制 9 9
不可 抗力 10
保密 11
本协议 的 补 充 和 修 改 12
其他 约定 附 件 1:
服务 水平管理 服务 水平 协 议— 附件
服 务 水 平 管 理 与 服 务 收 费 与 计 价 细 则 附件 1: 服 务 水平 管 理 总账报 表流程 资产管 理流程 应收业 务流程 应付业 务流程 费用报 销流程 成本管 理流程
附件 2: 服 务 收费 与 计价 细 则 收费方 法一 收费方 法二
SSC 长 贵 州 园 区 资 产 管 理 成 本 分 析 & 管 理 支 持 中 心 负 责 人 资 金 经 理 费 用 核销 经理 往来 经理 主 计 长 资 产 中 心 费 用 往 来 中 心 中 心 资金 管理 总 账 报 资 产 表 经 理 经 理 总 账 中 心 发 票 校验 经理 资 金 中 心 收 付 中 心 资金经 理 单证 税 务 经理 经 理 税票 经理 工 厂 FP&A 冰 箱 成 本 中 心 经 理 转型后的与财务核算相关的组织架构的转变
- 147 - 共享服务中心与各园区财务的职责划分 提高集团 整体 财 务 管理能力 提高集团整体财务
管理能力 成本分析、资产管控、投入 产出分析、预算编制与监控 、内控管理 成 为业 务 最 佳 合 作 伙 伴
会计交易处理、月末关账、 收付款结算、费用核销 成 为集 团 会 计 核 算 工 厂 财务共享服务中心 园区财务
财务共享服务中心的设立，对相关财务活动造成的影响与和变化 会计交易处理 收付款结算 费用核销 月末关账与出 业务处理规范 具报表 性 集团统一：包括流 程、科目、会计处 理原则等 收支两条线：所有付 款全部通过青岛资金 中心统一支付 公司费用：当地预算- 当地申请-单据扫描- SSC审核-SSC网银付款 由青岛SSC统一关账 和出具财务报表 各园区按照关账时 间表的各项规定， 配合共享服务中心 及时关账 原先所有系统外的 业务将全部在集团 统一的系统平台进 行操作处理。这对 业务操作的规范性、 以及信息的质量提 出了更高的要求 资金收款：园区保留 零星现金收款 现汇付款：由青岛 SSC通过网银支付 员工个人费用：当地 预算-当地申请-单据 邮寄至青岛-SSC审核- SSC网银付款打卡 管理人员工资发放：HR 工资明细-BCC审核-MPC 网银付款-打卡-邮件通 知 外包人员工资发放：
HR工资明细-BCC审核 -MPC网银付款-劳务 公司确认-银行给外 包工打卡 支票付款：原则上园 区取消支票付款。
- 149 - 成果– 业务流程实现统一、标准、优化（以费用报销为例）
主要改 善 点 ：
1. 个人费用流程控制加强，提高员工信用管理体系实施力度； 2. 处理效率提高，整体人员成本降低； 3. 集团报销政策得到更好执行。
共享服务中心－费用中心 费用报销申请人 开始
审批并签字 结束 商务费用审批及付款流程 发生报销事项 递交
付款 各级审批负责人 在线填写报销申 请并打印申请单 申请单递交 在线填写报销申 请并打印申请单 审核报销原始单 据 在线审核报销业 务 共享服务中心－应付中心
生成帐务记录
网银支付 存档 在线审核报销 业务
成果 – 组织建设与制度规范 为每一个具体的岗位确定如下事项，包括：
定义具体的岗位目标； 详细描述其岗位职责； 提出设计岗位PBC与实现办法（需要每年更新）； 列示与岗位相关的所有接口部门； 设计本岗位涉及的GVS流程及内部控制规范； 编制本岗位所涉及到的主要应用系统及系统操作指导书； 设计本岗位人员日常应用的财务相关表单； 提出岗位的工作雷区
成果 – 工作效率得到显著提升 共享服务中心的工作效率，发生了较大的转变 （ 例举 ）
部门
工 作岗 位
以 前工 作 效 率
改 善后 工 作 效 率
费用中心
公司费用稽核经理
690份/月
2000份/月
费用中心
商务费用稽核经理
238份/月
1800份/月
应付中心
资金经理
电汇:4000笔/月
电汇:10000笔/月
15谢谢聆听！
篇三：财务共享职能定位
