共享中心职能定位5篇共享中心职能定位 集团财务共享服务中心规划 -137-建设共享财务中心，作为公司整体财务转型的第一步 核算、报账、资金收支等业务集中化管理，标准化 操作下面是小编为大家整理的共享中心职能定位5篇,供大家参考。
篇一：共享中心职能定位
财务共享服务中心规划- 137 - 建设共享财务中心，作为公司整体财务转型的第一步
核算 、 报账 、 资金收支等业务集中化管理 ， 标准化
操作 （ 共享服务中心 ）
3 3 7 7 1 1 成本费用分摊与多
维度盈利分析 6 6 各层级责任中心的确定 5 5 提高交 易 处理 效率 、
操作流 程 标准化 加强决 策 支持
提高财 务 管控 能 力 明确管 控 模式与
职能定位 财务部门总体定位
组织设计与职责划分 2 2 全面预算与绩效管理体系
提升资金管理能力 4 4 财务信息系统 系统支撑 财
务
风
险
管
控
体
系
- 138 - 为适应公司的整体转型，该公司成立了财务共享服务中心。由侧重交易处理型的 财务部门，向侧重决策支持型财务部门转变 “核算、报销、资金支付一体化”，这是对未来财务共享服务中心的职能定位 集中报销
报账是集中核算
的主要实现手段 集中收付
在收支双轨基础
上实现集中支付 集中核算
以集中数据平台 为基础集中操作 与公 司所 有 人员 联 系最
为紧密
财务共享转型目标
设计未来共享服务中心和当地财务的相 关岗位 撰写《岗位手册》（岗位职责描述）
实现人岗匹配，定岗定编 确定相 关 岗位 与职 责 具体内容 制定具体的服务质量标 杆 消除冗余工作 按照业务循环进行核算 的专业分工 并构或成立新的企业后 ，通过SSC实现核算工作 的快速复制 核算信息由SSC统一处理、 统一监控 核算内容及实、完整 流程标准化 科目标准化 帐务处理原则标准化 在 2008
年 底实
现集 团 国内 会
计核 算业 务 的
共享 明 确 服 务 水准 改善核 算 效率 提高财 务 透明度 实 现 规 模 效应 设计《流程图》 汇总《流程单证明细表》 编制《操作手册》 编制《内控规范》 梳理核 算 流程 开发共享扫描系统 与其它系统进行对接 进行场景测试，完成《测试文档》 上线后续支持与优化 搭建影 像 信息 扫描 平台 具体目标 组织 、 人 员的 再 造 系统的 再 造 流程的 再 造 通过财务共享服务中心项目：梳理会计核算流程、确定相关岗位职责、搭建影像信息扫描平台，
在2008年底实现集团国内会计核算业务的共享。
黄岛/ / 胶南 集团/ / 重庆 合肥 武汉 大连 贵 州 园区 异地工贸 2008.3.15 2008.4.30 2008.5.30 2008.6.30 2008.7.30 青岛地区 2 2 007 7 年 2008.12.30 117 7 个公司 2 25 5 公司 1 10 0 个公司 5 5 个 公司 9 9 个 公司 179 9 个公司 11个 个 12公 公8 8个 个司 司司 公司 • HGV VS S 实 施 到位 • HSP P 系统 开 发 2008.2- -3 3 月 • HSP 流程 及 业务 操 作 手 册 • HSP 扫描 系 统实 施/ / 帐 务 共享 • 工 贸 GVS 上线 • HSP 扫描 上 线帐 务 同 步 共享 2008.4- -8 8 月异 地 工厂 共 享 200 0 8.8- -1 12 2 月 CMI I 工贸 共 享 356 6 个法人公司 帐 务共享 顺德 、 Q1
：
128 个法
人 公司 共 享 Q2
：
168 个法
人 公司 共 享 财务共享建设进转型度
在青岛设立集中的财务共享服务中心，集中负责国内所有的会计交易处理业务； 各成员企业安装扫描设备，向共享服务中心传输票据影印件。共享服务中心根据票据影印件进行会 计交易处理。
青岛共享服务中心 重庆 园区 合肥 园区 武汉 园区 大连 园区 国内 各工 贸 公司 贵州 园区 通过扫描系统的应用，有效实现异地财务信息的集中处理
财务共享服务中 心 • 每月出具关账时间表 • 按照关账时间表进行统一操作，确 保关账时间、提高关账效率 • 通过资金管理平台(MPC),实现资金 集中收付，提高集团整体资金使用 效果、降低整体资金使用成本 • 园区财务人员保留部分零星收款职 能 • 各项公司费用、员工费用集中由共 享服务中心进行处理 • 集团统一费用报销标准。但同时会 兼顾考虑各园区、各产品线的具体 情况 • 有效防范舞弊 日常会计交易处理 期末标准会计报表的处理 资金收付结算 费用报销审核 集团财务共享服务中心涉及的共享范围 • 按照标准的核算流程、标准的会计科目、 标准的会计分录进行集中处理 • 按照也类型进行分工、提高个人处理效 率
单据 传递 单据 审核 审阅 报表 接收 、 审 核 财务 报 表 扫描 核销付 款 拒绝并 退回 系统 出具 财务 报表 检查 影 印 件 园区业 务
园区财务 青岛 SSC （ 共享服务中心 ）
原始 单据 归 档 在 在SAP 系统中记账 财务共享服务中心的模式，导致核算流程的总体变化
IT系统整合财务核算系统，保证业务数据与财务数据同源
预 算管理系统 供应商 人员信息 审核批准 确认执行 资金 管理
扫描 系统 软件 ERP 发票校验 费用会计科目 费用支付 费用项目 成本中心 法人代码 基础数据 预算编制 年度预算 现金流预算 付款预算 PS 费用控制 月度可开支预算 月度项目开支预算 预算执行 事前申请 凭证预制 FI 会计过账 供应商付款 对个人打卡 合同摘录 实物收货 实物报废 库存明细帐
实物处置 实物管理 采购定单 实物移动 SD 折价预算控制 个人挂账控制 费用预算控制 研发费用控制 CO 工程预算 功能模块 返利管理 价格管理 费用分析 单证扫描 影像存储 影像调阅 档案管理
通过《服务水平协议》，明确各方的责权利
服务 水平 协 议— 主约
主
约 1 1
总则 1. 协议双方 2. 协议目 标与实现前提 3. 重要术 语阐释 4. 服务有 效期间 2 2
协议双 方 的 责 任 3 3
协议 双 方 联系 人 与联 系 方式 4 4
服务 水平 5 5
服务 收 费 与计价 6 6
持续 改 进 与解 决 问题 7 7
违约 责 任 与处罚 8 8
责任 限制 9 9
不可 抗力 10
保密 11
本协议 的 补 充 和 修 改 12
其他 约定 附 件 1:
服务 水平管理 服务 水平 协 议— 附件
服 务 水 平 管 理 与 服 务 收 费 与 计 价 细 则 附件 1: 服 务 水平 管 理 总账报 表流程 资产管 理流程 应收业 务流程 应付业 务流程 费用报 销流程 成本管 理流程
附件 2: 服 务 收费 与 计价 细 则 收费方 法一 收费方 法二
