财务共享模式下业务财务职能8篇财务共享模式下业务财务职能 财务与会计Finance and Account!ng财务共享模式下完善财务职能的对策及思路以G通信公司为例李徐润（中国移动通信集团广下面是小编为大家整理的财务共享模式下业务财务职能8篇,供大家参考。
篇一：财务共享模式下业务财务职能
与会计Financeand
Account!ng财务共享模式下完善财务职能的对策及思路以 G 通信公司为例李徐润（ 中国移动通信集团广东有限公司 ， 广东广州
510623 ）摘
要财务共享服务中心是一种财务管理模式 ， 为了充分发挥集中管理下的规模经济 ， 需
"要完善业财专业分工背景下的财务职能 ， 战略规划 、 制度流程 、 借息化技术 、 组织结构设计是完
善财务职能的思路重点 。
本文以某省通信公司成本费用报销流程为例 ， 从规范制度流程 ， 统一工
作标准和强化新技术应用 ， 实现财务操作智能化两个方面 ， 介绍了财务职能建设完善的实践经
验 ， 并提出财务共享服务模式下完善财务职能的具体思路 。关键词财务共享服务中心 ； 财务职能 ； 对策 ； 思路一 、
财务职能面临的挑战财务共享服务中心是一种财务管理模式 ， 是公司整
合财务运作 、 再造财务流程的一种崭新的制度安排 ， 将公 司内成员单位财务职能中髙度相似 、 简单重复的内容 ， 集
中到财务共享服务中心进行处理 ， 以实现规模经济下的成
本节省和效率提升 。
由于财务共享模式是以流程再造为核
心内容 、 以信息技术应用为主要工具的业务和财务集中管
理 ， 因此 ， 显著影响着公司所有业务单元及内部不同部
门 。
如何避免流程再造 、 系统重构而增加公司管理成本 、
降低财务运营效率 ， 在不同业务流程的共享服务建设过程 中 ， 财务职能都面临着不同程度的挑战 。二 、
财务职能的演进逻辑传统财务职能主要集中在核算 、 监督两方面 ， 随着
利润空间压缩 、 运营成本降低 、 信息化技术提升 ， 以及与
业务部门的协作不断加强等内外部管理环境的变化 ， 很多
公司的财务职能注重支持公司战略落地 、 管理决策的制
定 、 运营风险识别与防控以及参与公司运营的实际业务方
向发展 。
财务共享服务中心模式作为一种内部管理环境的
变化 ， 客观上也对财务职能建设和完善同步提岀要求 ：
一
是业务与财务的精细化分工在提升专业化的同时 ， 可能导
致传统财务职能变得单一 、 财务人员精神疲劳 ， 加之经济 事项贯穿业务前端至财务后端 ， 业务管理的集中化程度直
接影响财务审核标准的平衡性和标准性 ， 共同制约后端财
务的处理质量 。
二是以集中化 ERP 、 BOSS 、 CRM 为主要
内容的信息技术能力的提升 ， 企业生产经营数据体系贯穿
业务过程多个维度 ， 并且直达财务处理环节 ， 会计原始信
息的采集至会计账务处理这个过程的财务职能受到较大的
影响 ， 传统会计岗位也亟需转型 。
因此 ， 财务共享服务中
心的建设首要完善业财专业分工背景下的财务职能 ， 确保
规模经济下的成本节省和效率提升 。三 、 完善财务职能的举措（ 一 ）
坚持问题导向G 通信公司下属分公司较多 ， 省市公司均设置财务
部 ， 市公司仍保留一定的财务初审及管理职责 。
省公司财 务部内设财务核算中心 ， 对核算中心进行管理 ， 实现财务
核算与财务管理的适度分离 ， 核算中心在财务部指导下 ，
负责组织收入 、 成本 、 工程 、 资产 、 税务等核算及部分管
理工作 ， 并对口地市分公司会计进行垂直管控 ， 设置财务
服务厅提供现场 、 电话 、 邮件等多种形式咨询服务 ， 共同
确保会计核算的规范和会计信息质量 。
其中 ， 成本核算的
一项主要工作内容是审核成本费用报销单据 。
通信公司成
本费用报销不仅有与网络建设高度相关的水电租金 、 维护
费用 ， 还包括渠道酬金 、 客户服务等营销费用 ， 以及会
议 、 差旅等行政管理费用 ， 单据数量巨大 ， 在全省各类单WESTERN
FINANCE
AND
ACCOUNTING西部财会
33
财务与会计：
F " ：
心如沁总说临 5C5 亦梅据总量中占比 80% 之多 ， 且内容呈现复杂 、 不标准的特
点 ， 客观上为实践财务共享增加了困难 。
主要体现为以下
两点 ：
一是报销涉及到的成本费用与业务部门职能高度相
关 ， 不同或是同一业务事项的成本费用内容均有所差异 。
比如 ， 面向个人客户的营销费用在不同地市有所差异 ， 在
同一地市与面向集团客户的营销费用也不同 ， 对业务前端
管理而言 ， 保留一定自主权更有利于应对激烈的市场竞
争 ， 但是复杂且不标准的成本费用业务场景 ， 增加了财务
人员标准化处理的难度 。
二是报销审批涉及信息流 、 审批
流 、 实物流及资金流的流转 ， 各流程的关键节点审批依据
各项制度规定 ， 财务审批同样要做到合理 、 合法 、 合规 ，
必须在各项制度规定上形成主客观的一致 ， 即财务审批人
的理解和处理标准 ， 必须要同制度规定所要求的内容达成
一致 ， 关键节点审批标准的不统一 ， 也增加了财务人员标
准化处理的难度 。（ 二 ）
实施财务职能建设该通信公司省公司财务部聚焦成本费用核算的制度
流程标准化 、 管理精细化 、 服务便捷化 ， 主动 “ 全体起
立 、 重新找座 ” ， 将财务定位向业务前端渗透 、 融合 ， 对
高度相似 、 简单重复的财务职能内容做减法 ， 对业财融
合 、 算管结合的财务职能内容做加法 ， 强化新技术工具对
成本费用业务管理流程的改造和优化 ， 建立并完善适合财
务共享服务发展的财务管控职能 。1 、 规范制度流程 ， 统一工作标准 。
为了推动财务制
度管理工作规范化 、 标准化 ， 促进财务制度有效执行 ， 提
升财务管理水平 ， 该通信公司财务部发布财务制度管理办
法 ， 建立健全财务制度管理体系 ， 将管理要求体现为专项
费用管理办法 、 报账手册 、 会计核算实务手册 ， 以及为了
及时明确有关财务管理要求而临时下发的各项通知文件 ，
后者需要纳入定期修订 ， 整合形成正式财务管理制度 。
总
体来说 ， 财务制度的体系化 、 制度化管理主要有以下三个
特点 ：
一是遵循同一个框架 ， 在集团公司顶层财会制度的
统领下 ， 省公司财务部分领域 、 分主体层层落实细化为专
业财会制度 、 操作指导手册和专项管理要求 ， 并且地市分
公司可以在集团 、 省的制度办法框架范围内进一步细化和
优化 。
二是根据财务职能将财务制度划分为预算管理等十
三个模块 ， 将制度体系与财务职能有机关联 ， 满足公司业
务发展与管理需要 ， 全面覆盖各项财务职能 ， 确保各项财
务工作有规可依 、 有章可循 。
三是财务制度的生命力在于
执行 ， 因此 ， 制度管理重在保持制度的合理性和操作性 ，
明确对财务制度的全生命周期管理 ， 建立 “ 制定一执行一
检査一优化 ” 闭环机制 ， 定期审视评估 ， 及时更新优化 ，
确保科学 、 简洁 、 管用 。2 、
推动业财流程高效协同 。
为了推动成本费用报销
业务流程的高效协同 ， 该通信公司财务部梳理从业务提单
到资金支付的全流程 ， 建立统一的业务流程和业务规范 。
财务部牵头明确划分各环节的工作职责 ， 从工作质量和效
率等角度对职责内容进一步细化 、 量化 ， 在此基础上 ， 设
定各环节的绩效指标 ， 譬如会计核算质量中的支付信息准
确性 、 退单率等指标 ， 以及会计核算时效中的单据均衡
性 、 审核及时性等指标 ， 据此建立实行核算中心月度生产
报告机制 ， 统计并通报各环节运转情况和关键指标的完成
情况 。
与此同时 ， 财务部制定完善流程配套的管理制度和
操作规范 ， 以提升流程效率为目标建立五大机制 ， 主要包
括常态化的业财报账沟通改进机制 、 科学合理的紧急单据
绿色通道机制 、 统一的单据接收和回退管理机制 、 异常单
据监控跟进机制 、 核算中心复审与支付的衔接机制 。3 、
强化新技术应用 ， 实现财务操作智能化 。
聚焦成
本费用报销涉财风险 ， 该通信公司财务部将管理要求细化
为管控点 ， 全面梳理成本费用报销单据审核要点 ， 包括业
务内容 、 支付信息 、 发票明细等共计 29 项 ； 在此基础上 ，
探索 AI 财务审核 ， 建立 “ 前台-中台-后台 ” 的闭环管理
模式 （ 见图 1 ）
。
前台通过自动登录报账平台抓取扫描影
像 ， 中台设置算法模型调用和识别影像内容 ， 包括文字识
别 、 签名检测 、 自然语言 、 印章检测等方面 ， 根据审核要
点及要求对报账内容进行自动化审核和判断 ， 譬如 ， 发票
抬头及发票内容 、 事项申请时间与实际发生时间 、 事项发
生地点等是否符合相关要求 ， 并将智能审核结果明细展示
和传递至后台质检系统 ， 后台可以查看报销单据及对应审 核点的模型判定结果和原始支撑资料对应截图 ， 确保审核
结果的可回溯性 ， 同时支撑对模型判定结果的人工抽样复
核 ， 不断提升模型精度 。
根据分费用类型 、 分阶段逐步实
现自动化审核的总体方针 ， 目前 ， 已实现每年逾 3 万笔业
务招待费 ， 涉及的 26 个管控点和每年逾 3.5 万笔差旅 ， 费
涉及的 25 个管控点的自动审核 ， 起到事中风险高效 、 准确
管控的作用 。]" --------- 八明 aiffl 符竽丿3应用 AI 能力支揮对樓 5＞ 的対定馅果人
不断提升V器蠢黑叵回叵画ST 台 ：
ERP 系统|丿自动 8MERP 系 81 抓取/ -------- 、 他*小字段 "I
内容入*信色图 1
AI 赋能财务审核全景图34
西部财会
财务与会计Finance
and
Accounting4 、 引进智能客服 。
财务服务厅是业财沟通的重要窗
口 ， 近年来 ， 随着公司业务量逐年增加 、 内外部审计检查
频繁 ， 以及新报账服务平台使用 ， 公司员工对合规高效开
展涉财业务提岀更高要求 ， 财务服务厅年均提供咨询服务
逾 25
000 人次 ， 高峰期平均每日提供咨询服务逾 100 人
次 ， 其中 ， 成本费用报销相关问题高居不下 。
为了提供更
实时高效的财务服务支撑 ， 加强对前端业务流程的规范 ，
该通信公司财务部引进智能客服 ， 协同提供标准化财务咨
询服务 。
结合相关管理制度办法要求 、 常见员工报账咨
询 、 各类费用报账指引 、 报账易错点梳理 、 系统操作指引
等内容 ， 建立常态化更新的财务知识库 ， 对员工报账咨询
实现自动实时回复 ， 支持 PC 网页 、 手机客户端等多种便
捷方式 。
与此同时 ， 智能客服定期自动收集并整理员工常
见报账咨询及投诉建议 ， 对员工反馈情况进行统计分析 ，
