医院运营管理具体实施方案和计划目标9篇医院运营管理具体实施方案和计划目标 2021XX公司2021年7月 XXX医院 运营管理解决方案建设(HRP) 规划方案 目 录1项目背景................下面是小编为大家整理的医院运营管理具体实施方案和计划目标9篇,供大家参考。
篇一：医院运营管理具体实施方案和计划目标
021 XX 公司 2021 年 7 月X XX 医院
运营 管理 解决方案建设 (HRP)
规划方案
目
录 1 项目背景....................................................................................................... 错误! 未定义书签。
1.1 医院概况及管理述求 ......................................................................... 错误! 未定义书签。
1.2 医院信息化要求及现状 ..................................................................... 错误! 未定义书签。
2 医院运营管理信息化策略 ........................................................................... 错误! 未定义书签。
2.1 以预算管理为主线 ............................................................................. 错误! 未定义书签。
2.2 以人财物精细管理为支撑 ................................................................. 错误! 未定义书签。
2.3 以绩效管理为保障 ............................................................................. 错误! 未定义书签。
3 HRP 项目总体设计 ........................................................................................................................ 4 3.1 总体业务流程 ..................................................................................................................... 4 3.2 系统总体架构 ..................................................................................................................... 5 3.3 项目建设目标 ..................................................................................................................... 6 3.3 项目建设规划图 ................................................................................................................. 7 4 业务方案设计 ............................................................................................................................. 10 4.1 建立以员工能力为核心的人力资源管理体系 ............................................................... 10 4.1.1 需求分析 ................................................................................................................ 10 4.1.2 业务建议 ................................................................................................................ 12 4.1.3 业务流程 ................................................................................................................ 13 4.1.4 系统架构 ................................................................................................................ 14 4.2 以预算管控为主线优化资源配置与投放 ....................................................................... 15 4.2.1 需求分析 ................................................................................................................ 15 4.2.2 业务建议 ................................................................................................................ 15 4.2.3 业务流程 ................................................................................................................ 16 4.2.4 系统架构 ................................................................................................................ 17 4.3 构建基于业务一体化的闭环财务管理模式 ................................................................... 18 4.3.1 需求分析 ................................................................................................................ 18 4.3.2 业务建议 ................................................................................................................ 20 4.3.3 业务流程 ................................................................................................................ 22 4.3.4 系统架构 ................................................................................................................ 23 4.4 推行流程再造精益物资管理 ........................................................................................... 25 4.4.1 需求分析 ................................................................................................................ 25 4.4.2 业务建议 ................................................................................................................ 26 4.4.3 业务流程 ................................................................................................................ 27 4.4.4 系统架构 ................................................................................................................ 28 4.5 实现资产设备全生命周期动态管理 ............................................................................... 29 4.5.1 需求分析 ................................................................................................................ 29 4.5.2 业务建议 ................................................................................................................ 29 4.5.3 业务流程 ................................................................................................................ 30 4.5.4 系统架构 ................................................................................................................ 31 4.6 以多级多维绩效考核落地战略目标 ............................................................................... 32 4.6.1 需求分析 ................................................................................................................ 32 4.6.2 业务流程 ................................................................................................................ 33 4.6.3 系统架构 ................................................................................................................ 34
4.7 以移动运营管理助力建设“互联网+”医院...................................................................... 35 4.7.1 需求分析 ................................................................................................................ 35 4.7.2 系统架构 ................................................................................................................ 35 4.8 以运营管理数据中心辅助智能决策和实时掌控 ........................................................... 35 4.8.1 需求分析 ................................................................................................................ 35 4.8.2 系统架构 ................................................................................................................ 37 5 项目应用价值 .............................................................................................................................. 38 6 本地化售后服务方案 ................................................................................................................. 40 6.1 维护内容与方式 .............................................................................................................. 40 6.2 运行支持方式 .................................................................................................................. 41 6.3 系统优化服务 .................................................................................................................. 41 6.4 服务文档管理 .................................................................................................................. 41 7 投资估算..................................................................................................................................... 42
3 HRP 项目总体设计 3.1 总体业务流程
1、实现科室员工信息一体化联动：人力资源管理是医院运营管理的基础，人力资源管理中的基础人事信息包括科室、员工等必须与 HIS、财务、绩效、其他相关部门实现一体化联动。
2、实现人财物职能部门内部业务流程的一体化集成：如以“选、用、育、留、汰”为核心的人力资源全流程管理；从“科室请购、采购计划、采购入库、请领、转库、使用、收费到核算”的物资全程追踪管理；从“采购计划、入库、使用、变更、维修、保养、强检、清查、核算到效益分析”的资产设备全生命周期管理；集“预算、核算、监督、分析”于一体的闭环式财务管理模式。
3、实现人财物跨部门业务流程的一体化集成：消除部门隔阂和瓶颈，将业务科室、职能科室、责任科室业务流程联为一体，如三级预算管理体系的建立、合同的关联控制与筛查、归口绩效考评等，甚至建立医院与供应商之间的协同管理平台，最大程度实现互联互通，提高医院运行效率。
4、实现人财物业务应用与 HIS 信息的一体化集成：如科室变动、员工变动
与 HIS 系统同步；HIS 收入工作量信息与财务打通接口；HIS 药品、材料出入库与财务对接；自动抽取人力资源管理所需病床使用率、科研、论文、诊次、出院病数等信息。
3.2 系统总体架构
通过系统建设，构建三层信息化应用体系：
1、技术平台层：它融合了云计算、SOA、SaaS、PaaS 等先进技术，集应用开发、个性化应用与部署、协同服务与集成、运行支撑与智能监控与一体,将先进技术引入医疗卫生行业应用，形成了一套完整的医院运营管理信息化解决方案。
2、业务管理层：实现医院“人、财、物”的精细化管理，包括以“选、用、育、留、汰”为核心的人力资源全流程管理；从“科室请购、采购计划、采购入库、请领、转库、使用、收费到核算”的物资全程追踪管理；从“采购计划、入库、使用、变更、维修、保养、强检、清查、核算到效益分析”的资产设备全生命周期管理；建立集“预算、核算、监督、分析”于一体的闭环式财务管理模式。
3、战略管理层：推行全面预算管理，以数字量化管理目标，加强内部控制，降低经营风险；以绩效管理强化医院发展战略的执行、落地，化战略为管理目标、行动；通过数据 ETL 创建运营管理数据中心，以业务建模的方式对各类信息如HIS、CIS、HRP 数据进行整合分析，用商业智能分析（BI）为工具，为医院领导提供决策支持的工具，实时掌控医院整体运行情况。
3.3 项目建设目标 根据 XX 医疗丰富的数字化医院建设经验，结合医院管理目标诉求，本次项目建设目标可以抽象为“1234”四个层面，即服务 1 个核心，建设 2 个平台，面向 3 层应用，强化 4 类资源管理，如下图所示：
1、服务一个核心：通过有效的资源管理手段，提高员工的主观能动性和积极性，优化物资设备管理流程，监控资产使用和消耗，以良好的财务管理体系确保医院可持续健康发展并持续降低经营成本，以绩效管理落地医疗质量、科室能力建设等多元化管理目标，促进医院战略目标的达成和经营效益的不断提升。
2、建设两个平台：以一体化业务管理平台 HRP 和技术管理平台 UAP-H 支撑医院资源分配策略、成本管控策略和绩效管理策略。其中：
HRP 以成本核算为核心，涵盖人力资源管理、预算管理、财务管理、材料物资管理、资产设备管理、绩效考核、领导决策和经营分析等业务范畴，以信息化手段创新医院运营管理模式。它和以病人为核心的医疗业务系统共同支撑医院各项业务管理工作的良好运行，打造数字化智能医院。
通过技术管理平台UAP-H的部署，建立符合医院管理需求的个性化开发平台、快速进行实施配置和客户化扩展、实现数据整合和业务系统集成并且实现应用系统的智能运维，确保 HRP 项目建设的圆满成功。
3、面向三层应用：即医院级、科室级和个人级应用。其中，医院级应用主
要实现人、财、物、信息等核心资源的精细化、规范化、科学化管理，通过管理过程和重点环节控制，实现...