SSC 长 贵 州 园 区 资 产 管 理 成 本 分 析 & 管 理 支 持 中 心 负 责 人 资 金 经 理 费 用 核销 经理 往来 经理 主 计 长 资 产 中 心 费 用 往 来 中 心 中 心 资金 管理 总 账 报 资 产 表 经 理 经 理 总 账 中 心 发 票 校验 经理 资 金 中 心 收 付 中 心 资金经 理 单证 税 务 经理 经 理 税票 经理 工 厂 FP&A 冰 箱 成 本 中 心 经 理 转型后的与财务核算相关的组织架构的转变
- 147 - 共享服务中心与各园区财务的职责划分 提高集团 整体 财 务 管理能力 提高集团整体财务
管理能力 成本分析、资产管控、投入 产出分析、预算编制与监控 、内控管理 成 为业 务 最 佳 合 作 伙 伴
会计交易处理、月末关账、 收付款结算、费用核销 成 为集 团 会 计 核 算 工 厂 财务共享服务中心 园区财务
财务共享服务中心的设立，对相关财务活动造成的影响与和变化 会计交易处理 收付款结算 费用核销 月末关账与出 业务处理规范 具报表 性 集团统一：包括流 程、科目、会计处 理原则等 收支两条线：所有付 款全部通过青岛资金 中心统一支付 公司费用：当地预算- 当地申请-单据扫描- SSC审核-SSC网银付款 由青岛SSC统一关账 和出具财务报表 各园区按照关账时 间表的各项规定， 配合共享服务中心 及时关账 原先所有系统外的 业务将全部在集团 统一的系统平台进 行操作处理。这对 业务操作的规范性、 以及信息的质量提 出了更高的要求 资金收款：园区保留 零星现金收款 现汇付款：由青岛 SSC通过网银支付 员工个人费用：当地 预算-当地申请-单据 邮寄至青岛-SSC审核- SSC网银付款打卡 管理人员工资发放：HR 工资明细-BCC审核-MPC 网银付款-打卡-邮件通 知 外包人员工资发放：
HR工资明细-BCC审核 -MPC网银付款-劳务 公司确认-银行给外 包工打卡 支票付款：原则上园 区取消支票付款。
- 149 - 成果– 业务流程实现统一、标准、优化（以费用报销为例）
主要改 善 点 ：
1. 个人费用流程控制加强，提高员工信用管理体系实施力度； 2. 处理效率提高，整体人员成本降低； 3. 集团报销政策得到更好执行。
共享服务中心－费用中心 费用报销申请人 开始
审批并签字 结束 商务费用审批及付款流程 发生报销事项 递交
付款 各级审批负责人 在线填写报销申 请并打印申请单 申请单递交 在线填写报销申 请并打印申请单 审核报销原始单 据 在线审核报销业 务 共享服务中心－应付中心
生成帐务记录
网银支付 存档 在线审核报销 业务
成果 – 组织建设与制度规范 为每一个具体的岗位确定如下事项，包括：
定义具体的岗位目标； 详细描述其岗位职责； 提出设计岗位PBC与实现办法（需要每年更新）； 列示与岗位相关的所有接口部门； 设计本岗位涉及的GVS流程及内部控制规范； 编制本岗位所涉及到的主要应用系统及系统操作指导书； 设计本岗位人员日常应用的财务相关表单； 提出岗位的工作雷区
成果 – 工作效率得到显著提升 共享服务中心的工作效率，发生了较大的转变 （ 例举 ）
部门
工 作岗 位
以 前工 作 效 率
改 善后 工 作 效 率
费用中心
公司费用稽核经理
690份/月
2000份/月
费用中心
商务费用稽核经理
238份/月
1800份/月
应付中心
资金经理
电汇:4000笔/月
电汇:10000笔/月
15谢谢聆听！
篇二：共享中心职能定位
故事O
COVER
STORY
035建成财务共享中心的 7 大关键要素成功搭建财务共享中心 ， 需要考虑 7 个方面的关键问题 。文 / 曹桂玲一 、 战略目标的明确和共识（ - ）
明确财务共享服务中心岗位
权责财务共享服务中心的责任设置
不清晰 ， 导致与其他职能部门工作重
叠 。
例如 ：
投入财务共享服务中心之
前的成本核算工作是应该包括在财
务共享服务中心的职责范围之内 ， 还
是包含在原来的财务部门之内 。
企业
内部财务人员的培训是由财务共享服
务中心负责 ， 还是由企业内的人事部
门负责等 。
岗位权责的不明确 ， 需要
在设置财务共享服务中心职责时就
要考虑明白 ， 本着财务共享顺利运营
的原则 ， 将相关职责切分清楚 。
例如
内部财务人员培训 ， 财务共享服务中
心的业务模式与传统模式不同 ， 所以
对于专业培训也是不同的 ， 对于这类
特殊性培训 ， 建议由财务共享服务中
心完成 ； 同时 ， 财务共享服务中心大
部分是作业人员 ， 未来的工作可能相
对封闭 ， 不会有多少跟其他部门接触
的机会 ， 未来的工作也相对枯燥 ， 所
以对于这部分人的传统的入职培训
可能也不太适合 ， 需要财务共享服务
中心有针对性地提供培训 。
但是对于
财务共享服务中心的管理岗位 ， 公司
统一的培训还是有必要参加 ， 至少能
够知道整个公司的架构 ， 认识相关部
门的人员 ， 方便日后的工作 。（ 二 ）
明确财务共享服务中心定位财务共享服务建设是对公司财务
工作的一次重大管理变革 ， 对财务共
享服务定位的精准把控是打赢这场
管理变革之战的关键 。
定位是基础 、
是前提 ， 目标是战略 、 是源动力 。
对任
何事情而言都是先有定位后有目标 ，
只有准确的定位才能找到切实合理的
发展目标 ， 没有准确可行的定位 ， 即
使制定再好的目标也是空中楼阁 。总结国内外财务共享服务建设
经验 ， 财务共享服务应定位于"服务 、
036
COVER
STORY
O
封面故事专业 、 监控和价值 ” , 这 4 个定位的关系是 ：
服
务是基础 、 专业是保证 、 监控是手段 、 价值是
目标 。财务共享服务明确定位后 ， 目标也就明
确了 ， 即 ：
以客户需求为导向 ， 以优质服务为
载体 ， 以专业与监控为把手 ， 以价值提升为目
标 ， 按照专业化管理 、 市场化运营 、 信息化集
成的总体思路 ， 建成高效 、 专业 、 统一 、 规范
的财务共享服务中心 ， 将财务共享服务中心
建成财务专业服务中心 、 财务规范监控中心 、
财务人才培养中心 、 财务专业知识输出中心
和财务数据价值创造中心 。目前 ， 由于财务共享服务中心的研究建
设还属于初期阶段向成熟阶段发展的进程
中 ， 一些财务共享服务中心还没有发挥其应
有的作用 ， 在企业内只是一个摆设 ， 使得财务
共享服务中心的工作不够饱和 ， 浪费了企业资
源 。
而有的财务共享服务中心则超负荷工作 ，
不仅承担了财务共享服务中心应该承担的工
作 ， 而且承担了管理层乃至集团管理团队的
工作 ， 使得财务共享服务中心产生人员缺乏 、
工作任务难以完成的状况 。