以 “ 统一受理 、 归口管理 ” 为原则 ， 建立专人专管细化处
理程序和分级分层预警机制 ， 及时分析原因 、 优化完善 ，
实现闭环管理 ， 持续深化对财务工作的支撑 。
另外 ， 智能
客服的应用不仅提升了财务意见的标准化和规范化 ， 而且
释放了从事财务服务咨询及管理工作人员的劳力 ， 随着财
务智能客服的进一步推广 ， 逐步实现财务领域人工成本节
约 ， 践行机器换人 、 降本增效管理思路 。四 、 完善财务职能的具体思路财务共享服务作为企业内部的财务共享服务中心所
生产的一项服务产品 ， 直接价值体现在财务运营效率 ， 包
括时效 、 准确 、 质量等方面 ， 这需要财务共享服务中心的
良好运转 ， 而要实现财务共享服务中心的顺利实施和良好
运转 ， 主要包括战略规划 、 制度流程 、 信息化技术 、 组织
结构设计等关键因素 。
完善财务职能思路应以上述关键因
素为核心 ， 将财务共享服务价值最大化作为目标 ， 来开展
财务职能建设和实施 。（ 一 ）
科学合理的战略规划战略规划要有前瞻性 ， 为未来管理提升打牢基础 。
科学合理的战略规划为财务共享服务中心建设和完善提供
了清晰明确的目标 ， 短期来看应关注提升核算的规范性 、
准确性和统一性 ， 促进流程成本降低 、 效率提升以及财务
服务质量的提升 ； 而长期目标是深化业财融合和财务信息
化建设 ， 实现财务会计信息共享 ， 降低财务管理风险 ， 标
杆设置合理 、 评价真实 ， 提高资源的集中 、 高效 、 优化配
置 。（ 二 ）
严格有序的制度流程严格有序的制度流程是共享服务中心的核心管理内
容 ， 按照不同业务的流程 ， 在业务部门和财务部门的管理
授权下进行例行 、 常态管理 ， 不仅要通过制度来明确规定
流程作业的标准 、 流程上各节点责任人的权责 ， 以及流程
制约规则和以流程为单位构建内控管理机制 ； 财务共享服
务中心的核心环节是流程再造 ， 当前端业务发生较大改变
或是内外部监管环境发生较大改变 ， 要推动实现流程标准
化 、 管理精细化的变革 ， 确保流程运作的优质 、 高效 。（ 三 ）
加速发展的信息技术2013 年财政部 《 企业会计信息化工作规范 》 明确 “ 分
公司 、 子公司数量多 、 分布广的大型企业 、 企业集团应当 探索利用信息技术促进会计工作的集中 ， 逐步建立财务共
享服务中心 ” ， 可见 ， 信息技术对财务共享服务中心建设
进程的显著意义 。
财务管理信息化应结合具体业务特点 ，
聚焦财务价值 、 融合业务流程 、 固化内部控制 ， 推动
ERP 、 报账平台 、 预算管理等系统的应用 ， 以及组织探索
流程自动化机器人 （ RPA ）
、 人工智能 （ AI ）
等新技术在
简单重复操作 、 图像识别判断等领域的使用 。（ 四 ）
高效明确的组织结构设计组织结构设计把与财务共享服务中心相关的任务 、
流程 、 权力和责任重新进行有效组合和协调 ， 一是要明确
财务共享服务中心的生产和管理职能 ， 以及内外部各业务
单元之间的权责分工 、 规范标准 。
二是要在此基础上进一
步对各组织及人员制定绩效计划 ， 以财务共享服务质量为
目标 ， 持续提升个人 、 部门和组织的绩效 。参考文献⑴郭道扬.论会计职能 [J]. 中南财经政法大学学报 ，
1997 （ 3 ）
.[2]
何瑛 ， 周访.我国企业集团实施财务共享服务的关
键因素的实证研究 [J]. 会计研究 ， 2013
（ 10 ）
.[3]
张真昊 ， 孙坍躅.基于云的财务共享服务模式设
计 — — 以费用报销流程为例 [J]. 财务与会计 ， 2013 （ 7 ）
.作者简介李徐润 （ 1985- ）
, 男 ， 湖北襄阳人 ， 现供职于中国
移动通信集团广东有限公司 。责任编辑 ：
王爱兵WESTERN
FINANCE
AND
ACCOUNTING
篇二：财务共享模式下业务财务职能
nance and Accounting Research 财会研究|
MODERN
BUSINESS 现代商业 169财务共享模式下财务职能转型浅析——以建筑施工行业为背景郭晓柳 丁云波 黄 艳四川华西集采电子商务有限公司 四川成都 610081随着现代互联网技术的发展，财务部门由最早的核算和监督职能逐渐演变成今天的以财务云为依托的大数据管理中心，财务共享的诞生标志着财务管理的再一次变革。建筑施工行业是劳动密集型行业，也是资金密集型行业，且建筑施工项目地域分布广，项目周期长、生产资料多样等特点，导致大型建筑施工企业集团集中管理效率低，管理难度大，致集团在财务管理方面难以管控，财务数据质量得不到保证。随着数字化经济时代的到来，鉴于以上这种情况，各个大型施工企业集团纷纷建立财务共享服务中心，以此来加强对整个集团财务的管理与服务。在此背景下，建筑施工企业的财务人该如何完成转型，建筑行业财务体系该如何重新搭建，是当下最迫切的问题。一、财务共享模式下建筑施工行业财务职能转型的必要性数字经济时代，一个企业无论是所处的经济环境还是技术环境，都面临着巨大的改变，新的宏观经济环境，对企业的财务管理提出了新的要求。随着大数据资源的产生，一个存储、分享、应用数据的时代正在开启，那么此时企业的财务管理模式随着技术的更新换代、经济形势的突变，也在进行着一次次重大的变革。随着财务管理模式的变化，相应的财务职能也必须进行适应性的改造，这不仅仅是顺应企业的管理，更是顺应时代的变化。财务共享作为建筑施工企业的数据平台以及管理中心，必将在财务数字化转型中发挥重要的作用，因而企业财务共享的建立也必须在符合企业长远的发展方向上更进一步的优化、发展和创新。财务共享模式下，建筑施工企业的财务工作较以前的财务分工以及工作内容、模式上都有了明显的区别，其大部分标准化的工作已被软件等技术替代，建筑施工企业的财务职能也将进行重新划分，财务人员也必将面临转型。(一)新的财务管理模式—财务共享的需要传统财务管理是对企业经济事项的事后反映和监督，存在信息传递的不及时以及经济反应的滞后性。传统企业管理中业务部门与财务部门之间相互独立，信息传输的不及时或者间接地进行信息传输，导致企业各部门之间的信息不对称，影响各部门获取的信息质量，进而影响决策等；在传统的财务管理活动中，财务管理效率低下，财务人员的效能没有得到充分的发挥，财务人员的时间大量的被接受信息及传递信息占用，导致没有更多的时间精力去提升企业的财务管理能力。随着财务共享中心的发展，企业的财务管理活动发生了巨大的变化，一方面是经济活动的处理，另一方面是企业的财务管理；会计人员的工作重心不再是核算和分析，而是计划和管理，侧重于对企业整体资源的配置，为企业业务活动提供事前的决策支持等。在当前日益变化的经济形势下，传统的财务管理必然不再适应企业的发展，必须转型为以数字化、智能化为依托的财务共享模式。财务管理模式的改变也迫使建筑行业财务职能的转型，新的财务职能必须适应以信息技术、智能化为基础的财务共享模式的发展、应用。(二)财务共享模式下财务管理任务的改变需要财务共享模式下，财务共享及各级财务部门、人员面临的管理任务有：推动财务共享中心管理升级，促进企业财务管理的制度化、标准化管理；推进业财融合，促进财务人员价值创造；对财务共享的数据资产进行有效整合，为企业管理层决策提供实时数据支撑；针对不同业务部门，基于数据，提供个性化的服务与建议；提高财务人员的综合素质，促进财务人员转型等。利用财务共享中心的数据整合功能，对企业大数据进行再加工，是数字经济时代建筑施工企业对财务管理提出的新要求，也是企业财务职能转型的必然趋势。摘要:数字经济快速发展的今天，在市场的激烈竞争和政府的政策驱使下，越来越多的行业走向了数字转型的变革道路，而财务部门作为企业的数据中心，是企业数字化变革的首要对象，加速了企业财务共享服务中心的建设，进而推进财务转型之路。建筑施工行业是我国国民经济的重要组成部分，随着市场的不断扩张，呈现出的多元化、多组织、跨地域的发展形态，也促使着建筑施工企业集团构建财务共享服务中心，改进管理模式，加强集团对各个公司、项目的集中管控，推进建筑行业财务体系转型。本文主要从企业管理以及财务转型的角度，结合建筑施工行业特点，对财务共享模式下财务转型的方向和财务角色的重分类进行探究，以期对建筑施工行业财务职能转型提供可行性措施和建议。关键词:财务共享；财务职能转型中图分类号:F275 文献识别码:A 文章编号:1673-5889(2021)05-0169-03。
。. .。
。
Finance and Accounting Research |
财会研究MODERN
BUSINESS 现代商业 170(三)财务共享模式下财务管理价值的改变需要在信息时代，数据是企业中至关重要的信息资源，也是企业经营管理活动的最直观的表现，在企业管理决策中起着关键性的作用。财务共享模式下，财务管理的价值不再局限于对企业经济活动的会计处理及事后的财务分析，还应在企业的风险管理、战略布局、以及企业数据资源的有效利用上加以提升。企业要想更好的完成到财务共享模式的过渡，必须建立起以互联网为基础的数字化应用和管理，在此基础上进行大数据管理，实现数据的精细化、智能化管理，实现部门之间的以及企业与客户之间的互联、互通的信息实时传递反馈机制。建筑行业财务管理的转型是数字经济时代的大势所趋，更是企业创新发展的需要。二、财务共享模式下建筑施工行业财务职能转型的方向(一)从交易处理向决策支持转型未建立财务共享之前，建筑施工企业的财务管理活动中，管理链条能达到4至5级，财务数据的传送需要经过4至5级甚至更长的链条，因此建筑施工企业的财务管理活动中财务数据传输不及时，导致公司层财务部门提供的报表，反应的经营数据，通常是滞后的，也无法更好的为企业管理者决策提供助力。财务共享建立后，企业的数据整合能力在互联网技术的支持下提高了很多倍，甚至能够根据相应需求在几秒内完成所需要数据的整合及呈现，财务共享的这一功能，一方面让管理层及数据需求者在做决策时能够得到实时的数据反馈，极大的提高了企业管理层决策的有效力；另一方面，由于财务共享是企业各方数据的载体中心，无论是业务数据还是财务数据都能实时获取，且在后台把相关数据进行大数据管理，在针对企业的事前预算及事中控制方面能够提供大量历史数据作为样本，以此得出的分析结果更加具有参考性，也能释放一部分陷入数据收集及整理工作中的财务人员，释放出的财务人员有时间精力去更加全面深层次的了解公司业务，使之能够在数据的基础上从业务出发，提供更有针对性的建议，从而提高管理层的决策质量。(二)从财务管控向创造客户价值转型财务共享模式下，财务工作的服务对象不再局限于企业的管理层，它的服务对象可通过数据接口的信息反馈及数据整合能力，把相关信息反馈到部门或者个人的界面，这一功效的呈现相当于企业财务管控的服务层面由公司管理层到公司内部各个部门甚至于个人的服务延伸；再更进一步的完善发展财务共享信息传输与反馈机制，把相关信息传输呈现到与企业有业务往来的各个用户，如企业客户、供应商以及相关方，使客户能够通过接口实时查看与之相关的业务信息及经济往来。