COUNTING LEARNING51财务共享模式下财务管理职能的定位转型探讨卢曰礼 中石化第五建设有限公司摘要：对石油化工工程项目施工管理进行分析，总结财务共享的相关内容，旨在通过财务管理职能的合理定位，提升石油化工企业财务管理的整体质量，满足工程施工的财务管理需求，展现石油化工工程财务共享背景下财务管理职能的定位价值。关键词：财务共享；财务管理；职能；定位；转型一、财务共享及优势( 一 ) 财务共享所谓财务共享，主要作为一种全新的财务共享管理模式，通过对企业集中的管理，进行财务管理工作的整合，从而形成一种有效的财务运作模式，逐渐解决企业财务职能建设中资金重复投入以及工作效率低的问题[1] 。( 二 ) 财务共享服务的优势通过对财务共享服务模式的分析可以发现，其优势体现在以下几个方面：第一，推动企业转型，提高企业的管理效率，在石油化工企业发展中，通过财务共享模式的建立，企业可以逐渐改变以往的财务管理模式，通过企业预算管理、内部控制以及资本运作等，进行投资绩效的评价，为管理层提供针对性的决策支持。第二，降低企业的运行成本。针对石油化工企业的运行特点，通过财务共享服务模式的构建，可以有效降低企业成本，而且，企业也可以通过对内部资源的整合、简化业务流程等，降低企业运行成本，优化业务执行模式，为企业财务共享服务体系的创新提供参考。二、石油化工工程财务共享服务发生的转变( 一 ) 体制及职责的变革通过对石油化工工程财务管理工作的分析，在财务共享服务中出现了体制以及职责的变革，结合不同企业财务会计工作的特点，对服务维度进行分类，第一，管控模型中，财务政策、会计制度以及预算制度等发生了一定的转变；第二，经营模型中，石油化工企业中经营活动、财务情况以及预算控制等发生转变；第三，专业型财务会计服务中，税务政策贯彻及培训、财务及咨询发生转变；第四，现场型。在现场型财务共享服务中，货盘点、现金管理以及财务档案袋管理等发生一定转变。通过专业型、规模型公司财务以及财务共享工作分析中，形成了“三位一体”的管理关系，如图 1 所示[2] 。( 二 ) 财务共享业务流程的变革结合当前石油化工企业的运行特点，在财务共享模式背景下，通过财务共享服务中心平台的构建，可以结合信息技术、网络平台的运行状况，为企业提供远程会计服务业务，使石油企业实现线上单位的各项财务管理，提升财务共享中心的数据处理效率，保证石油企业财务管理中线上及企业信息收集的准确性[3] 。三、石油化工企业财务共享模式下财务管理职能的定位转型( 一 ) 合理界定财务部门的总体职能在石油化工企业发展中，为提升工程项目财务管理决策的有效性，应该将财务共享作为核心，通过财务部门总体职能的合理界定，充分发挥财务共享背景下财务职能定位的价值。通常状况下，石油化工企业的财务部门在总体职能规划中应该做到：第一，充分发挥财务部门的价值管理职能，石油化工企业在财务共享背景下，应该深化财务转型，将财务工作的管理重点放在决策、控制以及分析之中，实现企业资源的有效配置，并发挥财务管理工作的价值。第二，有效发挥财务管理工作的决策职能，通过对石油化工企业运行状况的分析，在财务管理决策中，应该逐渐完善财务分析工作的评价机制，通过财务分析以及财务工作的细化等，对石油化工企业中的各项工作进行评价，逐渐提升财务管理的评价能力，为石油化工评价能力的提升以及战略目标的强调提供参考。第三，强调财务管理工作的风险控制职能。通过对石油化工企业运行状况的分析，在财务共享背景下，为强调各个部门的职能，应该将财务服务以及财务监督等作为核心，确定风险评估、风险预警等工作，明确财务风险管理体系，以推动石油化工企业的稳步发展[4] 。( 二 ) 创新财务管理工作的组织模式结合石油化工企业的运行状况，在财务管理工作构建中，为了实现财务管理工作的转型，企业需要明确自身的职能，通过现场管理、服务监督以及价值管理等，改变以往的财务管理组织模式，以展现财务管理工作的核心职能。通常状况下，在财务管理组织模式创新中应该做到：第一，重新设计并调整财务共享服务机制，在石油化工企业运行中，为了顺应财务共享的发展模式，在财务管理工作创新中应该确定内部组织的职能范围，通过组织结构、岗位设计以及岗位权责的界定等，进行人员考核标准的确定，以强调财务共享服务的专业性，满足财务管理工作的构建图 1 石油化工工程“三位一体”的财务共享管理关系52财务管理 FINANCIAL MANAGEMENT需求。第二，设计适应性的财务共享模式，石油化工企业在发展中，应该结合自身的发展状况，进行财务共享模式的设计，改变以往的组织结构，通过不同工作项目的分析，进行财务管理工作的执行，充分满足共享化的财务工作管理需求，强调财务管理工作创设的价值性，为当前石油化工企业的经济发展提供支持[5] 。( 三 ) 明确财务管理方法及管理技术伴随石油化工企业的发展，需要将财务共享以及财务管理转型作为核心，结合石油化工企业的发展现状，加大财务管理的办法，以满足石油化工企业的创新发展需求。通常状况下，在石油化工企业的财务管理及创新中应该做到：第一，企业需要改变以往的静态管理模式，通过动态化管理方案的创新，将网络技术运用在财务管理中，为财务管理工作的可持续性发展提供支持。