综上所述 ， 财务
共享服务中心在建设之初 ， 就要把中心定位
研讨清楚 ， 明确其在整个财务组织中的管控 、
汇报关系 ， 在定位清晰的前提下决定财务共
享服务中心的权责利和人员配备 ， 即依据中心
“ 服务 、 专业 、 监控和价值 ” 4 个定位 ， 可确定
中心职责为 “ 向总部和企业提供会计事务性
和专业性服务和支持 、 发挥会计监督和管控
作用 、 输出会计专业知识和人才 、 确保会计信
息安全与保密 、 挖掘会计数据和人才价值 ”
O
按照 “ 权责利对等 ” 的原则 ， 以责为中心 ， 进
行以责定权和以责定利 ， 力求做到 “ 责权相
称 ” 和 “ 责利相称 ”
O 避免出现 “ 责大于利 ”
导致人员招聘困难 、 员工队伍不稳定和互相
推诿 、 逃避责任的情况 ； 同样也避免出现 “ 利
大于责 ” 导致留在企业的财务人员出现消极
怠工 、 不配合共享工作的现象 。
当然 ， 随着财
务共享服务中心的成熟 ， 企业的发展越发稳
健 ， 共享中心的定位还是可以进一步调整 。
因
此 ， 我们不难看出 ， 财务共享服务中心定位是
走出财务共享服务建设迷途的灯塔 ， 是打赢
财务共享服务建设之战的关键 。（ 三 ）
财务共享服务中心转变成管理机构财务共享服务中心依据自身对企业内
部所有项目的财务管理权 ， 部分组织内部出
现财务共享服务中心对企业内部项目的控制
权 ， 不仅影响财务共享服务中心的运转 ， 而且
给企业运营管理带来压力 ， 不利于企业的良
好运行 。
对于目前国内财务共享服务中心的定
位而言 ， 虽然一些企业重管控 ， 或者是成本节
约 ， 但是在任何模式下,服务意识是不可或缺
的 。
即使是强调管控职能 ， 那么也应该是在标
准化 、 透明化的前提下实施管控措施 ， 而不
能只是一味地强调控制权而影响企业整体的
业务运转 。
服务意识的提升 ， 能够让财务共享
服务中心的人员摆正心态 ， 不卑不亢 ， 再提供
服务业务内融入管控的手段 。二.高层领导的理念和支持企业的经营理念很大程度上是企业管理
者思想的延伸 ， 企业管理者如果没有鲜明的
经营理念或理念落后 ， 对企业的长远发展和
生存都会产生很大影响 。
所以 ， 企业领导层对
于财务共享服务理念的认可 、 对于财务共享
服务中心的承认是项目能够最终顺利落地的
关键保证 。
在共享中心的项目实施之前必须
要有公司的高层领导亲自挂帅 ， 只有最高层领
导有信心 、 决定要做 ， 财务共享服务的项目才
能更好地推进 。（ 一 ）
企业领导层导入财务共享服务理念
这是整个企业导入财务共享服务理念的
切入点 ， 企业领导可以起到榜样和表率作用 。
企业领导重视财务共享服务理念 ， 将会减少
整个企业导入财务共享服务理念的阻力 。
如
果企业领导层对导入财务共享服务理念缺乏
封面故事
O
COVER
STORY
037理解和认同 ， 再好的理念也无法贯彻
推门（ 二 ）
企业领导要摆正心态作为企业的领袖不能高高在上 ，
脱离群众 。
首先要摆正自己的心态 ，
身体力行 ， 成为企业的精神领袖 ， 成
为企业凝聚力的源泉 。
另外 ， 企业领
导还要统一思想 ， 深刻认识并真正理
解导入财务共享服务理念的重要性
和必要性 。（ 三 ）
企业领导要做好企业的长
远目标和战略规划领导层在扮演自身角色的同时 ，
还要时刻关注宏观市场 ， 综合各方
面的信息 ， 为企业制定出长远的目标
规划 。
没有目标的企业只能是一盘散
沙 ， 有了目标 ， 企业就会产生动力 ， 导
入财务共享服务理念就会变得更加
顺利 。三•管理层的认识和角色定位（ 一 ）
管理层对财务共享服务中
心的认识成功实施财务共享服务最重要
因素是有效的管理创新和思维方式
的改变 ， 这需要高层管理人员 、 基层
经理和工作人员的高度认可 。
而作为
一项财务管理模式和管理结构的根
本性变革 ， 又是一个较长时期内才能
够完成的项目 ， 要想在企业内部得以
顺利推行 ， 非常有必要取得管理层的
强有力支持 。
要让管理层了解到 ， 建
设财务共享服务中心至少可以为企业
带来如下几个方面的好处 ：1 .
降低企业财务运作成本实施财务共享后 ， 办公资源和信
息资源共享 ， 财务业务流程也得以优
化 ， 业务操作标准化和简化 ， 对人员
要求降低 ， 绝大部分岗位可以雇佣更
低层次人员 。
此外 ， 原来分散在各分
支机构中的财务业务集中到一起后 ，
重复性业务被合并处理 ， 节省了工作
人员 ， 这两方面的因素将导致财务运
作成本显著降低 。2 .
提升财务服务质量及运作效率
财务共享服务中心要求业务标准化 ， 实施财务共享服务后 ， 原来按
照业务内容进行的分工 ， 改为 “ 大工
业生产 ” 模式的流水线作业模式 ，
每个人只处理业务中的一个环节 ，
从而带来整体工作效率的提高 。
并
且 ， 由于每个人反复干同一件事情 ，
也能够降低出错的概率 ， 提高财务工
作质量 。3 .
提升集团公司的财务管控力度
实施财务共享后 ， 财务处理人员与业务人员不直接联系 ， 业务随机分
配 ， 串通舞弊的可能大大降低 。
所有
的业务处理对于集团彻底透明 ， 任何
一笔业务均可以通过财务共享服务
中心进行查阅 ， 这最终为及时发现问
题提供了有力的支持 。
并且由于财务
人员不再隶属于或者服从于各分支
机构 ， 使得其在业务处理过程中能够
更加独立 、 更加客观 ， 严格依照公司
的制度要求办事 ， 这实际上提升了集
团公司对各分支机构的管控 。4.
提升业务单元的竞争和整合
能力财务共享服务中心实际上将基
础财务业务集中 ， 从而使得各分支机
构财务组织中释放的编制用于补充高
端财务管理人员 ， 他们直接从财务共
享服务中心获得数据产品 ， 并深入业
务提供决策支持 。
由于财务人员可以
从具体事务中脱身而专注于财务分
析 、 专注于集团战略 ， 从而使得集团
的各项战略和财务管理需求直接地
传递至业务单位的核心决策层 ， 为集
团一体化的战略推进作出贡献 。（ 二 ）
管理层在财务共享服务中
心的角色定位1
•财务共享服务中心支持者财务共享服务中心的建立会涉
及到许多相关分支机构和部门组织
人员变动 、 流程的调整和制度的变化
038
COVER
STORY 。
封 面故事等 ， 因此 ， 管理层对建立财务共享服
务中心的支持至关重要 。
管理层主要
为财务共享服务中心提供业务支持 ，
建立监管及强化标准 ， 提供财务共享
服务中心所需的方法与工具 ， 抽调员
工组建财务共享服务中心团队 ， 以协
调和辅助身份帮助财务共享服务中心
进行建设 。
只有获得掌握管理技巧且
对财务共享服务体系改革充满信心
的管理层领导者的支持 ， 共享服务中
心才能在组织内顺利推行 。2 .