财务共享中心的财务管控服务除加强建筑施工企业集团财务管控与降低成本外，更有助于提高客户及企业相关方的满意度。这也是建筑施工行业财务职能转变的一个重要方向，即由“财务管控”转型为“创造客户价值”。(三)从业财分离到业财一体化转型财务共享模式下，从传统的建筑施工行业管理中业务部门与财务部门相分离的状态到业财融合的转型，业财一体化是建筑施工行业财务转型的必经之路。建筑施工行业中，业务与财务由于空间等的限制，沟通不足，项目提供的财务数据、资料等参差不齐，经常达不到财务部门的要求，返修较多；财务制定的各项管理规范由于脱离现实情况，实际操作困难，项目上业务人员怨声载道，也达不到良好的规范效果。财务共享模式下，建筑施工行业的财务与业务一体化发展显得尤为迫切。业财融合的核心思路是财务人员深入业务部门，通过实际参与业务流程，达到财务与业务的有机结合、协调统一、信息共享，利用专业的技术和方法，对业务内容进行分析，对业务风险进行评估，从而提出更有针对性的管理建议或管理规范等。图1是财务共享模式下的建筑施工行业业财一体化关系。由该图可以看出，财务共享模式下为了更加有效的向业财一体化转型，财务职能应围绕以下四个方面进行设置：一是以企业战略为目标的预算管理为核心，财务人员深入一线项目业务，与项目业务人员有效配合，从业务的角度出发编制专业的全面的业务预算，再通过专业的业务预算编制完整的财务预算。二是开展责任成本中心管理，提升项目成本管理能力。财务人员深入项目，全面了解项目的业务环节，与项目业务人员一起，从专业的角度出发，对项目成本进行严格把控。三是加强风险和内部控制管理，业财一体化后，财务人员能更好的从业务的角度出发，去发现企业业务环节中的风险点，从而提出更有针对性的内部控制管理办法，助力企业提质增效，实现效益增长。四是将企业战略置于管理中心，应用平衡计分卡进行绩效管理，以全新的业务绩效考核模式支撑企业战略落地。五是财务共享模式下的各个业务系统的持续迭代更新，保证财务数据与业务数据的相互关联性，建立财务与业务信息的实时反馈机制，打造业财一体化的财务管理生态圈，让财务共享模式下的大数据信息得以有效利用，为企业实现价值创造。图1 财务共享模式下的业财一体化关系三、财务共享模式下建筑施工行业的财务人员角色定位由于建筑行业本身的行业特性，导致其信息化程度较低，账务处理繁琐，因此建筑行业的财务人员大多数还是每天在进行会计核算的工作。此种情况一方面会造成财务对业务不熟悉，导致脱节，另一方面，由于其对业务的了解不深入，也无法做到更加全面的分析企业的经营成果。财务共享的出现，打破了传统财务部门的财务体系，对企业的财务体系进行了重分类，分为共享财务、战略财务和业务财务三部分；新的财务体系下财务人员的角色也随之转换为“基本信息提报者”“业务合作伙伴”和“战略支持者”。(一)基本信息提报者基本信息提报者也就是财务共享中心的共享财务，其作为具备应有的财务基础知识和电脑操作技能的基层财务人员，主要负责会计核。
。. .。
。
Finance and Accounting Research 财会研究
|
MODERN
BUSINESS 现代商业 171算、总账报表、资金结算、预算控制、税务管理、流程优化等，最后通过财务共享数据云输出财务报告，或者个性化的管理报表。(二)业务合作伙伴业务财务主要负责业务支持、结算与成本管理、经济运行分析、内控执行与评价等。其职能渗透到建筑施工行业的各个业务层面，为经营提供专业支持，真正成为业务的合作伙伴，分析经济运行与绩效评价，与业务人员共同为企业创造价值。(三)战略支持者战略财务作为建筑施工企业财务体系中的高端财务决策人员，其具备扎实的专业知识和战略思维，主要负责财务战略、体系建设、财务政策、资源配置等企业财务管理层方面的决策。图2 财务共享模式下的财务人员角色转型四、财务共享模式下建筑施工企业如何助力财务人员转型(一)加强业财税法四位一体化的人才培养财务共享模式下财务的职能更多的向业务以及决策分析倾斜，传统的会计核算、数据整合的大部分工作已由互联网信息技术所取代，财务职能的转型也驱使财务人员自身素质的提升。在数字经济高速发展的今天，建筑施工企业应逐步加强财务人员综合素质提升，从以前的单一的专业技能培训逐步的向业、财、税、法四位一体的业务财务复合型人才方向培养发展。业财法四位一体指的是，精通业务，具备财务专业技能，且精通税法以及经济法等法律知识的专业性复合型人才。建筑施工企业只有加强业财融合，且从这四个方面提升业务财务的综合素质，打好企业基层人才战略，才能更好的管理企业的施工项目，全面提高企业的管理效率。(二)加强知识技能复合型人才的培养在数字经济时代背景下，互联网的高速发展，把以前的重复的、低端的财务工作大量的交给程序去完成，而财务共享也在向数据中心和增值服务等更高级的方向发展，从而也在促使着建筑施工行业的财务“两化”的出现，即财务人员的非财务化，和非财务人员的财务化。两化的出现，使得财务人员的专业价值在企业中似乎显得不重要了，这也加重了财务们的职场焦虑。面对这种情景，建筑施工行业的财务人员一方面应加强除财务专业知识外的其他知识技能的学习和培养，如基础的技术软件应用知识，程序编程基础逻辑及知识等；另一方面建筑施工行业的财务人员应走出去，主动了解建筑施工行业的业务，从专业的角度为企业的管理提供更有价值的建议和策略。财务共享模式下，财务人员的两化趋势，不仅需要财务人员掌握与信息技术相关的知识，从而帮助财务共享系统的日常维护，共享服务业务的运作，还要理解业务流程，从而提出更有利于财务共享中心服务企业的产品需求方案。可见，建筑施工企业未来的发展需要依靠专业技能与知识复合的多元化人才，公司应为企业的长远发展综合性的培养更多复合型人才作为企业人力资源后备力量，财务人员也应该为自身的职业发展而不断学习，提升自我。(三)聚焦更高层次的战略型人才培养财务共享模式下，建筑施工企业...
篇三：财务共享模式下业务财务职能
会计 2122020 年 2 月 04 财务共享模式下的企业财务职能转型分析
姜亚晴 江苏石油勘探局有限公司技术监督(监测)中心，江苏 扬州 225009
摘要：近年来，随着我国社会经济的发展，企业之间竞争日益激烈，大型企业集团为了优化财务管理流程、提高工作效率、降低运行成本，成立了财务共享中心，会计核算、资金结算、报表编制等会计工作从企业财务部门转移到财务共享中心，企业从事会计工作的人员面临着职能转型—由会计核算型向价值管理型转变。本文通过对传统财务职能局限性及转型后的现行财务职能分析，提出财务职能转型的意义及对策，以便更好地发挥财务管理职能，助推企业目标的实现。
关键词：企业；财务职能；转型 中图分类号：F275
文献标识码：A
1 传统财务管理职能的局限性
传统的财务工作以核算为主，工作重点就是做账、记账，通过财务预算对企业支出进行管理控制，编制财务报表，财务工作是对企业已经发生的经济业务和数据进行加工，是事后反应业务，并没有参与到整个企业的管理链条中。传统的财务工作对财务人员的要求不是太高，财务人员只需要掌握会计基础知识和财务分析技能就能满足工作的要求，财务工作对企业的价值创造和发展贡献不大。
在经济全球化发展的今天，各种资源和信息瞬息万变，企业要在激烈的竞争中立于不败之地，必须要加强管理，建立以财务管理为中心的现代管理体系，将财务管理贯穿于企业管理的全过程，通过现有的历史财务数据，结合未来的经营情况，进行测算、对比、分析、总结，为企业的战略支撑、决策支持、价值管理、经营风险管控等方面提供实时和有意义的资源信息，传统财务工作已不能跟上时代发展的步伐，财务人员如何适应新的变革并且抓住机遇实现自身发展，这是当前财务工作不得不面对和思考的问题。
2 财务职能转型的意义
2.1 财务职能转型推动企业转型发 展
从财务工作的发展历程来看，经济越发展，财务在企业发展中的地位越重要，这种重要性一方面体现在财务工作自身的发展和完善，另一方面也体现在市场经济发展对财务工作的要求。当前激烈的竞争形势下，依靠产量、销售规模的扩大实现企业价值增长的难度越来越大，企业改革转型和管理提升势在必行，财务管理作为企业管理的基础和中枢，其职能转型必带动企业的整体转型，为破解企业发展瓶颈提供支持。
2.2 财务职能转型有助企业价值提升
企业财务职能转型，说到底是企业内部的一种自我调整和完善的过程，有助提升企业价值和核心竞争力。财务职能转型后，财务人员从核算中解放出来，能够有更多的时间和精力投入到企业战略决策、业务经营和风险管控当中去，通过整合企业各类资源，充分发挥财务在资源配置、风险管控、流程监管、数据加工等方面的优势，为企业的有效决策和实现价值最大化服务，有效促进企业持续、有效、健康发展。
2.3 财务职能转型加快企业经济全球化
从企业内部看，有多少的分支机构就有多少财务机构，财务工作多数是不均衡的，财务资源的分部也是不均衡的，财务职能转型通过把企业资源进行共享式整合，将所有的财务人员参与到战略财务、业务财务、专家团队等三位一体模块当中，实现面向企业总部的控制和管理，为企业总部提供技术和专业知识方面的支持，完成总部的战略目标，从而推动企业的全球化发展。
2.4 财务职能转型促进信息技术发展
财务管理要通过一系列先进的信息化管理平台，如账务处理系统、资金集中系统、业财融合系统、资产管理系统、报表处理系统等，实现从计划、控制、执行、考核等方面统一管理，业务的需求促进信息系统的开发和提升；另一方面，现代信息技术的发展又为财务职能转型提供强有力的保障，企业通过信息系统实现与财务共享中心的资源共享，将财务人员从低价值的核算、记账工作中解放出来，从事更有价值的财务管理工作。
3 财务职能转型对策
3.1 转变思想观念，适应财务职能转型
财务管理理念和思维是财务管理的重要基础，对财务管理的内容、方法和质量有重要的影响。财务人员树立正确的财务管理理念是适应财务转型，做好财务工作的基础。首先，树立全局意识，培养战略思维和系统思维习惯，增强对企业内、外部环境变化的敏感度，了解财务管理涉及的各项业务活动的发展规划、目标和措施，以企业全局和未来发展为出发点，开展各项管理工作。其次，树立价值管理理念，以实现企业价值最大化为财务目标，不仅要重视企业的短期效益，更要追求企业长期持续健康发展。
3.2 培养专业人才，为财务职能转型创造条件
财务职能能否转型，转型后能否达到预期目的，人才是关键。企业要加强对中、高级会计人员培养，不仅要提高他们的财务会计知识，还要提高他们的管理会计、战略管理、公司治理、风险管控、信息技术、企业法律等相关知识，通过打造复合型的管理人才，适应财务职能转型要求，在错综复杂的经济关系中作出准确判断，提供可靠的财务信息，为企业经营管理发挥良好的决策、支撑作用。