第二，在网络信息技术发展中，为了强调电子信息技术使用的有效性，应该将财务管理的创新及改革作为核心，例如，在石油化工企业中，可以将ERP 项目作为核心，结合企业各项数据资源的处理状态，进行财务管理工作的统一处理，保证数据处理的透明性，同时，需要建立业务综合处理系统，通过业务流程的优化处理、核算管理的细化整合等，提高企业财务共享模式下财务管理的核心职能，推动石油化工企业的可持续性发展。第三，在财务共享服务体系构建中，石油化工企业需要积极加强对财务管理的集团控制，以有效降低企业的风险，提高企业对相关业务价值的分析能力，使石油化工企业逐渐形成战略财务以及经营财务融合的模式，为企业的运行及发展提供保证[6] 。四、结束语通过对石油企业运行状况的分析，在企业运行中为了提高自身的经济发展价值，企业管理者应该认识到财务共享的相关内容，通过企业财务管理职能的定位及转型，强调企业工作的有效性，为企业工作的设计以及企业职能的展现提供参考。而且，对于企业中的财务管理人员，应该及时改变以往的工作形式，通过财务共享机制的分析，进行财务管理职能的定位转型，引导石油化工企业通过信息化共享服务平台的创设，进行风险数据以及决策模型的建立，推动石油化工企业的可持续发展。
财参考文献：[1] 李承龙 . 财务共享服务在企业财务管理转型中的应用研究 [J]. 环球市场，2016 (2)：16-16.[2] 周传胤 . 企业集团财务共享后财务管理体制与模式构建 [J]. 当代经济，2015 (33)：54-55.[3] 孙玉茂 . 浅谈如何通过财务共享中心提升财务管理水平 [J]. 财会学习，2017 (11)：31-32.[4] 薛贵 . 建设财务共享服务中心是集团财务转型的有效模式 [J]. 工业审计与会计，2015 (5)：25-28.[5] 高宏飞 . 关于大型工程企业财务管理职能重新定位和业财融合的思考——基于财务共享视角 [J]. 西部财会，2018 (2)：43-45.[6] 陈萍 . 财务共享与职能转型背景下的财务人员角色转变 [J]. 企业改革与管理，2018 (11)：124-124.子公司和其他成员企业资金需求规划方案，及时实现资金统筹核算和对账，保证各个子公司资金收支均衡，从而实现资金集中管理，随时计算，提升资金应用效率和水平，促进制造企业现有资源的合理分配。制造企业需要结合时代发展，实现资金集中管理模式改造升级，并结合企业实际情况，科学设定资金集中管理模式[2] 。例如，企业可以让其他子公司消除设定的银行账户，并对子账户进行零余额管理，由集团企业统一在财务企业设定收付账款账户，制造企业所有子公司资金往来都要通过财务企业进行结算，从而确保企业集团对资金的集中管理。还可以把财务人员集中起来，资金预算根据上月资金回收金额扣除必要费用后核定，资金支付按照资金预算严格执行，分子公司间借款通过内部拆借实现，达到企业资金平衡。( 四 ) 加强对人员综合培训针对管理工作的开展，都需要得到专业人才的支持。在开展资金管理工作时，集团企业需要结合集中管理需求，定期对现有管理人员进行专业培训，让其人员专业素养，促进集团企业资金管理水平。首先，定期开展专业培训工作，提高相关人员的专业水平，特别是在财务工作逐渐繁琐的背景下，财务工作人员应该树立良好的财务风险管理理念，促进企业管理工作的顺利落实[3] 。其次，加大企业内部宣传力度，让每个职工均能对资金集中管理的必要性有所了解，并自主的参与到管理工作中，给资金集中管理工作顺利开展提供条件。( 五 ) 建设资金管理信息化系统通过建设信息化管理系统，可以实现企业各项资源信息整合，便于集团企业集中管理，有效提升企业资金管理水平。在实现资金信息化管理过程中，部分企业把ERP 系统运用其中，并要求各个部门及时将资金应用、管理情况记录其中，便于管理部门及时管理。在资金管理信息化系统作用下，根据各职能部门提供的数据，对计划的执行情况进行监测、检测、比较执行与计划的差异，对差异情况分析其原因，提出改进对策，提升集团企业资金管理水平。三、结束语总而言之，加强制造企业财务集中管理下资金管理，能够有效发挥资金整体优势，防止财务风险出现，提升制造切整体财务管理水平。在资金集中管理过程中，需要根据制造企业实际状况，科学设定资金集中管理机制，优化资金集中管理流程，在提升制造企业资金集中管理水平的同时，给制造企业长效发展奠定良好基础。
财参考文献：[1] 张立梅 . 浅议企业集团资金集中管理的问题及改进对策 [J]. 中国商论，2019 (10)：104-105.[2] 赵佩芝 . 大数据时代企业财务管理创新探究 [J]. 纳税，2019，13 (13)：168.上接 ( 第 50 页 )