财务共享服务中心监控者管理层作为财务共享服务中心
的监控者 ， 代表企业高层对企业财务
共享服务中心进行整体管理 、 监督和
控制 ， 以实现财务共享服务中心的目
标和企业的整体目标相统一 。
主要工
作涉及到对企业有限资源的计划 、 分
配和审批 ， 对财务共享服务中心的检
查和分析等 。
此外 ， 管理层还要对财
务共享服务中心实施持续的监督和
控制 ， 确保财务共享服务中心按原计
划执行并能实现预定目标 。3 .
企业战略支持者管理层既参与企业战略的制定 ，
同时对战略的有效实施提供支持 。
管
理层根据企业做出的战略规划 ， 对
财务共享服务中心进行选择和整合
以及范围管理 ， 使得企业实施的财务
共享服务中心符合企业战略方向 。
此
外 ， 管理层要制定整个企业的财务共
享服务中心制度 ， 对财务共享服务中
心体系进行构建 ， 建立企业的财务共
享服务中心文化 ， 在企业内部形成对
财务共享服务中心的统一认识 。
在企
业内部推行财务共享服务中心的方
法和标准 ， 确保要执行的规划符合企
业战略 ， 并能为企业带来利益 。四•流程的标准化和优化从技术角度看 ， 流程的标准化和
优化是财务共享服务中心取得成功的
关键因素 。
业务标准化决定了企业的
接受程度 、 信息系统的建设 、 财务共
享员工的招聘定位以及培训投入等 ，
可以说 ， 流程的标准化和优化是财务
共享建设的基础 。
同时 ， 流程再造涉
及所有流程环节人员的操作习惯和
操作感受 ， 而改变管理者的习惯是一
件非常困难的事情 ， 因此 ， 流程再造
也成为财务共享服务中心建设的一
大阻力 。五. 工作绩效和价值的可衡量性财务共享服务中心的建立是一
项长期工作 ， 对于大型企业集团来
说 ， 可能会持续到 2 〜 3 年的建设周
期 。
在这种情况下 ， 很难在短时间内
见到非常显著的绩效结果 。
与此同
时 ， 企业内部也会出现对于财务共享
服务中心绩效价值的质疑 ， 从而导
致推进受阻 。
在这种情形下 ， 需要通
过引进财务共享服务中心建设项目
的评估机制来避免其构建弊端 。
对
于企业价值衡量方面 ， 某保险集团的
成本测算方式是 ：
对于财务共享服
务中心建设而言 ， 重点的成本在于人
力成本 。
那么 ， 我们可以根据企业历
年营业收入 、 员工人数和财务人数占
比进行匹配 ， 预测在未来 5 年内 ， 根
据营业收入预测出每年预计需要的
财务人数 。
另外 ， 在财务共享模式下 ，
测算建设财务共享增加的人员数量
与在财务共享模式下业务财务和总
部财务人员数量 ， 在对比情况下 ， 未
来的几年内能够实现人力成本的节
约 。
同时考虑降低资金沉淀 、 资金收
付结算费降低节约的成本等等 ， 能够
综合得出一个实际能够看得见的价
值衡量 。六. 系统实施规划的整体性和全局观在整个财务共享服务中心的业
务中 ， 信息化建设是基础 ， 是支撑全
业务流程的脉络 。
对于包括财务前后
端的业务而言 ， 与财务流程的整合是
提升效率 、 防范风险的关键 ， 而系统
建设是这个关键的有效手段 。
所以在
整个财务共享服务建设项目中 ， 各模
块之间系统的整体规划 、 统一整合是
必须要考虑的 。（ 一 ）
在系统整体规划方面
在财务共享的整体业务背景下 ，
在任何业务流程 、 管理方式 、 运营手
段方面都需要信息化的建设来支撑 。
所以 ， 在根据业务需求建立类似于报
账系统 、 影像系统 、 核算系统 、 资金
管理系统 、 档案系统等系统时 ， 如...
篇三：共享中心职能定位
财务共享中心建设的意义、困境及化解路径孙 悦（西安石油大学 经济管理学院， 陕西 西安 710065）[摘 要] 建设企业财务共享中心是优化企业内部管理、提升企业决策水平、实现企业降本增效的必要举措与有效探索。通过对企业财务共享中心建设的意义、现实困境及化解路径进行研究，得出：财务共享中心建设能有效提升工作效率及内控水平、助力企业决策，实现管理成本的降低、经营风险的防控、优化企业管理；目前企业财务共享中心建设存在定位不明确、设置不科学、财务人员素质不高等问题；从企业财务共享中心建设的内部共识、制度建设及人才培育三个层面提出化解路径。[关键词] 财务共享中心；内在逻辑；降本增效；内部控制[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1009-6043（2019）11-0144-02[作者简介] 孙悦(1994-),女，河南濮阳人，硕士研究生在读，研究方向：会计学。一、引言随着改革开放的持续深化，我国充分利用改革红利、开放红利及人口红利，实现了经济发展水平与经济发展质量的双提升，现已成为世界第二大经济体。在经济高速发展的过程中，我国踊跃出许多高质量的优秀企业，并在世界范围内都有较强的影响力。但是，由于发展时间短，我国企业在总体规模、产品价格及营销能力上非常突出，但对于内部控制与财务管理的重视度往往不足，企业财务管理水平相对滞后。因此，许多企业家开始思考学习欧美先进企业的财务管理经验，企业开始重视财务共享中心的建设，最典型的案例就是华为、阿里巴巴、腾讯都着手建立财务共享中心。鉴于此，本文以分析企业财务共享中心建设的内在逻辑为切入点，重点探究目前企业建设财务共享中心所面临的困境，并基于我国企业财务管理的基本现状与特征，提出化解企业财务共享中心建设困境的路径，具有较大的理论价值与较强现实意义。二、建设财务共享中心的意义(一)有效提升工作效率，降低管理成本对于现代企业而言，一只专业的财务队伍是其实现可持续发展必不可少的条件。通常来说，企业越大所需要的财务人员就越多，此时就会造成一个管理层过多，管理职责相互交叉的问题。说的通俗一点就是容易出现“三个和尚没水吃”的管理困境，即可能会出现某个部门一个人管理数个项目，天天累得像只陀螺，而另一个部门却几个人管理一个项目，互相推诿责任，导致工作效率低下。而且大型企业一般都在我国的一线城市，员工工资水平比较高，过多的企业员工也势必成为企业的一种负担，而建设财务共享中心就可以很好的解决这个问题。财务共享中心的建立，合并多余的岗位，裁撤多余的员工，在中心内部实行绩效工资，甚至还可以将整个中心外包给处于三四线城市的财务团队，这一系列措施一定可以节约企业的成本，提高企业的工作效率。(二)提高企业内控水平，实现经营风险防控在传统的企业财务管理中，财务的核算受企业行政组织领导，会计监督工作的实效性受到约束，这种情况导致财务的核算从内部很难有独立性。尤其是在我国法制建设体系尚不完善，企业内部管理并不健全的情况下，在传统财务管理模式下的核算中很容易出现“人情核算”，这种情况对任何一个企业都是极为不利的，很容易给企业造成财务上的漏洞，导致企业出现重大财务风险，给企业带来不可避免的损失。在企业成立财务共享中心，可以将企业的财务核算、费控组织以及行政组织隔离开，实现三个部门的独立运作，彼此不会纠葛也不会有利益的挂钩，从而从源头上解决“人情核算”的问题，提高企业风险内控水平。