篇二：医院运营管理具体实施方案和计划目标
年 护 理 院 运 营 方 案 大 纲 老 年 护 理 院 运 营 方 案 大 纲目录
目录
第一部分：老年护理院市场分析与创办流程。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
第二部分：老年护理院的机构设置
。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
第三部分：老年护理院管理定位及运营策略 。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
第四部分：老年护理院的运营管理重点。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
第五部分：运营阶段划分。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
第六部分：营销工作部署。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。
第一部分 老年护院市场分析与创办流程
随着二十一世纪初我国正式步入老龄化社会，老年人的养老问题渐渐成为了社会的热点。强大的老年护理需求和专业护理人才的紧缺形成了鲜明的对比。显著不平衡的供求关系使老年护理专业在高校专业设置中应约而生。专业老年护理人才的培养，一方面减轻众多独生子女的负担，另一方面又提供给老年人一个健康的多元化养老生活。本文梳理了我国目前的老龄化现象，分析了老年护理业在我国的发展现状，提出了传统观念的根深蒂固、服务体系的不够完善、专业人才的严重匮乏等阻碍因素，最后提出了一系列的发展对策，指出发展我国老年护理专业是社会所需，前景广阔。
投资老年护理院的单位或个人先要去当地工商行政管理部门填一份医院名称的表格，进行医院名称预先登记，所需材料如下：
① 身份证（有合伙人的还需持股东的身份证明）； ② 《企业名称预先核准申请书》（有合伙的还需全体投资人签署）。
在具备以上条件时接着去卫生部门审批出《医疗机构执行许可证》，然后去当地工商部门进行领取营业执照的核准，所需材料如下：
① 《医疗机构执行许可证》； ② 本人身份证（有合伙人的还需持股东的身份证明）； ③ 《公司章程》（有合伙人的还需全体投资人签署）； ④ 具有法定资格的验资机构出具的验资报告；
⑤ 设置医疗机构申请书； ⑥ 经营场地使用证明； ⑦ 医院名称预先核准登记时提交的所有材料等。
如果材料齐全审核通过，工商行政机关将在 7 日内核发营业执照。
第二部分
老年护理 院的机构设置
护理院是指由医护人员组成的，在一定范围内，护理院是为长期卧床患者、晚期姑息治疗患者、慢性病患者、生活不能自理的老年人以及其他需要长期护理服务的患者提供医疗护理、康复促进、临终关怀等服务的医疗机构。为长期卧床老年患者、残疾人、临终患者、绝症晚期和其他需要医疗护理的老年患者提供基础护理、专科护理，根据医嘱进行支持治疗、姑息治疗、安宁护理，消毒隔离技术指导、社区老年保健、营养指导、心理咨询、卫生宣教和其他老年医疗护理服务的医疗机构。
老年护理院组织架构表：
部门设置 资质人员配置 护理院 护理院 临床科室 医技科室 职能科室 1 名主任医师 具有副主任医师以上专业技术职务的 内科 康复治疗室 医疗质量管理部 3 名医师 具有 5 年以上工作经验的 康复医学科 药剂科 护理部 神经内科 医师，负责定期巡视，专职或兼职均可 临终关怀科 检验科 医院感染管理部 心血管内科
病区 放射科 器械科 呼吸内科 病室 营养科 病案（统计）室 肿瘤科
护士站 消毒供应室 信息科 老年病科 治疗室
护理员 每床至少配备 0.8 名护理人员；注册护士与护理员之比为 1:2-2.5 处置室
护士 每10张床或每病区至少配备1名具有主管护师以上专业技术职务任职资格的护士； 每病区设护士长 1 名 康复治疗室
医技人员 配备与开展的诊疗业务相应的药师、技师、临床营养师、康复治疗师等医技人员 临终关怀家属陪伴室
第三部分 第三部分
老年护理医院管理定位及运营策略
一.管理定位
1 .形成品牌，提升康复机构的持久竞争力 在当前的市场经济环境下，护理机构只有实施科学的运营管理，才能够更加精确地明晰机构利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从容地应对市场变化，在激烈的市场竞争中逐步建立起自己的核心品牌，充分发挥品牌优势，提高风险控制能力和市场应变能力，进而提升护理机构持久竞争力，实现可持续发展。
2. 优化资源配置，发挥最大效能
科学规范的运营管理有助于明确工作重点和资源需求，使机构组织结构设计和康复资源整合更具目的性和原则性，以有限的资源，实现资源与资源之间、人
与人之间、人与资源之间的合理搭配，以有限的资源，取得 1+1＞3 的效果，实现资源价值最大化。
3. 构建文化体系，提升康复机构的凝聚力和向心力 在运营管理过程中，有助于明确机构的战略规划目标、核心价值观、形成特色文化，能够让职工了解事业的价值，相信自己所能发挥的影响力、创造力，使职工自觉、全身心投入事业中，增强职工的责任感和认同感，进而增强康复机构的凝聚力和向心力。概括来说，分析当地康复医疗市场，找准护理院经营定位。在经营方向上，走专科、专病的发展道路；在经营战略上，选择差异化的战略方术，做别人没有的，做比别人更好的；在经营步骤上，先做“强”，再做“大”。
4.
服务定位-----诚信、务实、创新、进取 ⑴没有自己文化理念的医院是没有“灵魂”的康复医院，没有凝聚力 的集体是乌合之众，是没有战斗力的。因此，要想长久地经营好一所 医院，必须有意识地营造属于自己的、独特的医院文化理念。
⑵ 康复医院文化从四个方面着手，再根据主要领导的个人气质和文化 背景，逐步形成不同于他人的“个性”。
一是创新，要有超前的理念、远见的谋略和成功的实践； 二是进取，要有不懈地追求、不断地探索和持续地发展； 三是诚信，要有对事业的忠诚、对客户的守信和对社会的奉献； 四是务实，要有负责的态度、扎实的作风和完美的效果。
5.营销主题定位 ⑴ 医院营销理念塑造七个方面，以人本技术管理为中心，以诚 信经营为基石，以学习创新为动力，以竞争激励为平台，以优质服务
为根本，以制度建设为保障，以低耗高效为目标。
⑵最终达到理想的境界：精干高效的领导，团结协作的部门，竞 争合作的员工，上下齐心的医院，医患和谐的局面。
⑶全院营销: a、从广义来讲，医院经营管理的各个方面都与医院营销有密 切关系，但从狭义来理解，医院营销的实质就是吸引病人，扩大业务； 在短期内快速扩大医院影响，迅速打开局面；长期稳定地吸引一大批 忠实客户。
b、首先，建立全院营销机制，配专业营销策划人员，组 建营销队伍，以医院特有的营销战略和营销方法进行培训，并制定有 效的营销绩效考核奖励办法。
c、其次，制订全院营销计划，明确营销的重点、主要的途 径与方式、投入的经费预算、所要达到的目的等。
d、精心组织实施。需要高度重视病人客户关系的管理，患者到医院来了，这仅仅是营销工作的第一步，如何做到让病人再来，并把亲朋好友等带来就诊，为我们宣传，才是我们要营销的最高境界。
⑷客户营销方略 电话、网络等营销 登门拜访、电话回访、上门回访等方式 用活动形成提升品牌与价值 ④与镇级（医院、门诊、诊所）换取资源，推广提升医院重点科 室优势、技术、服务
⑤广告宣传栏等； 二.运营策略 1.明确康复机构定位，统一建设标准 二.运营策略 1.明确康复机构定位，统一建设标准
建立一套多层次的康复医疗机构建设标准。综合性康复医疗机构需要建立规模大、技术能力强、设备先进的康复科室。在社区康复设施中则要注重小规模、特定康复设备原则，这样才能有效整合现有资源，让残疾人和老年人得到充分适当的康复服务。
2.规范化效益分析