3.3 加强业财融合，促进财务职能转型
改变过去财务与业务相分离、各行其责的状态，通过有效的业财融合，提升企业财务管理水平。财务人员通过加强与业务部门的沟通、交流与合作，了解业务运作和整个企业的运营情况，及时发现业务活动中存在的财务风险，在业务部门需求支持时提供好的财务建议，共同制定业务预算，做好成本的预测、分析，让成本、效益意识深入到业务层，使业务人员形成良好的财务理念，帮助业务人员改善经营管理，控制经营风险，从而改善整个企业的管理。
4 财务职能转型中应注意的问题
4.1 财务人员接替和能力培养问题
由于历史的原因，企业财务人员年龄老化、知识结构陈旧、学历偏低，多数人不能适应转型后新岗位的要求，我们必须积极创造条件，适应财务职能转型：一是物色具备有较高学历水平年轻人充实到财务队伍中，为财务队伍注入新的活力，为财务转型发展提供后劲和接替；二是对现有财务人员进行有针对性的培训，通过学习培训，提升现有人员的知识结构、能力水平；三是建立激励考核机制，鼓励财务人员参加各种专业知识的培训，并严格进行考核，逐步淘汰一些知识陈旧、不能胜任财务职能转型后的财务人员，通过以上举措，打造一支业务精、素质高具有开拓型的财务队伍。
4.2 企业员工要尽快适应财务职能转型后的变化
传统企业财务管理中财务工作和业务工作是分开的两个部分，目前员工比较熟悉和习惯在这种模式下工作。财务共享中心成立后，企业业务人员独立提报业务，这要求他们能及时转变观念，加强学习，配合改革，做到能粗懂一些财务知识和熟练地操作相应的软件系统。单位领导也要做好宣 （下转第 214 页）
财务会计 214
2020 年 2 月 04 账等操作。因财务机器人可实现 7*24*265 不停歇工作，使用后可较大提高业务处理效率。
2.6 数据管理分析平台
数据信息可以应用到多个方面，一方面可以为财务共享中心内部管理提供支持，搭建集业务实时监控与调配、关键监控指标查询与分析、绩效分配查询与计算等功能于一体的共享运营平台，实现财务共享精益化管理；另一方面也可以为企业的生产经营提供数据支撑，在数据标准化治理的基础上，搭建经营数据分析体系，通过可视化平台，实现各类经营管理数据的实时精准展示，并对异常指标进行事前预警。
3 总结
综上所述，财务共享信息化建设有利于企业提升整体业务规范水平和风险防范能力，推动企业朝着健康、稳定的方向发展。随着信息化技术的不断发展，后续云计算、人工智能等技术势必会有更进一步的发展，可以继续推动财务共享创新，为企业稳健发展提供有力保障。
参考文献
[1]马鸿燕.论财务共享服务下管理会计信息化的有效实施[J].山西财政税务专科学校学报,2017,19(6):29-31. [2]杨少春,王志勇,王建伟等.基于协同理论的医院财务信息 化 建 设 趋 势 分 析 [J]. 解 放 军 医 院 管 理 杂志,2015(5):479-480. [3]邢瑞琦,章洁倩.企业管理会计信息化应用中存在的问题与 对 策 [J]. 农 业 科 学 与 技 术 （ 英 文版）,2017,18(8):1555-1558. （上接第 212 页）
传，财务转型不只是财务的事情，而是整个企业的事情，使全体员工都要适应财务业务一体化的转变，共同完成企业财务职能的转型。
4.3 财务共享中心效率提升加快企业财务职能转型
财务共享中心成立后，专门负责企业的会计核算，理论上企业财务人员从大量的会计核算、报表编制工作中解放出来，实际上，由于共享人员远离企业实际业务，不了解单位的行业特点及经济业务运作的全过程，加上财务共享中心建设核心是通过专业化提高效率，对 AIC 非标企业的非标业务不是很清楚，这增加了企业财务人员和共享的沟通，同时企业会计业务的提报、共享会计凭证和报表的审核也花费企业财务人员大量的时间，企业财务人员目前还无法真正从传统会计工作中解放出来。
5 结束语
企业的财务职能转型，是关系到整个企业运营以及健康发展的重要一环，涉及企业的方方面面，它不是财务一个部门的事情，需要所有部门的配合、理解和支持；它也不是一蹴而就、一次就能做得完美的事情，要求企业在转型的过程中由易到难，循序渐进，逐步完善，使得转型后的财务职能能够充分发挥应有的作用，更符合企业的发展要求。
参考文献
[1]姬智霞,潘珑琦,范丽波.财务共享服务中心与财会人员职业转型策略分析研究[J].商业会计,2018(11). [2]陈和平,胡雷.财务共享服务模式下企业财会人员转型路径探析[J].财务与会计,2018(03).
篇四：财务共享模式下业务财务职能
iddot;40·财会与金融 经济与社会发展研究浅析财务共享模式下会计职能转变湖南岳阳烟草公司 谢佳浩摘要：随着企业集团化、全球化的深入，财务共享模式受到了越来越多企业的青睐，并成为提升企业财务管理水平的有效工具，本文通过介绍财务共享及会计职能，分析阐述财务共享模式下会计职能转变的四种形式，并从观念转变、共享平台设计及“六员”型财务共享人才建设等方面提出会计职能转变的保障措施。关键词：财务共享；会计职能；转变一、相关概述（一）财务共享概述财务共享是随着信息技术不断更新、管理效率不断提升、“共享”理念不断深入的环境下应运而生的一种新的财务管理模式。在财务共享模式下，以“云”技术及平台集成管理为依托，将过去分散在不同地区、不同实体的会计业务集中进行记账和报告，通过统一标准、统一流程、统一支付，规范会计核算，提高会计信息质量，保障资金支付安全，在提升会计效率的同时大大降低了人工成本。（二）会计职能概述传统的会计职能是核算与监督职能，核算职能是会计的基本职能，是对客观经济活动的表述和价值确定。监督职能是对经济活动的一种控制职能，主要是从经济活动的合法性和合理性进行控制。随着经济的发展，业务模式的变化，会计职能也不断得到相应扩展。尤其是在会计监督上，如何从业财一体的视角上做到事前、事中、事后的全过程、全要素、全方位监督，如何将监督职能效果的发挥与经济预测、计划组织、绩效评价相结合就显得格外重要。二、会计职能转变的表现形式（1）由单一管理向系统管理转变。传统会计职能过分突出核算职能，在企业规模较小，产品结构较单一时期，能够通过会计的核算职能满足会计信息使用者的信息需求。但随着企业集团化的盛行，多元化、国际化已成趋势， “各自为政”的核算模式难以有效保证会计信息质量。财务共享模式从会计流程和组织结构再造入手，将会计业务与经济业务有机融合。将各分支机构的财务活动纳入共享中心统一管控，打破以前对地域的单一管理、对事项的单一管理、对财务内部分工的单一管理，通过财务共享平台，将业务的合同管理、采购销售管理、人力资源等管理与财务的核算、预算、稽核、支付、档案等管理进行无缝对接，通过这种系统的管理来提升企业管理水平。（2）由结果管理向过程管理转变。会计核算职能最终的目的是反映出企业的财务状况和经营成果，以供投资者决策。由于反映出的最终信息必将是一个结果性的信息，从财务层面来看，这种结果性的信息具有一定的滞后性，难以在瞬息万变的环境下为投资者有效使用。财务共享模式就是要将财务关口前移，将预算、核算及业务进行整合，突出过程管理，为业务提供前置指导，既规范会计核算，提供决策有用支撑，又与企业目标相结合，实现财务利益最大化。（3）由过去管理向未来管理转变。传统财务模式下，基于历史成本的计量属性依然是主流，在财务管理活动中，依然突出的是对过去的经济活动的反映和监督。在财务共享模式下，要通过对未来的预测，对企业发展的规划实现核算会计向管理会计转变，账房先生向决策助手转变。以信息化为引领，应用大数据、互联网、人工智能等现代信息技术，实现财务管理现代化，将财务管理塑造成一个务实、高效、担当的财务。（4）由价值守护向价值创造转变。传统会计职能主要是对经济活动价值的真实反映，监督职能也是确保企业经济运行合理合规，侧重与价值的守护与资产保值增值。在共享模式下，会计职能会在传统职能的基础上进行深化与拓展，以企业价值最大化为引领，大大提高会计核算效率、收支结算效率、支持决策效率及财务管控水平，为提升企业整体价值打下扎实的管理基础。三、实现会计职能转变的保障措施（1）强化思想引导，积极适应新形势。在“共享”的大背景下，要让财务共享真正落地生根，需要思想观念的转型，要突破原有财务观念的束缚，树立未来观、发展观。从“守好家、算好账”转变为“促开源抓节流、保增长创效益”，从“对上对外”转变为“对上对外”和“对内对下”，从“管理需求”转变为“服务供给”。企业要开展多层级的宣贯引导，财务共享不单单是财务部门的事情，而应该是全公司的活动，是一场自上而下的企业管理变革。（2）优化组织结构，增设管理会计岗。改变传统的多层级线条管理模式，突出扁平化管理，提升管理效率。组织架构的重构要突出业务模块功能，尽量减少行政干预，突出专业分工。共享模式是财务会计职能向管理会计职能转化的催化剂，要在共享中心增设管理会计相关岗位，突出预算管理、决策管理、财务分析管理、风险管控等职能，更好的为提高企业的经济效益和促进企业高质量发展保驾护航。（3）优化共享平台设计，固化管理职能。信息系统已成为财务共享不可或缺的重要组成部分，要结合企业实际情况，将 ERP、文档影像、数据分析和报告工具、数据仓库、移动审批、资金监管、合同管理、采购管理等功能模块纳入共享信息化平台。通过流程再造，将企业的规章制度固化到流程中，减少人为控制因素，提升管理效果。同时要加强对流程的维护更新，及时将变化后的制度流程嵌入共享平台。（4）加强专业培训，培养“复合型”财务人才。随着财务共享本身的作业与智能化的结合越发紧密，共享中心将从一个人力密集型组织变为一个技术密集型组织，这就需要财务人员不断加强自身修为，提升专业素养，主动适应财务共享的工作需要，努力打造成本控制与内部控制人员、全面预算管理人员、专业财务分析人员、风险管理人员、技术型财务人员、战略型财务人员的“六员”型财务共享人才，增强财务预测、决策、预算管理、控制和分析的综合能力。四、结语随着财务共享的不断普及，会计职能的内涵和外延也将得到不断的深化与发展。企业要通过打造高效实用的财务共享平台、培养高素质的财务共享复合人才，全方位参与企业的经营管理活动，为有效实现企业目标保驾护航。参考文献[1]黄兴山.数字化转型中的财务共享[D]. 2018:249-250.[2]李静.财务共享背景下会计职能发展与方向[J].辽宁经济,2019(9):92-93.篇五：财务共享模式下业务财务职能