(三)有效助力企业决策，优化企业高管管理从企业经营实践来看，在企业的日常工作中财务核算往往占据了企业管理层较多的时间，许多企业的高层管理人员也不得不在核算高峰的时候放下手中的事务参与核算之中。并且，企业财务核算的信息对于企业高管的日常经营决策也非常重要，低质量的财务管理对于企业高管的决策非常不利。通过建立财务共享中心，可以将企业的高管从琐碎的财务核算中解放出来，实现高管由“核算型财务”向“分析决策型财务”的转变，高质量的财务管理水平能有效助力企业决策，这将提升企业高管的管理决策水平。第 2019 年第 11 期（总第 519 期）商 业 经 济SHANGYE JINGJINo.11，2019Total No.519144 - -PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.cn三、财务共享中心建设的现实困境(一)功能定位不明确，职能难以有效发挥从财务共享中心建设的实践中发现，许多的企业不能理解财务共享中心与企业财务部门的区别，甚至将两者混为一谈，由此使得企业不能很好的将财务部门的职能与财务共享中心区分开来，导致企业财务部门与财务共享中心的职能重叠、管理混乱，财务共享中心形同虚设。其实，财务共享中心与企业的财务部门有明显的区别，它是将分散的财务办公人员、办公地点集中一处，将企业内一些共同、重复的业务通过标准化流程实现分散到集中，从而提高财务部门的工作效率。所以，想要在企业建立财务共享中心并流畅的运营，就必须要明确其定位，严格划分其职能范围，避免与企业财务部门的重叠或冲突。(二)职能设置不科学，决策效能受到制约在传统的企业财务管理方式中，财务人员虽然可能职能重复，效率低下，但是财务人员与业务人员始终是在一个地方办公的，可以接触到最新的资料，最直接的感受企业的财务状况。而财务共享中心建立会导致企业的财务人员只是坐在办公室内分析财务数据无法接触一线的财务状况，更有甚者，为了减少开支，一些大企业可能会把财务共享中心建在距离企业几百或者上千里外的房租更低的地方，这直接导致了财务人员与业务甚至与企业的完全隔离。此时，财务人员对于企业的了解就只是企业的报表，导致财务人员的判断决策只是从数字本身出发，不能考虑企业的实际需求。这样的财务工作对企业的长期发展是很不利的。(三)财务人员结构亟待优化，缺乏高水平专业人才财务共享中心的建立是为了与企业的财务部门分开办公，精简机构，避免工作的重复，避免冗员、冗工的现象出现。但是，财务共享中心的工作与财务部门又是不一样的。财务共享中心是将分散的财务办公人员、办公地点集中一处，将企业内一些共同、重复的业务通过标准化流程实现分散到集中。而财务部门的工作是复杂的、非重复性的工作，需要相关的工作人员具备极高的素质。但是企业的一些决策者对于财务工作的分工并不熟悉，在裁撤员工时并不考虑企业的实际需求，没有注重财务共享中心的人才安排及储备，最终财务共享中心和传统的财务部门的工作都难以开展。四、化解财务共享中心建设困境的路径(一)营造共享服务的企业文化，凝聚财务共享中心建设共识共享是信息化时代的重要特征，也是现代企业要实现高效、稳健、可持续发展的重要前提，企业的财务共享中心就是在企业内部实现财务数据、财务决策的共享，因此财务共享中心建设会影响到诸多部门的利益，也需要各个部门的协同配合。鉴于此，企业的管理层必须加强宣传，组织学习，让企业从管理层到基层员工都明白共享的意义，都理解共享的重要性以及共享会给企业以及自身带来的福利，形成共识。让共享成为每个员工的自觉，形成一种共享的企业文化，这会最大程度降低财务共享中心建设的阻力，并能有效提升员工建设财务共享中心的积极性与能动性。(二)建立健全内部制度体系，结合企业实际建设财务共享中心古语有云“人无规矩，不成方圆”，现代企业管理更是如此。财务共享中心的建立几乎牵扯到了企业所有的部门的职能的重组与整合。原来不同部门的财务的报表、对报表的分析并做出相关的决策等等一系列的工作都将在一个部门内完成，这种大改革的情况下就更加需要一个规范的制度。企业的管理人员应该依照企业的不同形式来配置资源，把具有共同特性的，重复的财务工作统一归入财务共享中心，做到统一的部署和管理。财务共享中心在建立完成后，应该将企业的工作效率与控制管理相结合，在企业内建立相应的监督机制，对财务共享中心进行监督，时期能够更好的运行。(三)强化企业财务人才培训，采取内部培育与外部引进并重的人才策略财务共享中心作为企业的一个新的部门，想要流畅的运行，相应的配套人才是必不可少的。首先，共享中心必须以完善的 IT 系统作为基础，所以企业必须由足够的高精尖的 IT 人才。在加强内部人才培育的基础上，为了保障人才为企业所用，企业应该出台相应的人才引进章程，以一定的优厚条件吸引优秀的 IT 人才进入企业，为财务共享中心的建设出谋划策，为财务共享中心的流畅运行添砖加瓦。人才不能只是引进，还要能够留住，所以企业还必须有后续的奖励机制。对于在财务中心的建设运行中有贡献的引进人才进行奖励，在企业内形成良性的竞争，确保人才不流失并且形成良好的企业人才氛围。五、结语总而言之，企业财务共享中心建设的成功与否不仅仅是企业财务部门一家之事，应该是牵一发而动全身，不仅仅需要各个部门的协调与配合，也需要企业出台相应的人才引进政策、需要企业对员工进行培训，形成共享的企业文化。企业共享中心作为一种新的企业财务工作方式，需要不断的摸索，不断的改进，以更好的健全相应的机制，更好的服务于企业的可持续发展。[参考文献][1]侯晓靖,沈祯.内部控制审计可以提高财务报表审计质量吗?—— — 基于 2009-2015 年深市 A 股上市公司的实证分析[J].西安石油大学学报(社会科学版),2017(4):29-37.[2]王玉华.企业集团加强财务共享研究[J].纳税,2018(36)：45-46.[3]侯晓靖,赵圆.注册会计师强制轮换对审计质量的影响研究[J].西安石油大学学报(社会科学版),2016(3):54-60.[4]吴勋,金鑫,王琳.转型期公共部门绩效考评需求倾向研究—— — 基于利益相关者的问卷调查[J].西安石油大学学报(社会科学版),2014(2):56-60.[责任编辑：赵磊]孙 悦:企业财务共享中心建设的意义、困境及化解路径145 - -PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建 www.fineprint.cn
篇四：共享中心职能定位