为了使医疗效果最大化，采取了“根据康复疗效收费”原则，可以调动医院管理者、康复医师、康复治疗师及其他相关人员的积极性，为患者提供高质高效的康复服务。同样依据“构造”“过程”“成果”三方面来评价康复机构的运营状况，并分析出影响收入和支出的因素，这样就能通过开源和节流两个方式来调整康复服务内容，提高康复机构运营管理水平。
3.公共关系
一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。医院的建设和发展单靠院内的力量还不够，还要争取院外的支持。搞好公共关系的目的是调动院外一切积极因素支持医院的建设和发展。因此，必须在卫生局、市保局、120 指挥中心、新闻界、同行、药监局、环保局、质监局、城管局、消防局、公安局、各级政府、街道办、居委会、工厂、学校、社会团体、公司、企业等发展和建立自已的关系网，这样才能有利于把医保、工伤保、劳工保、交通保、社康中心、工厂企业健康体检等业务建立和发展起来。
4.他无我有、他有我精的专科建设原则
根据医疗市场有需求，而其它医疗机构尚未设置的原则来建立自已的单病种专科和其它新特专科，再用广告宣传，推出市场，就能抢占先机，赢得市场的最大占有率。要真正做到这一点，决策者首先要有创新意识和敢于第一个吃螃蟹的精神。其次，专科设置前必须详细收集相关的医疗市场和医学情报。
5.高新技术服务临床
高科技装备状况，反映着医院的技术实力，是当今医疗市场竟争胜负与否的一个极其重要的因素。仅靠听诊器和简单辅助检查的“小米加步枪”时代己一去不复返。医院设备应满足临床上的基本需要，尽可能全面和富有时代先进性。实际上，办医院没有好的医师不行，有了好的医师，缺乏设备，是巧妇无奈无米之炊，也不行。其次，随着科学的不断进步，应用于医界的新设备新技术不断涌现。临床上的诊疗方案也必须重新组合。从医院的经济创收状况来看，口服药不如注射用药的利润高，注射用药不如手术的利润高，手术不如现代物理治疗的利润高，手法检查不如普通辅助检查的利润高，普通辅助检查不如高新物理检查的利润高。因此，必须按照更安全、更有效、总体收费更优惠、而利润更高的原则，把基础药物治疗、基础手术治疗和现代物理治疗组合起来，把手法检查、普通辅助检查和高新物理检查组合起来，形成合乎医院实际情况的诊疗方案，就可以达到真正的低成本，高效益的双赢效果。
6.广告宣传原则
民营医院并不象老字号的国有医院那样，即使不做广告，病人也会源源不断。因为民营医院在人们的心目中，其医疗技术、医疗安全、医疗收费、过度医疗等问题上，都有着不同程度的怀疑。而医疗广告对推销医院服务项目、缔造品牌医
院形象，吸引病人则有着重大的积极作用，尤其是在医疗市场导入期阶段。但因其费用昂贵，如用之不当，将得不偿失。
7.建立联盟
要通过与国内外权威医科院校、知名专家、上级医院等建立业务合作关系，从而提高医院的知名度和光环效应。还要与上下级医疗机构建立双向转诊关系，以增加医院的业务量。
8.医疗安全
要搞好医疗安全必须抓好医疗质量管理，降低和消除医疗缺陷；搞好学科带头人的队伍建设；及时淘汰技术水平差和责任心不强的医护人员；认真做好医疗告知环节工作；反复进行医疗事故范例教育，提高医护人员的防范意识；把药物过敏性休克的临床表现和急救方法作为医护人员岗前培训和岗后定期考核的规定科目。
9. 医疗纠纷
处理医疗纠纷的原则是热情接待、耐心解释、尊重科学、以事实为依据、妥善解决。在实际操作中，一定要做到：
⑴当天热情接待投诉者，详细记录投诉者的口述内容，做一些安慰性的工作，并承诺将进一步调查核实； ⑵和相关的医护人员进行了解和沟通； ⑶次日以后，与再见面的投诉者沟通，找出不同点，并承诺将进一步调查核实； ⑷以后，与再见面的投诉者沟通，把上一次存在的差异情况作个调查的解释，并征求其处理意见，承诺将尽快向院领导汇报，让其回去等待答复； ⑸将情况，向院领导汇报，并请示处理意见；
⑹向病人答复院方的处理意见，并再次征求其意见，承诺将尽快向院领导汇报请示； ⑺与病人协商处理。
经验证明，只要能按照上述步骤去做，绝大多数投诉者会中途自动放弃。
10.员工福利 员工经济收入原则上是工资加提成。但有些岗位是属于配套做人气的，如小儿科，经济业绩不高，但对其他科起到红花配绿叶的互动作用，因此，在奖金提成系数上应适当提高。员工月收入不应低于其它同级民营医院的平均值。优秀人才的保底工资可以高于科室负责人的工资，可以高于院长的工资。工作时间、休假、生活、住宿、补助、集体会餐、旅游等福利同样不能低于同级民营医院的平均水平。这样才能稳定员工的队伍，增加凝聚力，利于医院的长远发展。
第四部分 护理医院的运营管理重点
医院的运行必须经过医疗市场导入期、发展期、成熟期、衰退期、变革期、再生期、然后又进入更高一层的发展期、成熟期、衰退期…，以此不断地轮回。医院象汽车，经济象汽油，汽车没有汽油就会停止运行，医院没有经济就会中止在某一阶段。医院从组建到导入期这两个阶段里，是经济投入期，也是亏损期。医院从正式营业的那一天起，就应该以一个好的医疗产品投入市场，而不能以一个半成品、劣质品投放市场。
所谓好的产品就是指应该象麦当劳和肯德基开店那样，不管顾客多与少，环境、设施、人员全部齐备，以品牌形象和姿态进入市场，确保为顾客提供一流的服务。有些投资者，由于缺乏经验和眼光，过于注重成本经营，总认为初期病人不多，没有必要配备太多的人员与设备，不但把半成品当成品推向医疗市场，同时还把医院的亏损期风险转嫁到员工身上，尽力压低员工福利，结果是病人少，复诊率低，医务人员渐渐流失，医院不知不觉地走上恶性...
篇三：医院运营管理具体实施方案和计划目标
标准化运营管理北京翔宇创业医院管理有限公司
医疗管理部
1 绿化类别
医院标准化运营管理
医院运营管理是医院经营管理计划、组织、实施和控制; ;
是诊疗服务相关的各项管理工作总称。
医院运营过程包括 投入 、 转换 、 产出
; ; 通过这三个过程, ,
实现 “ 产品 ” 的增值（即：
客户满意、医院得到收益 ）。
医院运营管理目标是实现 质量 、 成本 、 时间 和 柔性 （流程控制) )
它们构成医院竞争力的根本。
医院运营管理 Hospital
Operations management
2 绿化类别
医院标准化运营管理
医院( ( 管理者) ) 应当从 “ 投入”、“产出”、“转换过程” 角 角度，
审视、分析医院运营管理存在问题；
这三方面将直接影响 到 到 医疗质量 、 投入与产出比例、 、
主要资源的利用程度 、 客户满意度 、 员工满意度 等多个方面；
进而影响医院的结余或利润，最终影响到医院的生存和发展。
医院运营管理
Hospital
Operations management
3 绿化类别
医院标准化运营管理
常见泌尿男科疾病诊疗常规
常见妇科疾病诊疗常规
“ 常见疾病诊疗常规 ”
常见( ( 女性) ) 内分泌疾病诊疗常规
常见乳腺疾病诊疗常规
不孕不育诊疗常规
泌尿男科专科病历书写要求
“ 专科病历书写要求 ”
男性不育病历书写要求
妇科专科病历书写要求
乳腺专科病历书写要求
“ 诊疗流程作业指导 ”
卫生技术人员诊疗作业指导
医院护理流程作业指导（基础操作、专科操作）
4 绿化类别
医院标准化运营管理 1. 医院运营的投入管理—— 产品设计
2. 医院运营的转换过程管理—— 流程控制
3. 医院运营的产出管理—— 数据分析
医院运营管理 Hospital
Operations
management 5 绿化类别
医院标准化运营管理 1.1
产品概念
1.2
产品来源
1.3
产品设计
1.4
产品实例
常见疾病诊疗常规 1. 医院运营的投入管理——
“ 产品设计 ”
6 绿化类别
医院标准化运营管理 1.1
产品概念
医院为“客户”提供“诊疗服务”，
“诊疗服务”作为一种“产品”，其来源应当是
“ 客户需求 ”—— 我们调查过吗？
7 绿化类别
医院标准化运营管理
1.2
产品来源：
“客户需求”来源于：
客户满意度调查
客户投诉与抱怨
现代医学技术的发展（如：
微创技术的应用、前列腺分型诊疗）
疾病谱的变化
竞争对手的核心产品
产品供应商的建议与意见 设计产品（制订诊疗常规）的依据 8 绿化类别
医院标准化运营管理
1.3
产品设计：
1.3.1