COUNTING LEARNING61财务共享服务对财务人员及职能的转变徐如亮 珠海九洲控股集团有限公司摘要：近几年来，经济全球化的不断推进，推动了国内外各大企业进行全球化的扩张战略的进程。随着企业规模的不断扩大，管理者对企业财务情况的全面掌握变得更加困难。从而造成了企业运转的效率低下，资源难以得到有效的配置。除此之外，还带来了越来越高的财务管理成本。而财务共享服务的出现则有效的解决了上述所说的问题，其有效的推动了财务人员及其职能的转变。因此本文将从财务共享服务的含义及其重要作用入手，分析财务共享服务对于财务职能依据财务人员的转变，提出了几点关于应对该转变的措施。希望对于运用财务服务共享的财务管理模式的企业有所帮助。关键词：财务共享服务；财务人员；财务职能；企业集团财务共享服务是企业集团不断进行全球化扩张的产物，其依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。在企业内部建立财务共享服务中心是当前正在兴起的一种财务管理模式，尤其是对于一些跨国公司和大型集团公司来说，财务共享服务能够有效解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。同时对于财务人员的职能要求有所变化。并对于其综合素质能力有着更高的要求。一、财务共享服务对财务职能转变近几年来，全球经济化进程的不断推进，带动了国内经济的迅猛发展，各大企业间的竞争愈加激烈，传统的运营模式不适用于当下。为谋求更好的发展，企业加大了创新新型管理模式的力度。财务共享服务做为适应目前市场环境的新型，财务管理模式，在各大企业中被广泛的运用。其将以记账算账报账为主要职能的传统财务工作拓展为涵盖内部控制、投融资决策、价值链管理、战略规划等高端管理领域的新型财务职能。而财务共享服务对于财务职能的转变具体有以下几点：( 一 ) 职能由交易处理转为决策支持在企业内建立财务共享服务中心前后，财务职能发生了很大的变化。传统的财务管理模式使得财务部门对于企业财务状况仅仅局限于了解以及事后数据收集整理，而较少的会去进行事前预算和事中控制。这样子的管理模式很大程度上造成了财务工作的效率和质量无法得到保证。而在建立财务共享服务中心之后，企业将会进行集中的财务管理。从而构造出一个由集团共享财务、战略财务和经营财务构成的新型财务体系，在财务管理过程中发挥其各自的作用，并互相影响。( 二 ) 职能由财务管控转为创造客户价值传统的财务管理工作往往是通过一系列的财务管控方式来进行的。而财务共享服务则以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。即通过整合企业分散的业务活动，集中精力处理核心业务，从而向客户提供更专业化的服务。二、财务职能转变促进财务人员角色转换财务共享服务的新起点不仅仅带来了财务职能的转变，也对于财务人员拥有了新的要求。为了更好的适应新的财务管理模式，财务人员必须摆脱传统财务管理模式的影响，积极投身角色转变的过程中。( 一 ) 从被动服从转变为主动参与传统的财务工作是被动、服从式的：按照已发生的业务被动地记账、算账、报账；按照已生成的报表被动地进行事后的数据分析；按照管理层的指令被动地进行财务管控、资金筹集与运作等。而在建立财务共享服务中心后，财务工作发生了很大的转变：从简单的被动服从转为更具有创造性的主动参与。由于财务职能的转变导致了财务人员的角色发生了改变。财务人员角色根据财务体系共享财务战略财务和经营财务分别分为“基本信息提报者”、“战略支持者”和“业务合作伙伴”并按照其职能在工作岗位上各司其职。财务共享服务中心的基本信息提报者对于企业集团的财务工作进行集中、处理，从而使部分财务人员从繁重的财务工作中解放出来。而战略支持者则着力于企业内部财政的制定、资源的配置以及风险规范等工作。最后对企业业务的拓展改善发挥重要作用的是业务合作伙伴，其必须具有较强的洞察能力，从而来为管理者提供有效的决策支持。( 二 ) 从消耗资源转变为创造价值在传统的财务管理模式中，由于子公司众多，且各个子公司都分别配备财务人员。因此，在运营过程中往往会耗费大量的人力、物力。而与传统的财务管理模式不同，财务共享服务通过减少人员数目和减少中间管理层级等方法，大大降低了运作成本。除此之外，财务共享服务的运用推动从消耗资源转变为创造价值，即价值型财务阶段到来了。价值型财务是指以创造价值为主要目的一种财务管理模式。具体而言，就是通过对于财务分析技术等等有效运用，来对于财务组织体系进行完善，保证企业战略目标的实现。与此同时，为了实现企业的可持续发展，将预算管理、预警机制等方法有效运用于企业当中。最后，以相关的评价机制和激励机制来激励管理者和员工不断追求价值的最大化。三、企业面对财务共享服务带来的转变应对措施为了解决财务共享服务中心的建立所带来的变化，更好的适应新型财务管理模式，企业必须采取有效的措施，解决因财务管理模式的变化所带来的问题。( 一 ) 培养财务人员开放性思维财务共享服务以信息技术为基础，借助信息技术实现财务共享服务中心整体能力和效率的提升。为了将财务共享服务更好地运用起来，财务人员必须培养互联网+ 精神，树立用户思维、社会化思维和平 下转 ( 第 63 页 )ACCOUNTING LEARNING63内，避免资金向银行或其他机构贷款，降低利息支出的同时，节约企业资金成本。并在国家颁布的相关规定上，通过应付账款、预收账款和应付票据等方式获取无息贷款，或者是通过银企合作的方式对资金严加控制，将内部调剂与银行融资结合起来，拓宽融资渠道，缓解资金压力。( 三 ) 加强企业资金集中监察力度虽然企业在经营过程中面临金融危机的影响时，不缺少银行信贷的支持，但是由于企业忽略投资风险的管理，随意占用、挪用、截留资金，甚至是滞留、盲目浪费、虚报冒领资金，给企业带来巨大经济损失，逐渐走向倒闭的危机。针对这一情况，企业为集中管理资金，应成立组织机构，聘请专员制定相应的管理流程，严格实施资金集中管理内容，加强监察力度，避免有关人员通过资金管理漏洞使用公司资金[4] 。例如为实现企业资金预留的合理化和使用的有效性，企业应从整个经营管理角度出发，有效审视企业经营的资金、人事、组织等流程，并设立专业的资金集中管理部门，明确工作责权，全面监控公司的现金收支，了解资金集中管理的过程、问题和模式，避免资金收支产生错位。对于报销项目，应通过二次审核的方式审核大金额的付款申请，确定报销申请无误后，才能将本次报销的金额支付给有关的收款人。若是审查期间财务报销的单据存在问题，应退回本次报销申请，由有关人员重新检查项目的文件、发票、项目报销类型和审核方式是否符合规定要求，以强化每个环节资金收支的监察力度。四、结束语在企业经营管理中资金集中管理具有重要意义，有利于加强资金控制和提升企业的经济效益，同时找出隐藏的财务风险，并加以防控。因此基于资金集中管理下，为了扩张企业资金，企业应结合自身的发展，在了解自身资金集中管理的条件下，采取有效措施防控资金风险，加强融资管理，拓宽融资渠道，加强企业资金集中监察力度，实现资金的全面预算管理，这样才能从根源上规避财务风险，从而促进企业稳定经营。
财参考文献：[1] 张莉 . 企业资金集中管理的现状、问题及对策研究 [J]. 全国商情 ( 零售 )，2015 (23)：26–27.[2] 聂建伟 . 资金集中管理模式下的风险控制研究 集团为例 [J]. 中国商论，2017 (26)：113–114.[3] 田彦秋 . 油田企业资金集中管理模式构建与运行思考 [J]. 中国总会计师，2016 (6)：72–73.[4] 孟祥革，韩东 . 资金集中管理模式下大型企业风险控制探究 [J]. 财会通讯：中，2016 (1)：102–103.台思维等互联网思维。比如说，在财务部门与客户之间的沟通方式上采用微信等互联网通讯工具，并且充分利用互联网技术和社会化媒体。除此之外，良好的沟通能力也是当前财务人员必不可少的。总而言之，财务共享服务在解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端的同时，也对于财务人员的服务意识、沟通能力等有着更为明确且高的要求。因此，当下的财务人员必须更为积极主动地培养自身开放性思维，提高自身综合素质，适应新的财务管理模式，保证财务职能得到有效的发挥。( 二 ) 培养复合型人才当前，在互联网、大数据等趋势下，财务共享服务还处于不断发展和适应的过程中，随之而出现了财务两化的情况。具体而言，就是财务人员的非财务化和非财务人员的财务化。上述情况的出现。在某个方面表现出了财务人员将抛弃以往被动式的传统财务职能。而不在被局限于财务部门之中。开始主动了解以及参与企业的运营，为管理者提供有效的决策支持。当然，非财务人员，尤其是管理者，也要开始对财务知识进行一定的了解。总而言之。在当前大背景下财务人员不仅需要掌握基本财务知识，而且还必须对于财务共享服务的概念、流程等信息有着一定的了解。除此之外，拥有一定的战略眼光和决策能力，能够使得财务人员更好的进行资源调控和决策支持。( 三 ) 提高财务人员专业优势传统的财务管理工作对于其在职人员的专业要求，大多依赖于以审计等内容为主的经验，而对于其专业知识储备量的要求较低，甚至对于一些所谓的经验丰富的老员工没有该要求。而在运营财务共享服务的财务管理模式之后，对于财务人员的专业要求大大提高。总而言之，然而伴随着财务职能的转变，专业判断正从经验型向专家型转变。因此为了保证财务共享服务的有效实施。企业必须积极吸收，以及培养专业人才。对于财务人员专业技能进行细分，并且不同专业的人才进行有效的搭配。专业分层，从而适应有财务共享服务所带来的转变。以保证财务工作的高效以及高质量。实现复合化与专业化的相辅相成。四、结束语综上所述，财务共享服务是企业为因解决规模的不断扩大，财务管理成本不断提高，从而造成了企业运转的效率低下，资源难以得到有效的配置的问题而想出的办法。其推动了财务职能的转变，使财务职能由交易处理转为决策支持，由财务管控转为创造客户价值。同时还使得财务人员所扮演的角色发生了变化：从被动服从转变为主动参与，从消耗资源转变为创造价值。财务共享从重财务核算，转向重财务管理。因此为了适应这一系列转变，企业必须采用培养财务人员开放性思维、培养复合型人才、提高财务人员专业优势等方法来应对新形势。
财参考文献：[1] 魏晓玲 . 财务共享服务下财务人员的转型 [J]. 成功营销，2018 (12).[2] 张庆龙，聂兴凯，潘丽靖 . 中国财务共享服务中心典型案例 [M]. 北京：电子工业出版社，2016：57.[3] 王洋 . 论企业财务共享服务中心的构建 [J]. 全国流通经济，2018 (35).上接 ( 第 61 页 )
篇六：财务共享模式下业务财务职能