4案例分析 CASE ANALYSIS集团型煤炭企业财务共享中心构建研究——以 Y 煤业为例翟珂 义马煤业集团股份有限公司摘要：集团公司面临的竞争环境日益激烈，政府部门的监管力度不断加强，同时规模化、管理提升要求的颗粒细化带来的财务人员不足、信息传递失真、风险不断增加，分散的财务组织效率低、成本高，因此将财务共享中心的建立提上日程。本文针对财务共享中心建设进行探讨，并提出解决方案。关键词：财务共享；煤炭；信息化；管理笔者所在集团，为一家省属煤炭企业，通过财务共享服务构建研究，总结并提出适合集团公司的共享服务实施方法和策略以及财务共享未来规划和实施计划，为打造集团公司大数据分析奠定基础。一、共享中心建设的必要性( 一 ) 顺应国家政策2013 年 12 月 6 日，财政部引发《企业会计信息化工作规范》，其中第三十条明确提出：分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、集团应当探索建立财务共享中心。2014 年 11 月，财政部 [2014]27号文《财政部关于全面推进管理会计体系建设指导意见》中指出：鼓励企业充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享中心，加快会计职能从核算到管理决策的转变和管理会计工作的有效开展。国资委早在《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》中强调“企业应根据集团‘十二五’发展规划，统一制定集团财务信息化建设规划，明确财务信息化总体目标和分阶段任务，有计划分步骤组织实施，做到与集团整体信息化规划同步、系统集成、标准统一、信息共享”。( 二 ) 解决集团管控力不足问题近年来，企业业务宽度不断拓展，业务链条不断延长，集团层面管控力不够，一是预算管理未实现财务、供应、销售、人力等业务全覆盖，不能形成合力；二是对境外和省外单位风险管控不到位，如部分单位资金未实现统管，业务风险控制不到位。( 三 ) 解决会计信息不及时和不准确问题目前，一是部分基层单位会计人员业务素质参差不齐，对公司政策的理解和执行未完全统一；二是企业的业务系统与财务系统彼此之间融合程度较低，各个业务系统和部门之间的信息传递不够及时，出现口径不一致、数据不一致情况，造成数据不准确、不及时。二、共享中心建设规划共享中心职能定位为服务型单位。建设规划基本原则：一是目标引导、问题导向。目标引导是以实现人员优化、业财协同、风险管控，为管理层提供决策，提升公司管控力为目标。问题导向是拟通过建设财务共享中心以解决公司财务系统当前存在的问题，借助推行财务共享中心，解决财务系统人力资源结构短缺及效率低问题、大有能源财务独立性问题、财务系统给参股、改制单位免费服务损害公司利益的模式问题、财务信息系统老化和重复投入问题。二是依托现状，创新提升。基于目前软硬件资源和公司管理模式，充分利用现有设备改造升级，以减少投入；依托目前用友等系统，共享系统以集成和开发为主，围绕管理需要进行开发。三是总体规划，分步实施。围绕建立服务型财务共享中心，实现对外部单位提供服务，对外创收进行规划，分三个阶段实施，第一步实现财务共享、集中核算，第二步实现业务集成、管理提升，第三步实现对外协同、服务创收。( 一 ) 共享中心建设目标共享中心分三期建设，目标分别为：1. 一期目标：全面建成财务信息系统，实现财务集中、流程化、标准化一期通过建立数据中心、门户系统，以及利用现有系统建设网上报销、应收应付、资金管理、预算管理、资产管理、财务报告、税务管理等，形成标准化、流程化、系统化的作业过程，达到核算方法、流程、口径的统一，做到岗位职责规范、业务操作规范的统一和信息透明，从而实现真正意义上的财务集中。2. 二期目标：实现财务系统与业务系统的集成，提升工作效率，助力“智慧企业”计划全面实现集团财务与供应、销售、人力、OA、生产等业务系统集成，精准管控，防范企业风险，服务领导决策。作为“智慧企业”的重要构成部分，通过财务共享中心的建立，打破目前财务与各个部室之间的信息壁垒，实现信息共享，提供具有针对性、有效性的数据，用信息化的手段来排查制度漏洞，防范企业风险，进而提升企业的管控能力。3. 三期目标：实现全面信息化协同、决策智能化并对外创收完成企业大数据应用平台和数据仓库搭建、经营报表及经营管理指标建模和分析的实时化，实现企业决策智能化。建立财务智能化云服务平台、领导驾驶舱，建立企业数据分析体系服务企业战略管理，逐步实现与客户、供应商、银行等外部机构的信息化协同，实现企业价值最大化。同时，财务共享中心可以对外承接业务，提供服务并收费，或者帮助其他公司成立财务共享中心，收取实施费用，实现对外创收。( 二 ) 共享中心建设组织机构1. 董事长 ( 总经理 ) 任组长的领导机构集团层面成立领导小组，由董事长( 总经理 ) 亲自挂帅，负责组织协调、考核、绩效评价。财务共享中心初期建设可将机构设在财务部下，一期项目实施完成后成立子公司，独立运营，自负盈亏。2. 组建财务人员 + 信息化人员 + 软件公司 + 业务部门的专业实施团队项目实施团队由财务部部分人员 + 公开选聘的信息化人员 + 软件公司项目组人员 + 业务部门信息化人员组成，负责系统上线、持续优化、运营管理等工作。同时，建立完善的组织绩效和人员绩效考核制度，按照岗位分工，谁的活儿谁干。( 三 ) 共享中心建设内容和业务范围建立统一的数据中心和门户，支撑财务共享中心的硬件资源和入口；建设费用报销、销售应收、采购应付、资金管理、税务管理、预算管理、资产管理、成本管理、报表、会计档案、查询分析等财务系统；打通供应链、销售系统、人力资源系统、OA、生产调度系统等业务系统和财务系统的对接。ACCOUNTING LEARNING225建设完成后，业务部门审批、控制在业务系统中完成，财务审批、支付、收款在财务共享中心中完成，减少重复的信息录入，保证工作留痕，增加系统控制点。具体内容如下：1. 服务器基础设施升级 ( 数据中心 )本次建设将充分利用虚拟化技术和对旧服务器的改造技术，实现应用系统所需要的计算资源、存储资源等高效配置和供给，同时满足未来三到五年的硬件资源需求。2. 移动应用平台、智能报账与业务流程管理 ( 门户建设 )通过构建一体化的流程管理平台、影像管理系统和基于 APP 的移动应用系统，实现各种报销和审批业务能够跨部门、跨系统互通，移动端办理。3. 财务管理系统全面优化基于现有的集团财务核算系统，结合企业整体管理需要，完善优化应收应付、电子发票、资金管理、预算管理、资产管理、财务报告、税务管理、作业成本管理等财务管理系统及智能集成化应用。4.关键业务部门系统集成(SCM、CRM、HR、OA、MES等)通过业务流程管理等技术手段，实现用友 NC 财务系统与物资管理系统、销售管理系统、人力资源系统、OA 系统和生产调度系统等集成，使各业务系统的数据自动生成凭证和财务系统单据。5. 大数据平台及智能应用开发 (BI + 领导决策支持 )基于各单项系统的应用系统数据库，利用数据仓库技术构建企业大数据系统，以实现集团企业领导管理驾驶舱、运营管理报表、经营指标分析与展现的实时化、准确化、自动化和智能化，为领导提供有力的决策支持。6. 