要有充分的信息来源
1.3.2
要有跨职能的团队
1.3.3
要有明确的产品设计策略
1.3.4
要有完整的 “ 产品线 ”
管理策略
9 绿化类别
医院标准化运营管理 充分的信息来源：
需求的收集、汇总、整理、分析
跨职能的团队：
、 医护业务人员、医护管理人员、经营管理人员、
客户服务人员、企划营销人员以及客户、供应商。
我们存在的问题是：
经营部人员不了解医学，
医务管理人员缺乏经营意识、管理理念陈旧；
经营总有“秘密要保守”；
部门之间缺乏有效沟通、“各自为战”
信息渠道不畅 10 绿化类别
医院标准化运营管理 产品设计策略：
“ 整体产品 ”包括三个层次：“核心产品”、“有形产品”、“附加产品”
核心产品：
指具体诊疗项目；
有形产品：
指该诊疗项目的质量、特色、方式、品牌、包装等；
附加产品：
指该诊疗项目的付款方式、追访服务、会员优惠、
免费追加服务、与银行共建 “ VIP 专署服务 ” 等。
11 绿化类别
医院标准化运营管理 例如：泌尿系结石治疗原则
原则：根据结石位置、大小、质地、对肾功能影响程度等决定
治疗方式，首选 “ 微创治疗 ” 手段，具体如下：
1. 对于结石 ﹤ 0.3cm 者，可以口服中药排石，配合静脉输液
+ 速尿。
2. 对于结石 ﹥ 0.3cm 者，应用体外冲击波碎石
+ 中药排石
+ 静脉输液；
或外冲击波碎石，配合输尿管镜取石；
在应用输尿管镜取石时，可以在取石同时应用钬激光或气压弹道治疗，
增加取石效果。
3. 对于较大肾盂结石，应用经皮肾镜取石。
4. 对于膀胱结石，可以应用膀胱镜取石、外冲击波碎石、输尿管镜
取石配合钬激光治疗、膀胱切开取石。
12 绿化类别
医院标准化运营管理 泌尿系结石治疗：
核心产品：泌尿系结石诊疗服务
有形产品：质量——
专家服务
特色——
微创诊疗
方式——
个性化服务
品牌——
质量
+ 特色
+ 服务
+ 追访
+ 健康干预
包装——
专科建设
附加产品：费用包干、会员制管理、赠送专科体检……
13 绿化类别
医院标准化运营管理 “ 产品线 ”
管理策略
长 宽 深 相关性 长 长 宽 宽 深 深 长
×
宽
×
深
= 体积（利润点数量）
14 绿化类别
医院标准化运营管理 增加产品线长度：
例如
计划生育：术前全面体检( ( 系统体检
+ 专科体检 ) + 术前 炎症 治疗
+ 计划生育手术
+ 子宫卵巢功能恢复
( 妇科内分泌
）
+ 宫颈疾病 诊 疗
炎症：抗炎
+ 对症
+ 设备
+ 支持
+ 追踪（或不同部位的炎症）
宫颈疾病：宫颈炎症
+ 手术治疗
+ 不孕筛查或治疗
妇科内分泌：术后月经周期的调节
+ 排卵调节
+ 子宫恢复
15 绿化类别
医院标准化运营管理
从医学分科角度延长产品线：
从疾病（健康问题）的预测、预防、治疗、康复、保健等方面考虑，形成一个完整的纵向产品线
乳腺疾病：查体
+ 临床医学
+ 乳腺整形
+ 内分泌
妇科疾病：查体
+ 临床医学
+ 妇科整形
+ 内分泌
从一个人生长发育周期角度延长产品线：
少女门诊
+ 青春期门诊
+ 育龄女性门诊
+ 更年期门诊
+ 老年女性门诊
全面维护女性健康”的诊疗模式 形成“女子医院”的核心产品线， 增加产品线的利润点、扩大市场占有率 率 女性健康问题解决方案
16 绿化类别
医院标准化运营管理 增加产品线宽度
例如：
诊疗项目相关的医疗服务产品、医疗服务保险（新农合、医保、商业保险、工伤保险）、医疗信息服务（就诊提示、健康干预提醒、
免费健康咨询、空中诊室、远程会诊、预约挂号）；
或者医院提供多个产品线（男科、妇科、肝病科、耳鼻喉科、
口腔科…… ）——“ 专科 ” 与 “ 普科 ” 都存在经营的问题
增加产品线宽度可以扩大经营范围、充分发挥自身优势、减少风险 17 绿化类别
医院标准化运营管理 增加产品线深度 ：
形成一个具有深度（层次）的产品链
从高、低、中三个“不同消费层面”—— 不同档次价格
注重个性化“解决方案”—— 治疗手段多样化
提供“连续性服务”、提供“便捷性服务”—— 会员式
提供“互动式服务”—— 网络服务、远程会诊、客户应答…..
增加产品线深度可以适应不同需求、吸引客户 18 绿化类别
医院标准化运营管理 增加产品线相关性：
相关性决定了医院可以在多大领域内加强竞争地位和获得声誉；
同时减少医疗投入成本；
例如 ：“不孕不育”具有最大的产品相关性，
医疗整形与妇科、男科、乳腺科的结合
骨科(手外科)与康复科之间的结合
体现出产品相关性 流程再造
与 诊疗方案 19 绿化类别
医院标准化运营管理 我们存在的问题：
诊疗手段多：没有系统化整理、形成系列化方案；
——“ 长”而浪费、诊疗随意性过大、各手段之间形成一种
竞争性关系（而非互补性），导致利润分散
诊疗科目单一：没有突破男科、妇科的局限性
—— 医院经营风险大、当现有科目达到瓶颈时难以突破
现有诊疗科目缺乏联动性：各科目（项目）之间的关联度不高
—— 投入成本过高、流程不合理、客户二次开发率低 20 绿化类别
医院标准化运营管理 产品实例—— 诊疗常规
体现：
医疗护理质量与安全、经济效益、成本管理、
全员营销、客户服务等多项职能的关注
21 绿化类别
医院标准化运营管理
“ 常见泌尿男科疾病诊疗常规 ”——6 6 大类：
前列腺疾病（炎症、增生）、泌尿系感染（性传播疾病、肾盂肾炎、
膀胱炎、尿道炎）、泌尿系结石、包皮疾病、 男性泌尿生殖系疼痛 、
男性性功能障碍等。
“ 常见妇科疾病诊疗常规 ”——7 7 大类：
盆腔炎症、外阴阴道疾病（炎症、瘙痒、白斑）、宫颈疾病、子宫
肌瘤、 女性内分泌疾病（ 10 个病种）、 计划生育手术、子宫内膜异
位症、子宫腺肌病等。
“ 乳腺疾病诊疗常规 ”——2 2 大类
乳腺炎症、乳腺肿物（良性、交界性、恶性）
“ 不孕不育诊疗常规 ”
22 绿化类别
医院标准化运营管理 关注医疗护理质量与安全：
• 强调重视 “ 系统体格检查 ” 与 “ 专科体格检查 ” ，重视各项化验检查与功能检查；目的是全面、系统的进行诊断疾病，明确鉴别诊断，减少漏诊与误诊，同时为治疗奠定基础。
例如：专科病历书写要求中强调的 “ 系统体检、专科体检 ” 。
“ 泌尿男科专科病历书写要求 ” 、 “ 妇科专科病历书写要求 ” 、 “ 男性不育专科病历 ” 、 “ 乳腺专科病历书写要求 ”
• 强调合理安排治疗组合，避免过度依赖设备治疗，有利于客户疗效、确保医疗安全。
• 强调在炎症急性期以 “ 体外无痛 ” 设备治疗为主，在炎症亚急性期、慢性炎症或急性炎症得到良好控制的情况下，进行 “ 体内介入 ” 设备治疗，避免逆行感染与客户不适感。
• 强调对因治疗，特别对女性内分泌疾病、 ED 、不孕不育等，大篇幅的介绍病因，在明晰病因基础上，对因治疗。
23 绿化类别
医院标准化运营管理 关注经济效益：
• 全面诊断—— 找到 利润点；系统治疗—— 实现 利润；
例如：
ED 病因分析中，男性9 9 大因素、女性 10 大因素；以及相应的
男性 11 种、女性 14 种必要的检查手段与方法；随之产生的诸多治
疗手段以及相互配合。
• 强调对因治疗（例如：性功能障碍）
强调心理因素
+ 几种器质性病变，或者炎症因素
+ 几种器质性病变；
形成 “ 多因一果 ” 的诊疗思路，并相成相应的多手段治疗方案。
• 强调客户和家庭参与诊疗；
例如：凡涉及炎症、 ED 、不孕不育等，均夫妻共同参与诊疗过程。
24 绿化类别
医院标准化运营管理 关注成本管理：
强调合理安排各种治疗组合，实现最佳的收入结构。
例如：
对 单纯炎症治疗 、与 炎症因素
+ 几种器质性病变 的治疗方案
之间的区别，体现在疗程和设备治疗安排上；
后者诊疗过程中，避免前期费用过高，导致疗程中断；同时
在全疗程中，合理安排了治疗费（手术费）的费用结构。
25 绿化类别
医院标准化运营管理 关注全员营销：
强调 “优先解决客户关注的症状”， 有利于提高客户依从性，提高
复诊率和疗程完整性。
• 疗 例如：增加了“男性泌尿生殖系疼痛”的诊疗常规；对其他疾病诊疗
中，均强调了对症...