COUNTING LEARNING51财务共享模式下财务管理职能的定位转型探讨卢曰礼 中石化第五建设有限公司摘要：对石油化工工程项目施工管理进行分析，总结财务共享的相关内容，旨在通过财务管理职能的合理定位，提升石油化工企业财务管理的整体质量，满足工程施工的财务管理需求，展现石油化工工程财务共享背景下财务管理职能的定位价值。关键词：财务共享；财务管理；职能；定位；转型一、财务共享及优势( 一 ) 财务共享所谓财务共享，主要作为一种全新的财务共享管理模式，通过对企业集中的管理，进行财务管理工作的整合，从而形成一种有效的财务运作模式，逐渐解决企业财务职能建设中资金重复投入以及工作效率低的问题[1] 。( 二 ) 财务共享服务的优势通过对财务共享服务模式的分析可以发现，其优势体现在以下几个方面：第一，推动企业转型，提高企业的管理效率，在石油化工企业发展中，通过财务共享模式的建立，企业可以逐渐改变以往的财务管理模式，通过企业预算管理、内部控制以及资本运作等，进行投资绩效的评价，为管理层提供针对性的决策支持。第二，降低企业的运行成本。针对石油化工企业的运行特点，通过财务共享服务模式的构建，可以有效降低企业成本，而且，企业也可以通过对内部资源的整合、简化业务流程等，降低企业运行成本，优化业务执行模式，为企业财务共享服务体系的创新提供参考。二、石油化工工程财务共享服务发生的转变( 一 ) 体制及职责的变革通过对石油化工工程财务管理工作的分析，在财务共享服务中出现了体制以及职责的变革，结合不同企业财务会计工作的特点，对服务维度进行分类，第一，管控模型中，财务政策、会计制度以及预算制度等发生了一定的转变；第二，经营模型中，石油化工企业中经营活动、财务情况以及预算控制等发生转变；第三，专业型财务会计服务中，税务政策贯彻及培训、财务及咨询发生转变；第四，现场型。在现场型财务共享服务中，货盘点、现金管理以及财务档案袋管理等发生一定转变。通过专业型、规模型公司财务以及财务共享工作分析中，形成了“三位一体”的管理关系，如图 1 所示[2] 。( 二 ) 财务共享业务流程的变革结合当前石油化工企业的运行特点，在财务共享模式背景下，通过财务共享服务中心平台的构建，可以结合信息技术、网络平台的运行状况，为企业提供远程会计服务业务，使石油企业实现线上单位的各项财务管理，提升财务共享中心的数据处理效率，保证石油企业财务管理中线上及企业信息收集的准确性[3] 。三、石油化工企业财务共享模式下财务管理职能的定位转型( 一 ) 合理界定财务部门的总体职能在石油化工企业发展中，为提升工程项目财务管理决策的有效性，应该将财务共享作为核心，通过财务部门总体职能的合理界定，充分发挥财务共享背景下财务职能定位的价值。通常状况下，石油化工企业的财务部门在总体职能规划中应该做到：第一，充分发挥财务部门的价值管理职能，石油化工企业在财务共享背景下，应该深化财务转型，将财务工作的管理重点放在决策、控制以及分析之中，实现企业资源的有效配置，并发挥财务管理工作的价值。第二，有效发挥财务管理工作的决策职能，通过对石油化工企业运行状况的分析，在财务管理决策中，应该逐渐完善财务分析工作的评价机制，通过财务分析以及财务工作的细化等，对石油化工企业中的各项工作进行评价，逐渐提升财务管理的评价能力，为石油化工评价能力的提升以及战略目标的强调提供参考。第三，强调财务管理工作的风险控制职能。通过对石油化工企业运行状况的分析，在财务共享背景下，为强调各个部门的职能，应该将财务服务以及财务监督等作为核心，确定风险评估、风险预警等工作，明确财务风险管理体系，以推动石油化工企业的稳步发展[4] 。( 二 ) 创新财务管理工作的组织模式结合石油化工企业的运行状况，在财务管理工作构建中，为了实现财务管理工作的转型，企业需要明确自身的职能，通过现场管理、服务监督以及价值管理等，改变以往的财务管理组织模式，以展现财务管理工作的核心职能。通常状况下，在财务管理组织模式创新中应该做到：第一，重新设计并调整财务共享服务机制，在石油化工企业运行中，为了顺应财务共享的发展模式，在财务管理工作创新中应该确定内部组织的职能范围，通过组织结构、岗位设计以及岗位权责的界定等，进行人员考核标准的确定，以强调财务共享服务的专业性，满足财务管理工作的构建图 1 石油化工工程“三位一体”的财务共享管理关系52财务管理 FINANCIAL MANAGEMENT需求。第二，设计适应性的财务共享模式，石油化工企业在发展中，应该结合自身的发展状况，进行财务共享模式的设计，改变以往的组织结构，通过不同工作项目的分析，进行财务管理工作的执行，充分满足共享化的财务工作管理需求，强调财务管理工作创设的价值性，为当前石油化工企业的经济发展提供支持[5] 。( 三 ) 明确财务管理方法及管理技术伴随石油化工企业的发展，需要将财务共享以及财务管理转型作为核心，结合石油化工企业的发展现状，加大财务管理的办法，以满足石油化工企业的创新发展需求。通常状况下，在石油化工企业的财务管理及创新中应该做到：第一，企业需要改变以往的静态管理模式，通过动态化管理方案的创新，将网络技术运用在财务管理中，为财务管理工作的可持续性发展提供支持。第二，在网络信息技术发展中，为了强调电子信息技术使用的有效性，应该将财务管理的创新及改革作为核心，例如，在石油化工企业中，可以将ERP 项目作为核心，结合企业各项数据资源的处理状态，进行财务管理工作的统一处理，保证数据处理的透明性，同时，需要建立业务综合处理系统，通过业务流程的优化处理、核算管理的细化整合等，提高企业财务共享模式下财务管理的核心职能，推动石油化工企业的可持续性发展。第三，在财务共享服务体系构建中，石油化工企业需要积极加强对财务管理的集团控制，以有效降低企业的风险，提高企业对相关业务价值的分析能力，使石油化工企业逐渐形成战略财务以及经营财务融合的模式，为企业的运行及发展提供保证[6] 。四、结束语通过对石油企业运行状况的分析，在企业运行中为了提高自身的经济发展价值，企业管理者应该认识到财务共享的相关内容，通过企业财务管理职能的定位及转型，强调企业工作的有效性，为企业工作的设计以及企业职能的展现提供参考。而且，对于企业中的财务管理人员，应该及时改变以往的工作形式，通过财务共享机制的分析，进行财务管理职能的定位转型，引导石油化工企业通过信息化共享服务平台的创设，进行风险数据以及决策模型的建立，推动石油化工企业的可持续发展。
财参考文献：[1] 李承龙 . 财务共享服务在企业财务管理转型中的应用研究 [J]. 环球市场，2016 (2)：16-16.[2] 周传胤 . 企业集团财务共享后财务管理体制与模式构建 [J]. 当代经济，2015 (33)：54-55.[3] 孙玉茂 . 浅谈如何通过财务共享中心提升财务管理水平 [J]. 财会学习，2017 (11)：31-32.[4] 薛贵 . 建设财务共享服务中心是集团财务转型的有效模式 [J]. 工业审计与会计，2015 (5)：25-28.[5] 高宏飞 . 关于大型工程企业财务管理职能重新定位和业财融合的思考——基于财务共享视角 [J]. 西部财会，2018 (2)：43-45.[6] 陈萍 . 财务共享与职能转型背景下的财务人员角色转变 [J]. 企业改革与管理，2018 (11)：124-124.子公司和其他成员企业资金需求规划方案，及时实现资金统筹核算和对账，保证各个子公司资金收支均衡，从而实现资金集中管理，随时计算，提升资金应用效率和水平，促进制造企业现有资源的合理分配。制造企业需要结合时代发展，实现资金集中管理模式改造升级，并结合企业实际情况，科学设定资金集中管理模式[2] 。例如，企业可以让其他子公司消除设定的银行账户，并对子账户进行零余额管理，由集团企业统一在财务企业设定收付账款账户，制造企业所有子公司资金往来都要通过财务企业进行结算，从而确保企业集团对资金的集中管理。还可以把财务人员集中起来，资金预算根据上月资金回收金额扣除必要费用后核定，资金支付按照资金预算严格执行，分子公司间借款通过内部拆借实现，达到企业资金平衡。( 四 ) 加强对人员综合培训针对管理工作的开展，都需要得到专业人才的支持。在开展资金管理工作时，集团企业需要结合集中管理需求，定期对现有管理人员进行专业培训，让其人员专业素养，促进集团企业资金管理水平。首先，定期开展专业培训工作，提高相关人员的专业水平，特别是在财务工作逐渐繁琐的背景下，财务工作人员应该树立良好的财务风险管理理念，促进企业管理工作的顺利落实[3] 。其次，加大企业内部宣传力度，让每个职工均能对资金集中管理的必要性有所了解，并自主的参与到管理工作中，给资金集中管理工作顺利开展提供条件。( 五 ) 建设资金管理信息化系统通过建设信息化管理系统，可以实现企业各项资源信息整合，便于集团企业集中管理，有效提升企业资金管理水平。在实现资金信息化管理过程中，部分企业把ERP 系统运用其中，并要求各个部门及时将资金应用、管理情况记录其中，便于管理部门及时管理。在资金管理信息化系统作用下，根据各职能部门提供的数据，对计划的执行情况进行监测、检测、比较执行与计划的差异，对差异情况分析其原因，提出改进对策，提升集团企业资金管理水平。三、结束语总而言之，加强制造企业财务集中管理下资金管理，能够有效发挥资金整体优势，防止财务风险出现，提升制造切整体财务管理水平。在资金集中管理过程中，需要根据制造企业实际状况，科学设定资金集中管理机制，优化资金集中管理流程，在提升制造企业资金集中管理水平的同时，给制造企业长效发展奠定良好基础。
财参考文献：[1] 张立梅 . 浅议企业集团资金集中管理的问题及改进对策 [J]. 中国商论，2019 (10)：104-105.[2] 赵佩芝 . 大数据时代企业财务管理创新探究 [J]. 纳税，2019，13 (13)：168.上接 ( 第 50 页 )
篇七：财务共享模式下业务财务职能