全面深化与财务共享平台相关的应用系统结合实际情况适时实施财务机器人、领导价值仓库等应用系统，构建企业财务共享大平台。( 四 ) 以现有人员为基础组建共享中心1. 共享中心建设后，财务部、共享中心、分子公司的财务职能定位财务部：主要制订集团层面的整体政策，针对管理会计、运营分析，给管理决策层提供集团层面上的财务管理控制和高附加的决策支持，指导监督所属单位财务制度的建立和执行。共享中心：负责业务数据的获取，以及财务结算和核算，出具财务报表，负责形成电子档案，提供完整、准确的会计信息以及财务制度执行情况，在集团内部为企业提供服务，对外拓展业务并收取费用。纳入共享中心的分、子公司：财务部门负责组织本单位的财务管理工作，还可利用财务人员专业化的财务决策分析知识，对业务方面的决策提供会计相关数据支撑，指导业务部门填写财务核算信息，负责档案管理。2. 财务共享中心岗位设置共享中心按岗位划分为五个业务组：资金管理组、收入税务组、成本费用组、总账报表组、运营管理组。如图 1 所示：共享中心人员由信息化人员和财务人员共同组成。三、存在的问题和对策( 一 ) 财务与信息化人员整合问题1. 建设财务共享中心缺乏高端信息化人员拟采取对策：优先在企业内部公开招聘符合信息化要求的人才；对于信息化高端技能人才，可通过社会公开招聘。2. 优化财务人力资源需要解决待遇和岗位问题拟采取对策：初期在原单位保留科长和出纳岗位，总计保留 2–3 名财务人员，其他人员按岗位分批次纳入共享中心，工资在原单位开；共享中心上线后，成立子公司，制订对内和对外服务的收费标准，以收费模式服务，财务人员逐渐往财务共享中心整合；待子公司运转正常后，定岗定编，自负盈亏，富余财务人员采取转岗分流方式，优化财务系统人力资源。3. 成立子公司对内、对外提供服务需要政策支持一是成立子公司事项需要公司层面支持；二是对内、对外提供服务需要政策支持。( 二 ) 存在建设风险1. 公司领导重视和亲自参与是项目成功的关键因素财务共享中心建设目前软件技术已经非常成熟，关键在于实施和管理流程整合。一是需要通过建立奖罚制度、明确责任人等来督促项目实施和政策落地，充分调动项目建设人员和各单位的积极性需要给予激励政策；二是协调关系，共享中心建设需要各业务部门充分沟通和支持，进行业务流程整合，需要公司领导决策和督导。2. 共享中心需要合理投入信息化工作不能一蹴而就，共享中心项目是一个不断建设，再优化，再设计的过程，建设完成后，后期运维至关重要，需要人力和资金的持续投入。从投入和回报来说，获得的经济效益要远大于投入。
财参考文献：[1] 陈虎，孙彦丛 . 财务共享服务 ( 第二版 )[M]. 北京：中国财政经济出版社，[2] 张瑞君，陈虎，张永冀 . 企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践 [J]. 会计研究，2010.[3] 李闻一，朱媛媛，刘梅玲 . 财务共享中心服务质量研究 [J]. 会计研究，2017. 图 1 按岗位划分的财务共享中心业务组
篇五：共享中心职能定位
COUNTING LEARNING63关于国有企业集团财务共享服务中心建设的思考刘宏伟 中核北方铀业有限公司摘要：当前，随着市场经济的不断发展，一些经营质态优良的国有企业也获得了良好的发展机遇，在一些国企经营规模不断扩大的同时，财务管理工作也面临了越来越大的压力，因此，国有企业寻找到一种更加有效的方式来提升财务管理效能，也是国有企业财务管理工作提质增效的重要方面。而在一些集团化的国有企业中，通过构建集团财务共享服务中心，将企业相关方面要素有效进行整合，从而进一步提升企业财务管理效率，促进国有企业财务管理活动更加趋于有序化和有效化。本文主要站在某国有大型铀矿冶炼企业的角度对此展开论述。关键词：国有企业；财务共享服务中心；概述；途径对于任何企业而言，财务管理都是内部管理的重要环节，做好财务管理工作，不仅对于企业经济效益起到一定的保障作用，也能够推动企业内部管理更加趋于规范化和有序化。对于国有企业也是如此，并且由于国有企业是我国社会主义经济的重要组成部分，对于国家经济发展和民生工程都有重要影响，因此，国有企业做好财务管理工作也显得更加意义重大。但是目前随着一些优质国有企业经营规模的不断扩大，在财务管理方面也面临日益明显的效率提升压力，而而在一些集团化的国有企业中，通过构建集团财务共享服务中心，将企业相关方面要素有效进行整合，使国有企业集团财务管理工作效率能够有所提升，是当前很多国有企业应当关注的重点。一、国有企业集团财务共享服务中心概述所谓财务共享服务，就是在一些集团化运作的国有企业中，将企业内部所有所具有的性质相同的业务进行分离，再将其整合，从而形成一个新的业务单元，并建立起相应的业务流程和规则，对一些财务管理工作进行处理，从而实现为整个集团提供集约化式的财务服务。国有企业集团财务共享中心就是以财务共享服务为主要内容的专门机构，也是财务共享服务理念的载体，其主要职能就是将企业集团中所包含企业的共同性质的财务业务进行集中，然后在共享服务中心进行统一处理，并根据“会计工厂化”的方式，使得相关涉财业务的处理能够更加规范化、有序化。二、国有企业集团财务共享中心建设的意义一是解决国有企业内部财务管理资源不均衡的问题。目前，很多国有企业往往会下设有若干个子企业或者是分支机构，但是由于这些机构本身经营业态有所不同、所属地区不同，因此在财务管理资源方面难免会有一定的不均衡性，进而制约集团整体财务管理效率，而通过构建财务共享服务中心，通过整合集团内部各类财务管理优势要素，并服务于所有下属机构，对于解决内部财务管理资源不平衡的问题具有明显的促进作用。二是能够避免内部财务管理机制重复建设的问题。很多集团化国有企业的下属机构，尤其是一些规模较大的下属机构为了能够满足财务管理的需求，往往会建设起一定的财务管理机制，在此过程中不仅会耗费一定的成本，同时，也会造成很多的重复建设现象。而通过构建集团财务共享服务中心，来对下属机构发挥财务管理服务的职能，将能够在一定程度上减少下属机构在财务管理机制方面重复建设的问题，从而进一步降低国有企业财务管理成本。三是能够提高国有企业集团财务管理质量。大型集团化国有企业在财务管理体系运转过程中，往往会出现一些自身属性原因所带来的现象，比如不同下属机构之间财务管理工作水平参差不齐、报表质量高低不一；再比如各自财务控制水平不一，导致在财务管理合规性方面出现各种各样的问题等等。而通过构建起财务共享服务中心，在统一的财务管理服务框架内，财务会计活动的规制和标准将能够更加统一，并且也能够避免很多下属机构在“各自为政”过程中出现的种种不合规行为，因此将能够有效提高国有企业集团财务管理质量。三、国有企业集团财务共享服务中心建设对策( 一 ) 加强统一组织和推进从当期在这个方面已经开展过相关探索的国有企业以及其他混合所有制企业经验来看，要能够促进国有企业集团财务共享服务中心的建立，必然离不开一个比较高效有力的领导组织来负责统筹推进，以及一系列必要的支持。