篇四：医院运营管理具体实施方案和计划目标
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御医堂中医诊疗与保健项目运营实施方案
中医诊疗与养生相结合，是中医在多元化、特色化发展的前进方向，在物质生活日益发展的今天，人们越来越重视自己的身体健康，专业、权威的中医养生保健机构必将符合市场发展的需求，现结合我们的实际情况，充分利用现有的场地、设施设备、中医专家等资源，重新整合，创立以会员制形式的中医诊疗与养生保健项目，特提出以下的运营实施方案。
一、场地投入与建设
医疗服务环境及设施设备是本项目水平服务质量的主要表现载体，良好的硬件设施和诊疗环境会对会员接受服务的感受产生至关重要的影响，以会员制形式开展中医诊疗与保健项目，环境、设施设备应当重新整体筹划，为了充分利用现有的资源，节约成本开支，对场地提出以下实施方案。
1、场地选择二楼成立御医堂，二楼的御医堂相对独立，方便建立会员独立通道，有利于规划和布局，走廊能够作为候诊室，乘坐电梯能够直接进入会员区，充分利用了现有的格局。
2、聘请专业设计人员对会员区走廊、候诊室、诊疗房间、进行装饰设计改变医院的传统形象，使之更贴近医疗服务消费者的心理需求，可悬挂招贴画，选用多元素色调，围绕节气设计不同的医疗服务主题，甚至能够播放背景音乐，营造和烘托气氛，减轻病人对医院的恐惧感，增强就诊的舒适感和愉悦感。为了减少成本开支，尽量用装饰、挂画、摆设提供环境形象。
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3、候诊室增设电视、电话、茶几。电视播放专家们结合医院特色项目的讲座所录制的视频，定期更换播放节目内容。
4、诊室的装饰。挂天蓝色的窗帘、床头柜上有鲜花，这样的布置让会员感到方便、舒适、温馨。
以上走廊候诊区、诊疗房间仅是在现有条件下进行精心布局、装饰，因此不会需要太多资金投入。
二、专业设备的购置
本项目作为新设科室，应添置专业设备，提高治疗、调理疗效，提高医院可信度。
主要设备清单如下：
乳腺治疗机 1台
女性阴道、子宫、卵巢治疗机 2台
减肥设备一台
五行经络养生套装 2套
女性治疗床 2张
项目开展后，我院专家团队能够研制自己的诊疗产品。
三、服务项目
1、诊疗科目及诊室编制
服务项目：
女科：乳腺保养、卵巢保养、产后调理、月子病调理、妇科治疗
男科：前列腺保养、肾保养
其它特色理疗：药物熏蒸、保健推拿、五行养生等等。
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按不同的项目、疗程制定不同的会员消费卡，具体设计需要我院中医专家和市场营销人员共同结合市场实际需求详细研究后再制定。
诊室分配：两间男宾室，两间女宾室，妇科治疗一间，熏蒸和经络床一间、工作室一间，剩余一间备用。
床位数：乳腺保养 4 张、卵巢保养 4 张，男科保养 8 张、五行养生 4张，其余的备用。
在安排和布置中根据具体情况合理、科学而定。
四、人员配置
1、专家团队
学科带头人、高级医学人才主要来自江西中医药大学或三甲医院，综合素质较高，具有丰富的临床和科研能力。部分专科专家在全国具有较高的学术地位和较强的影响力。聘请她们为本项目作技术指导，主要负责治疗方案、保健用药的研发和推拿操作手法的培训。
2、服务队伍
挑选具有一定专业水平和具有团队合作精神的高素质人员 6--8名.(专业最好是针灸推拿系)
五、会员的发展与管理
会员客户是生存和发展的基础，运营实施方案是否能够成功，发展会员是关键，现针对市场营销开拓会员客户和对已经成为会员的客户如何进行管理，提出以下实施方案。
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会员开发方案
1、利用现有资源开发会员。现在美尚家具有广大的客户，这将是一个巨大的资源，是其它养生机构无法相比的，很多客户将直接成为中医养生会员，建立激励机制，鼓励医导、医助、医生以及医院所有工作人员，都有致力于引导、推荐现有患者成为中医养生会员。
2、和各级体检中心合作开发客户，发展中医养生会员。
3、举办各种中医健康养生专题讲座。江西电视台有专门的中医养生、保健栏目，受到广大市民的欢迎，如果御医堂的中医专家定期进行中医健康专题讲座，一定会收到良好的宣传效果。
4、选择有实力的国家机关、企事业单位，走进这些单位举办健康讲座或邀请其中上层领导到我院会场听课。
5、现今的社会，是信息时代的社会，在控制成本的基础上，能够循序渐进、有的放矢的进行各种途径的广告宣传，包括电台、平面媒体、户外广告等等。
6、科室展架陈列、宣传我院会员制的各项服务产品。
7、选择性的参加公益活动如：乳腺癌关爱日、糖尿病日，扩大我院影响力。
8、在医院显眼角落的展架摆放我们的会员制产品宣传资料。
9、利用节假日与大事件开发：如三八妇女节、母亲节、父亲节以及当地的大事件，像文娱晚会演唱会体育赛事等都是开发会员的绝好机会。利用事件营销必须提前准备，选择最佳的时间与时机
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就会收到非常好的效果。
10、推广开发：做社会公益活动，根据国家的政策性方向做有利于环保的活动，既宣传医院又提高声誉还能够开发会员多重收益。推广性的活动对医院的会员开发会起到积极的作用。
11、制定会员礼品卡，送礼就送健康卡。
以上开发方法，具体有待于根据实际情况循序渐进的实施、推广和宣传。
会员管理
1、实行会员等级制。不同的会员享受不同的会员待遇，实行以不同的养生保健内容的专项中医养生保健卡。提供 VIP 会员、普通会员、体验会员服务。
2、实行会员档案制度。每个会员都有完整的个人健康档案，购买专业的软件进行管理。
3、明确会员权利，提高会员服务质量。会员享受以下的服务：
①预约专家定时服务；
②享受到养生保健与慢性病的治疗相结合养生治疗方案；
③定制药膳、食疗方案；
④预约上门服务；
⑤南昌市内送药上门；
⑥有三名专门的健康顾问；
⑦享受常规体检和非常规体检等等。
会员享受的内容还需要根据实际需求不断修改、补充、完善。
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4、关键客户的管理
关键客户是创造最大利润比例的客户，是本项目可持续发展的重要保护。关键客户管理的目标是提高关键客户的忠诚度，而且在“保持关系”的基础上进一步提升关键客户给我们带来的价值。为此，要做到以下几个方面的工作。
①、集中优势资源服务于关键客户。
集中优势优先配置最多最好的资源，加大对关键客户的服务力度，采取倾斜政策加强对关键客户的营销工作，并提供“优质、优先、优惠”的个性化服务，从而提高关键客户的满意度和忠诚度。提倡针对性、一对一、个性精细化、优先政策。
②、经过沟通和感情交流，密切双方的关系。
A、有计划的拜访关键客户。对关键客户的拜访，有利于熟悉关键客户的动态，而且能够及时发现问题和有效解决问题，有利于关键客户搞好关系。
B、经常性的征求关键客户的意见。
经常性的征求关键客户的意见有助于增强关键客户的信任度。每年组织一次御医堂高层与关键客户之间的座谈会，听取关键客户对御医堂的服务、营销、产品的开发等意见和建议，这都有益于御医堂与关键客户建立长期，稳定的战略合作伙伴关系。
C、及时、有效的处理关键客户的投诉或者抱怨。
客户的问题体现了客户的需求。无论是投诉还是抱怨，都是寻求答案的标志。御医堂要积极建立有效地机制，优先、认真、迅速
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及专业的处理关键客户的投诉或者抱怨。
D、充分利用多种手段与关键客户沟通。
充分利用包括网络在内的各种手段与关键客户快速、双向的沟通，不断地主动与关键客户进行有效沟通，真正了解她们的需求，甚至了解她们身边人群的需求或能影响她们购买决策的群体偏好。只有这样才能够密切与关键客户的关系，促进关键客户成为医院的忠实客户。
③、成立为关键客户的专门机构（或固定人员）。根据关键客户的不同要求设计不同的产品和方案。
5、普通客户的管理。根据普通客户给御医堂创造的利润和价值，对于普通客户的管理，注意强调提升和控制成本两方面。
①针对有升级潜力的普通客户，努力培养其成为关键客户。
②针对没有升级潜力的普通客户，减少服务，降低成本。
6、小客户的管理。
①针对有升级潜力的小客户，要努力培养其成为普通客户甚至关键客户。
②针对没有升级潜力的小客户，可提高服务价格，降低服务成本。
③坚决淘汰劣质客户。
六、建立健全各项管理制度
1、制度合理的奖惩制度，充分调动员工的积极性。