I：10.16675/j.cnki.cn14-1065/f.2021.05.071浅析财务共享对企业财务职能的影响及优化建议□ 鲍雪莲摘 要：财务共享能够有效提高企业财务的效率，降低企业财务工作的风险。阐述了财务共享的基本概念，分析了财务共享对企业财务职能产生的影响，提出了优化企业财务职能的建议，以帮助企业提高财务管理水平。关键词：财务职能；财务共享；财务风险；财务管理文章编号：1004-7026（2021）05-0153-02 中国图书分类号：F275 文献标志码：A（郑州工业应用技术学院 河南 郑州 450000）随着信息技术的不断升级和发展，企业在经营和财务管理的过程中逐渐引入信息技术，不断创新企业的经营管理和财务管理。在此背景下，企业开始实现财务共享，为企业的财务管理转向价值管理提供了一定的机会。在财务共享背景下，企业的财务职能发生了一定程度的改变，这是经济发展和时代进步的必然结果，应充分发挥企业财务共享的优势，提高企业的财务管理水平。1 财务共享的概念财务共享服务主要是在财务管理业务流程的基础上， 依靠信息技术提供助力的一种分布式管理方式。财务共享是企业财务管理业务流程和业务标准的重要部分，能够帮助企业降低成本、规避风险、提高财务管理水平。在实现企业财务共享的工作中，必然会受到企业内部相关人员及业务特征等方面的影响，因此必须要提高财务管理相关人员的工作能力，为实现财务共享提供坚实的基础 [1] 。2 实施财务共享后企业财务职能的变化2.1????财务的处理方法发生变化信息技术被应用到企业经营管理业务中，有目的地将财务共享作为发展的目标，导致财务管理相关工作人员在实施财务管理工作的过程中，受到财务共享的影响， 使之前的财务处理方法和权限发生了变化。在处理企业财务相关业务时，通常运用信息技术建设财务共享平台， 专门登记和处理费用报销等相关业务。例如，在以往财务处理过程中产生会计信息时，由财务人员根据审核无误的原始凭证在财务平台上自动生成凭证。目前，利用财务管理功能可以直接由系统审核原始单据并自动存储，整个过程不需要财务人员的审核。在这种情况下，财务管理人员需要重点关注其他财务工作， 例如企业的预算及单据打印等。企业在实施财务共享后，其财务处理方式在一定程度上发生了变化。2.2????财务的处理模式更加多样财务共享功能的实现主要是在充分运用信息技术的基础上而形成的服务，因此企业在全面实现财务共享的基础上进行财务处理时，财务处理模式发生了变化，主要体现在业务发生之后，先由业务部门在平台提交审核申请，由财务人员制订审核计划，再根据审核后的计划实施相应的工作。这种财务处理模式不仅可以提高企业财务处理的效率，还可以避免由于财务人员专业能力不强而出现的失误风险，有效降低企业的成本投入。需要注意的是，在财务共享的早期阶段，不能完全依靠这种模式，需要逐渐推入财务共享 [2] 。2.3????财务的处理程序发生变化当财务共享完全在企业中实现后，必定会使原本的工作环节被系统所代替，但也会有小部分工作仍由人工来完成，例如管理财务档案及导入有关财务模块等。在此基础上，需要财务相关人员对新工作流程和业务处理程序进行全面了解和使用，以促进财务管理效率提高。在日常财务处理环节，首先需要使用财务管理系统审核原始的凭证，做好计提税金等工作，然后整理好审核无误的原始凭证，再由专业财务人员填写数据资料， 在财务系统中上传并取得相应的财务凭证。如果在财务处理过程中出现错误，需要专门的负责人解决，以保证财务的处理效率。由此可知，虽然财务共享后延长了财务的处理流程，但一些重复的工作环节可以由系统代替。通常在月末对企业的账务进行结算，在结算过程中，可以使用财务共享系统，根据相应的规则和标准，对企业的库存及成本等方面进行检查，这些工作完全可以由机器替代。在审核报表环节，企业仍可以利用财务共享系统对相应的财务信息进行抽查和审核，以检查财务报表数据的正确性。如果有些企业是人工完成该项工作，则可以将数据上传到平台，在系统中进行检查。在对企业成本及效益进行核算时，通常是人工测算，当实现财务共享以后，可以依靠财务共享系统对企业每月效益进行核算及分析核算结果。但财务管理人员需要对最后的数据进行审核，以确保数据正确 [3] 。作者简介：鲍雪莲（1998—），女，汉族，河南信阳人，在读本科，研究方向：会计学。/? 经验交流 /153 · ·· MY K山西农经 /? 2021 年 5 期税务处理和使用资金是企业整体财务管理工作的重要环节。在实现财务共享后，企业可以将付款凭证的制作和支付环节等在系统中完成，有效保证资金的使用和支付在规定的时间内由系统完成，确保资金的使用效率。如果企业的财务共享已经应用到比较深入的环节，可以将一些重复的税务工作交给财务系统完成，以提高财务效率和结果的准确性。3 财务共享下企业财务职能的优化建议3.1????完善企业财务内控体系健全有效的内控体系对于优化和改进企业财务职能具有重要的促进作用。企业在实施财务管理工作时，应完全降低工作人员的主观影响，提高内部审核和监管的强度，在企业管理中适当使用激励和约束体系，提高工作人员财务管理的积极性。还应以最新的财务制度为标准，采用先进的财务核算方法。3.2????提高财务业务的信息化程度企业在进行财务管理工作的过程中，为了更加有效地提高工作效率，确保财务信息数据准确，应逐渐提高财务信息化程度。通过使用先进的信息化技术和采集财务相关数据， 有效保证获得数据的可靠性，同时也可以降低企业的成本。目前，大部分企业使用的财务处理平台都能有效提高财务管理效率，同时还可以借助一些软件和系统来提高生产运营环节的效率。此外，企业可以建设人力资源管理系统， 提高企业对人力资源的有效利用，最大程度地发挥人力资源的价值。同时，可以结合目前比较成熟的大数据和云计算等先进的技术，对相关业务流程进行适当的简化，建设能够自动生成报表和审核报表的系统等 [4] 。3.3????建立企业内部的财务共享中心为了有效实施财务共享服务，企业应建立内部财务共享服务中心，将企业的业务流程及财务管理进行深度融合，精简工作流程。在对财务的核算业务进行重组后， 可以将其全部上传到系统中进行统一处理，例如工资薪酬、资产折旧等。可以帮助企业降低成本、规避风险、提高财务管理水平，释放财务人员的时间和精力， 把工作重点转移到企业预算及绩效管理方面。具体可以从以下方面进行创建和完善。第一，提高企业全体财务管理人员的认知观念和思想，并在实际工作中进行运用和实施。在此情况下，需要企业公开所有财务数据，全面整合企业的业务流程。在进行创新时，企业可以对原本的管理体系进行再建， 转变管理人员及工作人员对财务共享的认知，更新个人观念，在日常工作过程中能够有效贯彻财务共享的思想，运用财务共享的服务功能真正实现企业共享，培养全体人员的财务习惯。第二， 不断深入完善企业的财务业务处理流程。为了建立和完善企业内部的财务共享中心，企业应对现有人员结构进行调整，以保证财务人员可以充分发挥财务共享的职能与服务。企业内部需要对每个部门设定具体的工作内容及范围，明确各部门应该承担的责任，以确保企业在日常工作环节中能够做到各执其责，进而促进财务管理效率的提升。此外，在建立和完善财务共享时，应对有关工作岗位的职责及内容进行优化，保证每个工作岗位有可以胜任此工作的专业人员。在以往进行财务工作时，通常是企业自己建立相应的结算程序，使一些相同的业务流程进入到不同的科目中，没有规范性和统一性。在财务管理工作中具体应用财务共享服务时，应正确处理业务之间的区别与联系，提高处理财务业务的规范性及统一性，以满足编制财务报表的需要 [5] 。第三，规范企业内部业务的处理流程，搭配处理效率更高的财务共享平台。
在建立和完善财务共享时，应对企业已经拥有和使用中的信息平台进行统一的整理，联通各个系统，使所有信息都能聚集在一个系统中，达到统一财务信息和数据的目的。例如，对企业经营过程中的合同信息、资金及单据等信息进行统一处理和审核，可以有效提高企业编制报表和处理经营业务的效率，提高处理销售业务、保险业务以及工资薪酬核算的规范。
通过规范和统一的财务共享系统，有效整合各业务产生的数据，减少不必要的人员干预，提高数据的准确度，降低核算数据和整理数据的失误风险，进而充分发挥财务共享服务的优势。4 结束语实现财务共享对企业财务管理具有重要的影响，可以帮助企业降低成本、规避风险，提高财务管理水平。但企业在实施财务共享的过程中，还应继续关注企业内部控制体系的完善，提高企业财务的信息化程度，不断深入财务管理信息化工作，提高企业的财务管理水平，促进企业健康、可持续发展。参考文献：［1］马鑫蕊，李昊芸，王钰朝，等.财务共享中心模式下的业财融合研究—— — 基于卓越中心的构建［J］.产业与科技论坛，2020，19（23）：206-207.［2］邱美琪.财务共享服务模式下财务流程再造研究［J］.合作经济与科技，2020（23）：158-160.［3］徐旭峰.财务共享模式下的企业财务管理创新研究［J］.中国商论，2020（22）：137-138.［4］路云龙.财务共享服务模式下集团企业集中式财务管理模式研究—— — 以黑龙江 HJ 集团为例［J］.财务管理研究，2020（11）：91-94.［5］王莹.财务共享背景下集团企业财务管理转型研究［J］.财会学习，2020（32）：30-31.（编辑：李唯哲）154 · ·· MY K
篇八：财务共享模式下业务财务职能
19.07 上 当代会计66财务管理浅谈财务共享服务模式下的财务变革及管理◎文 / 薛荣科摘 要：如今，全球经济一体化的进程正快速形成，各种新经济模式不断涌现，共享经济也应运而生。企业集团内部的资源如何整合实现各部门、各分支机构资源信息互联共享这一问题急需解决。财务部门作为贯穿企业集团各业务部门及分支机构，是企业集团提供财务状况、分析经营指标重要部门，故成为改革试点的先行部门。财务共享服务中心能将分散的、重复、相似的财务日常基本业务，从企业集团各分支机构抽离出来，集中到一个新的财务架构统一处理。这个新的财务架构即财务共享服务中心，通过网络技术为分布在不同区域的分支机构提供系统化、高效率的服务。由财务共享服务中心概念定义入手，浅谈财务共享服务模式下的变革及管理。关键词：财务共享服务；财务模式变革；财务管理1 财务共享服务中心概述财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSSC）作为一种新的财务管理模式，指将分散的、重复的财务基本业务，从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理。该模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广，其目的在于通过一种有效的运作模式，解决企业集团财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。2 建立财务共享服务的动机2.1 支持企业集团的发展战略企业集团在新的地区建立子公司或投资新项目，财务团队的建设往往都是不被重视的环节。财务共享服务中心，能迅速为这些新建的子公司或项目提供成熟、优质的服务，及时全面开展财务工作，为企业集团战略提供更多决策支持，促进核心业务发展。2.2 强化财务管控财务共享服务中心提供一套标准的作业流程，可有效规避不同子公司和业务部门之间出现标准执行的偏差，以及内部管理的“灰色”边界，使得更多的财务数据在统一标准下得以比较，更能轻易从不同时点、地域中发现异同数据，找到普遍规律，为企业集团提高财务管控水平提供有力支持。2.3 提高效率、降低成本通过对基础性、日常事务性工作的集中处理，对同一业务执行统一标准和规范，从而增加财务数据的真实性和准确性。少量的财务人员可以同时处理多个分支机构的相同的业务，在业务量不增加的前提下减少人员，实现了由原来多人完成的工作现在只需要较少的人员就能完成，提高了财务核算的效能［1］。而当对各种业务进行集中处理时，也可以对资金等资源进行统筹安排，合理配置资源从而进一步降低资金成本。