因此，作为国有企业集团总部决策层，应当要成立相应的牵头推进领导组织，负责全盘谋划和实施相关方案，在具体实施过程中，首先是要积极和上级国资委进行沟通交流，争取必要的指导和支持；其次，一方面，在推进集团财务共享服务中心的过程中负责统一组织和推进，并且充分整合资源，创造条件开展统筹领导工作；另一个方面，对于在构建集团财务共享服务中心过程中企业当前不擅长的领域，或者暂时还不具备条件独立做的项目，要充分利用社会资源，加强和深化与同业的合作，借助外力，使建设集团财务共享服务中心的相关要素更为充分。( 二 ) 提高组织绩效考核的执行力要提高组织绩效考核的执行力；管理人员通过对组织的业绩进行考核评估，提高财务共享服务中心绩效考核的执行力，有助于保证财务共享服务中心的运营，同时可以及时发现项目优化设计后存在的问题促使其改进。一是从考核的频度和广度上，要定期进行，可以按月或按季，但不能超过半年，在广度上要掌握“度”，不能对所有的业务点一一进行绩效考核，既费时间又费精力，应该在比较重要的事项上进行考核；二是从人员监管上，专门设立绩效评估小组，负责组织的不同部门和流程的考核，对其考核结果负责并推动改进工作；三是从考核方法上，除了一般共享服务中心应用的绩效考核方法还需要64财务管理 FINANCIAL MANAGEMENT结合自身要求设立具体的考核点；四是从对待考核结果的态度上，如果发现问题或运行不合规需改进，必须指导其改进或优化，不能放任不管。( 三 ) 制定共享服务体系，形成长效机制要能够有效推动集团财务共享服务中心的建设，应当要在上述集团决策层牵头的基础之上，成立由集团财务有权人任负责人，各机构财务部门负责人任成员的服务共享中心建设推动委员会，负责对在建设过程中形成建设方案、对各项事项的决策，以及制定相关的工作机制比如总体规划方案书、集团财务共享服务中心管理章程、经费管理、服务共享管理办法等。且组成由上级国资委相关负责人以及外部科技合作公司相关技术专家组成的技术委员会，负责在技术层面的一些事项决策和方案制定。同时，为了能够确保服务共享机制的长期有效运行，在确定实施计划的过程中，还应当要针对体系运行后的机制更新和修正工作进行明确，使得共享服务中心资源能够不断与时俱进，且不断朝着规范化、有序化的方向发展。三是要针对一些财务共享服务中心主要的功能定位，比如会计核算业务整合、财务内部控制、风险防范、预决算管理等，加强硬件投入和软件投入，确保主体作用能够有效发挥。( 四 ) 加强信息科技支撑与保障为了确保财务共享服务中心能够高效运转，企业还要通过加大投入，大力推进信息科技流程建设，优化现代化管理环节，做好信息科技支撑与保障，提高企业财务管理需求响应速度。一是要进一步梳理财务共享服务中心管理与业务操作流程，在此基础上确定财务信息科技系统的整体建设框架；二是和外部合作科技公司共同做好大后台建设前期的调研、方案确定工作，明确大后台建设总体思路和工作步骤，加快推进步伐，保证财务共享服务中心业务发展的需要。同时，要根据上级部门规定，配套做好相关科技建设许可的申报工作以及与之相配套的规章制度、操作流程和策划工作。综上所述，国有企业集团财务共享服务中心的建立，对于提升财务管理和服务能力，以及统筹节约资源都具有重要作用，为此，相关单位应当对此提高重视并积极开展合理的探索实践，本文对此提出了若干思考，希望可以提供一些有价值的参考和借鉴。
财参考文献：[1] 王洋洋 . 国有企业集团财务共享服务中心模式探析 [J]. 企业改革与管理，2017 (20).[2] 寇武强 . 财务共享服务中心的风险管理研究——以 A 集团公司为例 [J]. 中国总会计师，2016 (12): 58-60.[3] 王男 . 国有企业财务共享服务中心建设思路探讨 [J]. 会计师，2015，No.213 (6): 30-31.[4] 蔡忠瀛 . 集团企业财务共享服务中心的构建与实践研究 [J]. 企业改革与管理，2017 (16).[5] 冒维华 .S 集团公司财务共享服务中心构建研究 [D]. 苏州大学，2014.况，区分不同阶段的阶段性风险，并相应制定具体计划和管控方案；对于风险集中度较高的部分，应当考虑另行制定风险应急处置预案，有效防范系统性风险。( 二 ) 强化日常财务活动合规性管控首先是要强化授权管理，对于应当授权的财务支出科目，应当要求按照相关流程严格进行授权审批，同时，内控部门应当要定期对相关痕迹进行查验，确定授权事由真实性和授权流程的完整性。其次是要强调对资金往来的审核管理，在通过制度对相应流程进行明确的基础之上，内控人员必须经常性查阅财务账册或登录财务系统，与所提交的财务审核材料进行核对，并对明细科目信息进行逐项核实。同时必须严格执行眼见为实原则，根据具体的财务支出事由，相应地检查相关采购合同、财务账册、订单合同、交易流水、送运货单证、出入库凭证、水电缴费单据等相关材料，对财务支出信息进行核实，确保获取信息真实有效。三是要强化对不合规行为的问责处理，应当要将财务风险管控责任落实到各部门负责人，并将风控实际结果和部门负责人绩效考核挂钩，促进相关人员进一步重视风险管控工作。( 三 ) 营造高压的风险管控氛围作为地勘单位，要重视氛围环境给行为风险、操作风险带来的遏制作用，为此，一是强化宣传教育，筑牢合规思想防线，以部门为单位，组织员工认真学习相关的法规政策以及单位印发的内控制度，促使员工树立守纪律、知敬畏、存戒惧的强烈意识。二是强化职责履行，夯实内控基础，要求相关部门和岗位切实履行检查监督责任，通过日常检查、突击性检查，锁定财务风险易发业务、易发岗位、易发环节，明确检查时间、内容、对象及责任，及时对异常财务行为进行核查，排查可能存在的风险隐患。综上所述，对于地勘单位而言，做好财务风险防范工作，不仅关乎地勘单位资金安全、经济资源配置效率，还能够对地勘单位的市场化转型带来不容小觑的影响，因此，地勘单位应当要针对客观形势的变化，清醒把握自身所面临的财务管理风险，并积极寻找有效措施进行解决。本文对地勘单位如何提高财务管理风险提供了若干对策，希望可以为相关单位在财务风险管控方面提供一些有价值的参考和借鉴。
财参考文献：[1] 王双 . 新常态下地勘单位加强财务管理的思考 [J]. 中国国土资源经济，2016，29 (5): 70-72.[2] 谭红燕 . 浅析地勘单位财务管理风险与防控措施 [J]. 财经界 : 学术版，2016 (9): 269-269.[3] 高唱 . 新形势下地勘单位财务管理面临的问题及对策 [J]. 企业改革与管理，2017 (8).[4] 周振峰 . 浅论企业财务风险防范控制优化管理 [J]. 经营者，2015，27 (3): 35-36.[5] 朱胜全 . 加强地勘单位财务管理与风险控制的几点建议 [J]. 企业改革与管理，2016 (8).上接 ( 第 62 页 )