2、建立诊疗流程管理制度。加强和规范对会员的服务流程，是本
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项目生存与发展的基本保障。应当建立接诊流程、电话咨询服务流程、行为规范要求、岗位要求、服务要求等等制度。
3、建立培训制度。培训内容接电话（咨询、预约、投诉）、接诊、登记、电话回访、分析客户状态等制度以及定期给相关人员进行专业培训的制度。
4、建立档案利用与管理制度。
以上运营实施方案，是结合我院现有资源提出的，具有可行性，如果开展顺利，深信能够给御医堂带来新的生机和经济效益，可是诸多管理流程和制度在实施中还需进一步制定、总结、完善。
多元化经营的建议
一、扩大经营范围，搞多元化、专业化、特色化服务。
XX 医院现在立足点主要是传统的中医诊疗，中医诊疗在北京有众多民营和国有机构，这些医院绝大多数也都是传统的中医诊疗。中医养生当前越来越受到人们的欢迎和重视，中医养生保健机构也非常多，但绝大多数中医养生馆都是打着中医养生的概念，实际上只是一般的保健、按摩、美容，不具有专业性。中国健康管理机构分为三大主体：1、医疗、体检；2、中医美容、养生、保健；3、休闲会所、养老院、颐老院等共 8 千多家。但她们服务人员水平参差不齐。如果 XX 医院能够把真正的中医精髓与养生保健相结合，一定能创造出更高的经济效益。
XX 医院就具有得天独厚的优势，一是 XX 医院汇聚了京城具有最
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高医疗水平的专业队伍，拥有当前国内众多知名度很高的中医专家，我们还能够建议中医泰斗们研发最具针对性个体化的诊疗方案，开创特色性服务。二是在患者中具有良好口碑、公信力和品牌信誉；三是 XX 医院当前有广大的患者，能够形成潜在的中医养生需求客户；四是 XX 医院当前有现成的办公场地，能够稍加改动和装修即可隔离出中医养生场地。
当前社会最火爆的卵巢保养、乳腺保养、前列腺保养等项目，XX医院完全能够开展，从而向多元化、专业化、特色化经营模式方向发展，创办 XX 医院的特色中医养生，利用现有资源以最低成本获取最高利润。
二、创立会员制经营模式，定位高端客户群
北京的健康体检机构慈铭体检走的就是会员制，十年时间机构不断扩大，北京有 13 家，上海、广州、深圳、天津、大连、武汉等等大中城市都有分支机构，会员成倍递增，可见会员制是一个很好的借鉴。凡是养生都具有长期性、周期性，中医健康养生也不例外，如果 XX 医院经营范围增加各种专业中医养生，主要以会员制方式经营，在经济效益和社会效益上必将稳定、持续、不断增长。具体构想如下：
1、发展会员途径
①现在 XX 医院具有广大的患者，这将是一个巨大的资源，是其它养生机构无法相比的，很多患者将直接成为中医养生会员，建立激励机制，鼓励医导、医助、医生以及医院所有工作人员，都
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有致力于引导、推荐现有患者成为中医养生会员。
②举办各种中医健康养生专题讲座。北京电视台有专门的中医养生、保健栏目，受到广大市民的欢迎，如果 XX 医院的中医专家定期进行中医健康专题讲座，也一定会受到欢迎，会员能够经过网上视频讲座收看视频栏目。
③选择有实力的国家机关、企事业单位，走进这些单位举办健康讲座或邀请其中上层领导到我院会场听课。
④现今的社会，是信息时代的社会，在控制成本的基础上，能够循序渐进、有的放矢的进行各种途径的广告宣传，包括电视、电台、平面媒体、户外广告等等。
⑤科室展架陈列、宣传我院会员制的各项服务产品。
⑥选择性的参加公益活动如：爱眼日、糖尿病日，扩大我院影响力。
⑦在医院显眼角落的展架摆放我们的会员制产品宣传资料。
2、会员管理模式
①实行会员等级制，不同的会员享受不同的会员待遇。实行以不同的养生保健内容的专项中医养生保健卡。
②实行会员档案制度。每个会员都有完整的个人健康档案，利用专业软件进行管理。
③设立会员通道，让会员在形式上感到得到与众不同的待遇。
④提高会员服务内涵，能够享受指定预约专家定时服务；能够真正享受到养生保健与慢性病的治疗相结合养生治疗方案；能够为
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其定制药膳、食疗方案；能够预约上门服务；能够代煎药、在五环内送药上门，免去会员等待时间；能够有一名专门的健康顾问，随时关注和回访；能够享受常规体检和非常规体检等等。
以上是我个人对我们医院进行多元化、专业化、特色化经营的想法.
如何经营中医馆之——专科、专家、专服特色
做中医馆，必须一炮打响，做出特色和知名度，做出口碑来，否则就会“门前冷落车马稀”。要做出特色才有出路。
1、特色专科导向
做专科中医馆
中医馆也必须有特色，选好方向，做成某...
篇五：医院运营管理具体实施方案和计划目标
妇幼保健院运营管理方案为规范并持续改进和提高妇幼保健院经营管理水平，根据国家相关法律、法规、医改政策和上级决策，按照医院制度，结合相应工作实际，制定本方案。
一、运营管理原则 （一）依法依规经营管理原则。
（二）“立足石棉、辐射周边”经营管理原则。
（三）县人民医院统一经营管理原则。
（四）院科两级经营管理原则。
二、组织管理架构 （一）各机构和相互关系 1.妇幼保健院 妇幼保健院是独立建制妇产科、儿科专科性质县级公立医疗机构，由人民医院统一经营管理，法人代表与人民医院相同，人、财、物和经营管理全部由县医院统一负责。
2.妇幼保健计生服务中心 妇幼保健计生服务中心（妇幼保健院）为卫生与计划生育局下属独立的公益一类事业单位、妇幼保健计生服务公共卫生机构，独立法
2 人代表。主要工作职责是对县内各级各类医疗卫生计生机构妇女儿童保健和计划生育技术服务工作进行指导、检查、监督、考核，对**卫计局负责，接受雅安市妇幼保健计生服务中心（市妇幼保健院）业务指导。
妇幼保健院和妇幼保健计生服务中心均为独立法人单位，互不隶属，双方实行紧密合作管理模式，互为补充。县妇幼保健院对上（外）是**妇幼保健计生服务中心的业务部门（科室），在县人民医院框架内独立核算管理。县妇幼保健计生服务中心派员兼任妇幼保健院副院长，列席县医院院务会协调沟通相关事务，通过与医院公共卫生科、妇产科、儿科负责人联席会议方式开展相关工作，不负责妇幼保健院及下属科室具体的经营管理。
妇幼保健院和妇幼保健计生服务中心人员身份独立，人事档案归各单位；工作可双向流动，实行岗位管理，即按岗位工作分别执行相应的绩效和分配方案细则；财务独立管理，共用财产、物业、水电、劳务等，按实分摊成本，分别核算管理。
3.社区卫生服务中心 社区卫生服务中心（镇卫生院）由人民医院托管，其预防接种门诊调整设置到妇幼保健院，与儿童保健业务统一管理。预防接种人员由社区卫生服务中心统一派驻，执行社区卫生服务中心绩效管理和分配方案。预防接种门诊按协议分摊所用妇幼保健院房屋、资产、物业、水电、劳务（药房、收费医保）等成本。
3 （二）妇幼保健院组织管理 1.行政设妇幼保健院院长 1 名，由县医院院务会成员兼任，负责医院日常经营管理综合性事务协调工作，设副院长 1-3 名，其中一名由县妇幼保健计划生育服务中心派员兼任，列席县医院院务会，负责对上（外）协调妇幼计生公共卫生管理相关事务。
2.基层党组织和群团组织在县委组织部和县级群团组织的指导下规范设置。
（三）科室内部组织管理 1.妇产科和儿科 为县医院独立建制的临床类综合性一级业务科室。按大科制管理，即科室临床医疗、护理和预防保健统一行政管理，分专业组相对独立经营管理。实行科主任负责制，由科主任、护士长、各专业组长等人组成科室管理小组，负责日常经营管理工作。
2.其它科室 县医院本部有关科室设妇幼保健院工作组，派驻妇幼保健院方式经营管理。即麻醉科、药剂科、放射科、检验科、超声医学科、手术室、顾客服务中心、收费（医保）室分别设置妇幼保健院工作组，由相关科室统一经营管理。
三、科室（专业）设置 （一）妇产科
4 门诊设妇科、产科、妇女保健、孕产期保健、婚检诊室，住院设妇科、产科 2 个综合病区。产科院前急救由县医院急诊科统一调度。
（二）儿科 设儿（内）科、儿保、预防接种门诊，住院设儿内（2 个综合组）、新生儿（ICU）病区。其中预防接种门诊由**社区卫生服务中心派驻人员负责管理，服务内容包括新生儿（首剂）预防接种。
（三）其它科室 药剂科设综合药房（门诊、住院），放射科设普放（DR）室，检验科设常规室和标本收（采）集窗口，超声医学科设 B（彩）超室，麻醉科、手术室设手术间（3 个）并与产房（2 个）统一管理（人员分别核算）。