在互联网、高铁、高速公路快速发展的今天，把财务共享服务中心建立在一个薪资水平相对较低的地方，人工成本、场地租赁费用等开支降低效果会更加显著。3 建立财务共享服务模式带来的变革3.1 财务体系的变革财务共享服务中心的建立，将原“双线”管理模式即子机构横向管理及企业集团纵向管理，变为企业集团财务部门统一管理，将原财务职能中核算和管理进一步分离，集中更多的资源为企业集团提供更多有效信息、数据。这使得财务工作由传统的向管理者提供变为主动服务关联方。3.2 财务人员职能的转变财务体系的变革，财务人员的职能必须重新定位及调整。据有关研究显示，在建立财务共享服务中心之前，财务部门中至少五分之三的财务人员从事日常财务核算相关工作，仅有不到五分之二从事财务管理工作，大部分财务人员只需要懂财务会计知识和基础的财务分析技能，便能胜任日常的财务工作。随财务共享服务中心建立，财务部门的职能被重新整合，只有极少部分从事原财务核算工作，剩余原有财务人员需要向其他领域进行转型。3.3 财务系统的转变会计电算化出现大大减轻会计人员的工作负担，提高了工作效率，而财务共享服务中心运用互联网及ERP系统，都极大地改变了原财务核算方式。例如：业务申请系统、费用报销系统、影像系统、档案管理系统、银企直联系统、客户服务管理系统等，都能强化内部控制、降低风险、提高效率，实现“协同商务、集中管理”。移动端的开发应用是财务共享服务的对外延伸，确保信息平台便捷、易于使用人接受。3.4 公司集团信息化升级转型在当今开放型经济及大数据时代，海量的信息数据等同于经济资源。舍恩伯格在《大数据时代》一书中指出， “数据已经成为一种商业资本，一项重要的经济投入，可以创造新的经济利益。”财务共享服务平台是一个开放的平台，以数据建设为纽带将原各业务部门的独立的系统串联成为完整的“业务信息流”，打破原有的“信息孤岛”，实现数据共享、信息互通、管理互动，进一步提升管理效率、提高数据的准确性、实时性、可比性。通过数据共享发掘经济潜力，当数据到达规模化应用建立科学数据模型，孵化企业级大数据管理和决策支持平台。4 建立财务共享服务中心的误区财政部在修订的《企业会计信息化工作规范》中明确提出， “分公司、公司数量多分布广的大型企业、企业集万方数据
Jul.2019 Contemporary Accounting67财务管理团，应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”在国内财务共享服务中心职能是什么、怎样定位、要如何建立，存在一定认识上偏差。4.1 以降低成本为目标从国外财务共享服务中心发展过程看，其主要目标是有效支持业务扩展，向决策者传递有效数据信息。以单纯降低成本的财务共享服务中心不一定是成功的。笔者认为，财务共享服务中心主要目标是支持业务扩展，快速提供有效数据信息，适应新时代的经济发展模式，提升企业核心竞争力。4.2 财务共享服务中心能解决业务标准化的问题财务共享服务中心能加速企业的标准化进程建设。在此之前，企业集团各业务部门流程相互独立，关联度低。而随着财务共享服务中心的建立，业务操作流程的整合、串联优化，可有效加速企业集团标准化建设。4.3 财务人员流失情况将在建立财务共享服务中心后有所缓解原财务人员与各业务部门能直接接触，熟悉或了解相关的部门运作，业务面相对宽广。根据会计人员职业周期相关报告，分为青涩期、发展期、成熟期、衰退期［2］。随财务共享服务中心建立，青涩期的财务人员，可能会从事基础会计核算工作，每日大量、机械、重复的流水线式工作，从而生产厌烦的情绪；成熟期的财务人员，可能分从事基础数据筛选分析，在面对一推冰冷的数据时，对其背后的含义无法感性的认知表达，进而产生对自身能力的认知错位。这两者都加剧了财务人员流失的情况。5 建立财务共享服务模式带来的挑战5.1 思想认识不足财务共享服务中心的建立，将原子公司财务部门整合，各业务板块有机地串联起来，势必对财务共享服务认识不足的人思想上产生抵触情绪，其中也包括我们自身部分财务人员对财务共享中心产生的惶恐。5.2 各系统平台兼容接入财务共享服务中心是标准化平台，对外开放兼容性高，但对各业务部门数据信息平台能否传递与支撑，给财务共享平台带来挑战。5.3 财务人员流动性增大财务共享服务中心建立体现了社会分工精细化的特点，只需较少财务人员完成日常会计审核及记账工作，而工作量大、重复性高、上升渠道窄、流水线式的工作模式，使现有财务人员压力倍增，极易造成财务人员的流失。5.4 税务风险挑战传统模式下，由于原财务部门在分支机构的所在地，财务人员能与当地主管税务机关保持适当联系，并对当地税务方面的新政策能及时掌握，财务人员熟悉分支机构业务，能及时运用新政策，制订合理税务方案，规避税务风险。而共享模式下，所有共享财务人员集中办公，分小组专业运作，远离当地税务机关，使得信息不能及时与传达，存在因传达不及时或沟通不畅带来的税务风险。5.5 对新业务处理能否快速应变公司集团如果实行多元化经营策略，涉及业务板块多。而统一规范的业务操作流程，是实现财务共享服务的重要条件，为同一行业的公司集团带来会计核算便利。例如，公司集团业务板块差异较大，新并购子机构纳入共享财务服务中心后，因其有别于往常的管控体系，应如何快速解决其对系统平台及财务人员造成的影响，带来了巨大的应对挑战。6 如何提升财务共享服务模式下的财务管理工作随着经济发展，人力成本成了企业生产经营成本中的重要组成部分，节约人力成本不是建立财务共享服务中心的唯一目标，更重要的是为企业集团收集、传递有效数据信息，同时提高劳动生产率，实现在有限的资源中发挥人最大效用，满足人通过劳动实现在社会中的需求，做到人与企业和谐发展取得共赢的局面。对此，笔者就如何提升财务共享服务模式下的财务管理工作，浅谈了一些见解和想法。6.1 树立正确思想观念随着经济发展和社会改革的越发深入，财务管理模式也在顺应潮流的发展，也是改革发展的趋势。企业集团各子机构上下干部员工，要认清方向、提高站位。首先，财务共享能提高企业集团竞争力、深挖数据资源；其次，财务共享对企业集团及其子机构的服务，并不是上级剥夺下属机构的财权；最后，财务共享工作能否如期实现企业集团战略目标，需要全体员工共同努力、推进，而不是靠财务人员或一套系统就可以完成的。6.2 构建先进的信息系统平台目前，软件应用开发企业多于牛毛，技术水平良莠不齐，企业集团在引进采购中，不同的时间点对技术要求及开放兼容程度不同，使得后期改造升级串联各业务平台难度增大，企业集团根据情况不断进行调试，在实际使用过程中有数据丢失的风险。公司集团要进行顶层设计，要满足企业的未来发展，预留足够的升级改造空间，如财务共享服务平台与各业务部门系统的对接（行政部门OA系统、人力薪酬管理系统、生产车间管理系统、仓库管理系统、计划合约系统等）。财务共享服务平台各子系统总体要适度超前。例如，费用报销系统要傻瓜式操作便于报销人员因报销模式改变下快速适应；优化影像系统便于将纸质影像电子化、数据化，通过文字识别软件OCR技术提取文本、数字，通过识别系统对提取识别的文本、数字进行甄别、校验；核算系统自动化、智能化，会计核算的过程，实质是一种带有主观职业判断［3］。财务人员根据自身所学的会计法律法规，结合公司相关制度对业务甄别判断，往往需要经验的积累。财务共享平台通过嵌入会计凭证模版，实现了会计凭证自动处理问题，解决了核算平台凭证转换万方数据
2019.07 上 当代会计68财务管理到总账系统中的问题，进一步减轻了财务人员的工作负担。而智能化则是所有行业都要面对的问题，前者实现的会计凭证自动处理为后者奠定了基础，嵌入式会计凭证模版，只是核算智能化最初级阶段，需要技术人员设置大量模版。此外，会计核算智能化的关键，在于计算机系统能否判断业务发生的性质，从而代替会计人员的职业判断。近年，财务机器人的出现正是财务智能化的重要标志。6.3 整合流程、统一制度标准企业集团各分支机构在操作流程、制度标准，都有或多或少的差异，财务共享服务中心如按其原来的模式运作，势必会影响整企业集团战略目标的实现。因此，必须要整合优化这些流程，统一可操作的制度标准，实现企业集团业财融合、流程统一化、制度标准一体化，从而提升核算服务质量及工作效率。6.4 加强会计人员培训，分业务培养专业型人才财务共享服务中心的财务人员，绝大多数都是来自传统的财务岗位，因而在财务共享服务中心筹备期，要合理评估每一个财务人员职业技能水平。同时，可以采用财务共享服务中心分业务小组的工作模式，并从中发掘业务骨干，培训管理会计的专业知识及共享模式理念，与其他业务小组骨干进行相互换岗，以熟悉各小组运作模式，为中心的今后发展储备人力资源。此外，财务共享服务中心还需加强全体人员的业务流程管理概念，强化共享模式理念，改变其惶恐情绪及抵触情绪，激发他们的内在动力，让其真正意识到工作流程的重要作用。6.5 完善监督激励机制6.5.1 建立、完善监督机制俗话说得好，无规矩不成方圆，同样企业也需根据自身的需求制定适合规章制度来运作。在信息化系统运作中，业务部门业务量提交及共享中心核算人员具体完成某一单据，都能第一时间进行监督管理。管理者可以运用系统带来的便利，为完善监督机制提供科学数据，从而使会计工作实现量化管理［4］。另一方面，核算人员任何不规范的业务处理，都有可能造成数据的不真实，或掩盖违规舞弊的情况，给财务共享服务中心带来不良影响，甚者给企业带来损失。而通过完善的监督机制，如内核复审、运用系统指标对异常数据发出警示等，可以促使财务人员严格遵守相关制度，按规范作业流程处理，便能完成核算任务。6.5.2 建立激励机制激励机制包括精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励。在华为的人才激励中，任正非提出， “我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，雷锋穿破袜子；二是集体奋斗。”笔者更喜欢后者，薪酬虽是实现人劳动价值最根本的体现，但并不是所有企业都适用华为公司的策略。所以集体观很重要，培养每一员工共同的价值观，认识集体的重要性，创建良好企业文化，和谐上下级关系，使得员工能上下一心。6.6 提高服务质量，提升用户满意度财务共享服务中心另一职能是服务，好的服务能提升用户的认同感，促进工作开展、提升工作效率。因财务职能抽离，人员的集中办公，业务办理人员直接面对的是一套操作系统，缺少与原财务人员直接沟通交流，而缺少情感交流难免对财务共享中心认知不足。因而，类似客服人员的职能是很有必要的，财务共享中心需要建立专人解答、跟进业务问题的模式，以解决这一职能需求。专人是指既懂财务业务也熟悉系统操作，在日常运作中业务经办人员会遇到各种各样的财务问题。专人在业务发生前...
推荐访问:财务共享模式下业务财务职能 财务 职能 业务