（四）窗口服务科室 设顾客服务组，收费、医保组。
四、运营管理流程 （一）行政管理流程 由县医院行政职能部门按院内其它科室院、科两级管理原则编制，分别进入 ISO9001 体系文件和二级文件管理。
（二）业务管理流程
5 由县医院业务管理职能部门和有关科室确定，以无缝衔接为原则、医疗安全为前提、顾客满意为中心，分别按照相关医疗制度结合实际编制，进入 ISO9001 体系文件和科室二级文件管理。
（三）车辆运输保障流程 县医院办公室负责制定、车队统一调配，两个院区分设固定上车点，相对固定车辆、时间和班次，负责两个院区间员工工作、物资配送、病人双向流动。
急诊病人转运、医务人员急会诊（手术）、急（抢）救按应急程序临时安排车辆保障。
（四）信息技术保障流程 设机房 1 个，同时作为县医院异地灾备机房，通过光纤与县医院中心机房及网络联接。使用与县医院完全统一的信息系统和相关子系统，并与妇幼保健计生系统互联互通。由县医院信息科统一维护、管理。
（五）综合服务管理流程 消毒供应服务和卫生材料由消毒供应室统一负责，实行下收下送管理。药品配送由药剂科统一负责，制定内部库房和妇儿医院药房之间高效药品配送流程，保障妇幼保健院临床和其它用药。设备和耗材配送、维修由设备科（库房）统一负责。
6 后勤服务外包管理流程。由县医院后勤服务外包方负责，在相关职能部门指导下制定两个院区统一管理的内部流程，由医院分管领导批准后执行并接受相应监管。
食堂外包服务管理，按院本部方式设职工食堂、对外和自助食堂，统一外包自主经营，职工食堂接受工会、职工监督。
五、绩效与分配管理 （一）执行县医院绩效与分配管理方案，实行院科两级管理。
（二）建制科室（妇产科、儿科）按医院方案制定实施细则，报院绩效管理办公室审批后执行。
（三）县医院其他科室派驻妇幼保健院组由所在科室内部原细则上调整执行。
（四）根据相关规定，结合各科和专业组工作实际，县医院区别不同时期、公共卫生管理性质、专科建设需要，给予适当的倾斜，进行成本、单项工作和综合补贴，支持妇幼保健院健康、协调和可持续发展。
本方案经**公立医院管理理事会审议通过后报县委、县政府审定，由县卫生健康委发布，在运行中修改完善。
2021 年 11 月 6 日
篇六：医院运营管理具体实施方案和计划目标
运营管理方案 一、市场定位医院的经济收入的 70%-80%来自于门诊，医院定位于为周围居民提供基本的医疗服务，处理一些常见病、诊断明确的慢性病。一般情况下，老百姓到家门口的小医院看病，首先图的是方便、便宜、熟悉、服务好，而不一定是专家。因此，必须把基本的医疗服务做成精品，实施优质服务策略，然后按照优雅环境；优良设备；优秀人才；优惠价格；优质服务五个高端医疗要素进行标准化组建或重整。
二、医院发展方向 医院的发展方向是社区卫生服务，立足于社区、家庭，为周围的全体居民提供集医疗、预防、保健、康复、健康教育。为社区居民提供服务，对社区居民的健康进行人性化管理;与社区居民保持连续的关系，持续提供高品质的医疗服务，让每位患者满意。
三、医院发展策略 突出优势：重点突出熟悉、距离、服务、价格等优势。
发展特色：突出社区卫生服务的特色。服务项目包括医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术服务、心理咨询。
控制成本：最大的成本来自没有竞争的环境和缺乏合作精神，也来自资源闲置和管理不善，而不是来自病人的消耗。大部分医院花在病人身上的服务成本太低，而闲置成本却很高。一般的医院都在极力控制直接花在病人身上的服务成本，而不是控制管理成本和闲置成本。花在病人身上的
服务成本太低，会直接导致失去市场。
四、树立市场竞争的意识 要树立市场竞争的意识，知道跟谁竞争，竞争什么，怎么竞争。
1、三级医院之间的竞争定位在三级学科，如心内科、心外科、呼吸科、泌尿科等，竞争的要素是规模、设备、技术、专家。
2、二级医院之间的竞争定位在二级学科，如大内科、大外科、妇科、产科、骨科等，竞争的要素是优质服务、特色服务和特需服务。
3、一级医院的竞争定位在一级学科，如基本医疗、预防、保健、康复、健康教育等，竞争的要素是方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久。
五、经营发展方案 （一）分级管理
任何管理制度都不可能是完善的。不完善的制度会给我们的工作造成不利的影响。因此，在医院管理中，要在以“病人为中心”的前提下，采取原则性与灵活性相结合的办事原则，以弥补制度上的不足。例如，收费处电脑故障时，可以手写收费，以后再补电脑发票。病人缴费还差一点钱时，可以打折优惠。急病病人一时钱不能到位时，可以先处理，后收费，先住院，后交押金。本院员工可以签字担保他人留观、住院等。只有这样才能使我们的制度更加充实而完善。
（二）以病人为中心
医院的经济收入来自于病人，病人是我们的衣食父母。我们只有切实做到以病人为中心，全心全意为病人服务，不断提高病人服务的满意度，
形成好的口碑，从而提高病人在社会上对医院的推介程度，才能不断增加病人的就诊量，扩大我们的经济效益。所以，必须坚持以病人为中心，严格按照卫生局颁发的《医疗服务质量总体评估管理》要素去加强服务质量管理，以最大化的社会效益达到最大化的经济效益。
（三）人性化管理
人性化管理就是要把医院当成自己的家，把员工当成自己的父母和兄弟姐妹。员工的成绩要充分给予肯定，贡献突出的要及时表扬，甚至给予物质或奖金奖励，从正面引导大家前进；对员工的失误和犯错，要热情帮助和谅解，作为领导者也要主动承担部分责任，要从正面上激励他们前进。对需要帮助的员工和部门，要千方百计的给予帮助和支持。要关心员工的衣食住行，合理解决员工的物质需要和精神需要，充分的用抱负感、责任感、成就感、贡献感去激发员工的自觉工作的热情。记住：赞扬使人前进，指责令人畏缩。赞扬则得人心，得人心者得天下。在现代社会力，找差指责型的管理方法已成了外强中干的管理方法，只起离心作用，没有凝聚作用。而我们的管理需要发挥凝聚力的作用，因为只有这样才能焕发团队精神，才能把医院建设的更美好！
（四）公共关系
一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩！医院的建设和发展单靠医院内部的力量还不够，还要争取院外的支持。搞好公共关系的目的是调动院外的一切积极因素支持医院的建设和发展。因此，必须在卫生局、医保局、120 指挥中心、新闻界、同行、药监局、环保局、质监局、城管局、消防局、公安局、各级政府、街道办、居委会、工厂、学校、社会团体、公司、企业
等发展和建立自己的关系网，这样才能有利于把医保、工伤保、劳工保、交通保、社康中心、工厂企业健康体检等业务建立和发展起来。
（五）科室设置
医院的科室设置，原则上要尽量避开风险大的诊疗项目，着重风险小得诊疗科目建设。除了按照卫生行政部门颁发的《医疗机构设置规范》设置相应的科目外，应积极创造条件申请增设产科、母婴保健技术服务、计划生育手术、医学美容、性病、医疗介入治疗手术灯；在中医方面可以增设蒙医、藏医、维医、傣医、医疗气功等中国传统医疗诊疗科目；最为重要的是根据市场需求和差异化原则，建立自己的单病种和其他新专科，实现人员、设备、诊疗方案和服务流程的专业化。并以此为广告两点抢滩医疗市场；此外，还要建立体检中心，以增加服务项目。
（六）以妇产科为重心
医院一半以上的经济收入是来自于妇产科，可见妇产儿科的建设对医院而言至关重要。因此，妇产儿科要有独立的诊疗服务区域，内设导医服务台、护士分诊台、候诊区、诊室、妇检室、治疗室、人流手术室、术后休息室、输液区、洗手间、收费处、常规检验室、B 超室、胎心监测室、常用药房、陪人休息活动室。诊室设置要比国有医院更加专业化，而且内涵上也要根据女性特点有所延伸。要配备足够的综合素质好的专科医生、医助、护士、导医、清洁工等服务人员；配备公用电话、电视、DVD、上网电脑、具有降温和保温双功能的空调、饮用水、一次性水杯、方巾纸等；环境布置好花木景色协调，让人感觉到身心舒畅，温馨宜人；对常见病、多发病要根据医院的现有条件制定出不同层次的诊疗方案；平时要做好热
线咨询和电话回访工作；还要做好专科专车免费接送工作；除了完善高能物理检查和治疗仪器装备外，还要创造条件开展腔镜检查手术、介入手术、气囊助产术等先进技术。
（七）以基本医疗为基础-新特专科为主导-健康体检为辅助的业务发展总方针
医院是以基本医疗为主来定位医疗市场的，科室设置规范是两级分科为主。在医疗市场竞争越演越烈的时代里，民营医院如果也像国有医院那样，以基本医疗为主来定位医疗市场和国有医院相抗衡的话，完全没有竞争力；只有充分利用自己经营的灵活性，把医疗市场细分化，建立特色专科、单病种专科，就可以由不利变有利，在局部的医疗市场竞争中打败国有医院。由于国家政策的制约，职业体检已被国有职业防保机构所垄断，但一般的健康体检医疗机构都可以做，而很多国有医院对这方面的业务不重视，所以医院应该去拓展。
（八）普科做人气，专科做经济
普科是看一般的急性常见病的，要求检查尽量从简，疗效从速，服务流程便捷，价格比较便宜，向社会展示医院“价廉物美”的良好形象，从而达到提高医院的社会效益，为不断增加病人就诊量和推动专科业务发展打下良好的基础。而专科是专看常见的慢性难治性疾病和其他特殊病种的，医师要精通接诊技巧，在短时间内与病人建立起朋友般的医患关系，然后详细诊查，疗程治疗，确保疗效，以达到双赢的目的。
（九）他无我有、他有我精的专科建设原则
根据医疗市场有需求，而其他医疗机构尚未设置的原则来建立自己的单病种专科和其他新特专科，再用广告宣传，推出市场，就能抢占先机，赢得市场的最大占有率。要真正做到这一点，决策者首先要有创新意识和敢于第一个吃螃蟹的精神。其次，专科设置前必须详细收集相关医疗市场和医学情报。情报内容包括：1、当前医疗市场最为缺乏或尚未出现又急需的诊疗项目；2、行业中经济效益最高的诊疗项目；3、发病人群的构成特点及分布情况；4、相应的病人群体最常接触的宣传媒体；5、当前人民医院对该病种的常规诊疗规范；6、竞争对手对该病种的常规诊疗规范；7、国内外对该病种的前沿诊疗新技术；8、竞争对手对该病种的设科分布情况；9、竞争对手该专科的收费和经营情况；10、该专科的比较先进的诊疗设备、新特药、秘方、疗程和诊疗费用等。在此基础上进行专科设计，内容包括：1、诊疗科目名称；2、科室内外环境装饰布置；3、诊桌诊椅诊凳的配置；4、专科诊治仪器配备；5、医疗书籍、挂图、科室简介喷绘；6、广告词、广告媒体、广告时间的确定；7、开诊和上班时间；8、各方来院的乘车路线；9、医师、医助、护士的挑选和组合；10、各层次病人的诊疗方案甲乙丙丁。此外，还要附上专科项目的可行性研究报告或效益评估报告。对于其他医疗机构已经有的专科，只要市场潜力大，照设不误！
（十）高新技术服务临床
高科技装备状况，反映着医院的技术实力，是当今医疗市场竞争胜负与否的一个极其重要的因素。仅靠听诊器和简单辅助检查的“小米加步枪”的时代一去不复返。医院设备应满足临床上的基本需要，尽可能全面和富
有时代先进性。实际上，办医院没有好的医师不行，有了好的医师，缺乏设备，是巧妇无奈无米之炊，也不行。其次，随着科学的不断进步，应用于医界的新设备新技术不断涌现。临床上的诊疗方案也必须重新组合。从医院的经济收入状况来看，口服药不如注射用药的利润高，注射用药不如手术的利润高，手术不如现代物理治疗的利润高，手法检查不如普通辅助检查的利润高，普通检查不如高新物理检查的利润高。因此，必须按照更安全、更有效、总体收费更优惠、而利润更高的原则，把基础药物治疗、基础手术治疗和现代物理治疗结合起来，把手法检查和普通辅助检查、高新物理检查结合起来，形成合乎医院实际情况的诊疗方案，就可以达到真正的低成本、高效益的双赢结果。
（十一）广告宣传的原则
民营医院不像老字号的国有医院那样，即使不做广告，病人也会源源不断。因为民营医院在人们的心目中，其医疗技术、医疗安全、医疗收费、过度医疗等问题上，都有着不同程度的怀疑。而医疗广告对推销医院服务项目、缔造品牌医院形象、吸引病人则有着重大的积极作用，尤其在医疗市场导入期阶段。但因其费用昂贵，如用之不当，将得不偿失。通常，民营医院的病人来源是：1、就近来医院看病的占 47%;2、由他人推介的占20.6%;3、看电视广告来的占 18.5%;4、看杂志宣传来的占 11.6%;5、看户外广告来的占 2.3%.而以杂志宣传为主的门诊部病人来源可达 50%.这是最低的广告效率统计数据。广告对难治性疾病的患者的吸引性较大，这些患者由于饱受病痛的折磨，比较愿意接受规范的疗程治疗，也乐意支付出较高的医疗费用。因此专科广告非常实用与民营医疗机构。新闻式的软广告
比着重报道医院为民服务的动人事迹、重大抢救成功事例、新科研究项目等，对提高医院的整体形象，提高社会效益，从而提高经济效益有着极其重大的意义；硬广告的发布着重宣传医院的新特诊疗科目，把医疗服务新产品推向市场。日常的刊物可以以医院牵头、出资，和附近多家大型企业联和举办，做为企业文化。内容以文学为主，兼报道医院、企业好人好事，还可以介绍医院、企业的其他一些情况。多年来的医疗市场实践证明，广告宣传是民营医院生存和发展的重要支柱，所以，必须坚持广告宣传的原则。
（十二）高薪聘用优秀专科医师
从长远的观点来看，优秀的员工所创造的社会效益和经济效益是不可估量的。好的医生不但会做社会效益，还会做经济效益，不但会做眼前的业绩，还会兼顾到发展将来的业绩。所以，必须坚持高薪聘用优秀专科医师的原则。有民营经验的优秀医师最突出的优点是能在很短时间内与病人建立起朋友般的关系，而且接诊流程方面基本能做到：迅速调节心态；面带微笑；交谈前先问好；专注而耐心的聆听病人叙述；用心体会病人的语言和表情深处的含意；在聆听过程中不时的给予表扬和鼓励；适当重复病人的一些话，以表示对他的问题已经重视和领会；进一步系统问诊，以示认真和便于发现其他潜在的疾病；详细手法检查，以示认真和便于发现其他潜在的疾病；初步诊断其本次就诊的主要病症，同时指出其还可能存在的其他疾病，以体现工作的认真和仔细，增加病人对自己的信任感；申请辅助检查；诊断，明确告诉病人他得了什么病、到了什么程度、该如何治疗、如果让其发展下去将对自己和家人及身边其他人造成哪些不良后果和
影响；对慢性病、难治性疾病病人，要鼓励他只要经过本院的合理治疗、坚持治疗、全程治疗，就可以达到临床治愈；列举本院治愈的典型例子；介绍本院治疗的优势；穿插聊家常，以了解病人的经济状况；根据病人对治疗的重视程度和经济能力，和其讨论决定治疗方案；交代其复诊时间；病人离室前要谢谢他的合作；做好诊后电话回访工作。
（十三）建立联盟
要通过与与国内外权威医科院校、知名专家、上级医院等建立业务合作关系，从而提高医院的知名度和光环效应。还要与上下级医院建立双向转诊关系，以增加医院的业务量。
（十四）医疗安全
要搞好医疗安全必须抓好医疗质量管理，降低和消除医疗缺陷；搞好学科带头人的队伍建设；及时淘汰技术水平差和责任心不强的医护人员；认真做好医疗告知环节工作；反复进行医疗事故范例教育，提高医护人员的防范意识；把药物过敏性休克的临床表现和急救方法作为医护人员岗前培训和岗后定期考核的规定科目。
（十五）医疗纠纷
处理医疗纠纷的原则是热情接待、耐心解释、尊重科学、以事实为依据、妥善解决。在实际操作中一定要做到：
1、当天热情接待投诉者，详细记录投诉者的口述内容，做一些安慰性的工作，并承诺将进一步调查核实； 2、和相关的医护人员进行了解和...
篇七：医院运营管理具体实施方案和计划目标
21 年公立医院运营管理委员会简要工作计划 公立医院运营管理是以全面预算管理和业务流程管理为核心，以全成本管理和绩效管理为工具，对医院内部运营各环节的设计、计划、组织、实施、控制和评价等管理活动的总称，是对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理和有效使用的一系列管理手段和方法。大力推动公立医院核心业务工作与运营管理工作深度结合，将现代管理理念、方法和技术融入运行管理的各个领域、层级和环节，提升运营管理精细化水平；坚持高质量发展和内涵建设，通过完善管理制度、再造业务流程、优化资源配置、强化分析评价等管理手段，将运营管理转化为价值创造，有效提升运营管理效益和投入产出效率。建立健全内控管理和风险监控制度措施，使之既符合业务管理规范化要求，又满足风险防控精准化需要。一、背景
（一）2021 年国家卫生健康委 中医药管理局关于《加强公立医院运营管理的指导意见》要求结合工做实际，进一步研究适合提高本单位运营管理水平的具体措施和方法。
（二）2021 年医保支付改革，保定市被确定为区域点数法总额预算和按病种分值付费（DIP）试点城市。
二、组织架构
公立医院运营管理采取运营管理委员会，下设运营管理小组，各小组各司其职的管理模式。
（一）医院运营管理委员会，下设五个医院运营管理小组
主
任：
副主任：
秘
书：
成
员：财务、审计、人事、医疗、护理、物价、医保、信息、运营助理员
职
责：
1.研究政策，找到政策边界，规避相关风险，为院领导班子提供政策依据，更好的制定好符合国家政策、有利于医院发展的战略方向。
2.研究起草部门运营管理工作制度，完善各项规章制度。
3.研究并制定医院运营管理年度工作目标、指标和计划，审议医院运营管理分析评价报告
4.梳理和完善运营管理流程，以精细化管理和提质增效为目标，综合运用系统思维统筹优化管理流程。
5.定期对临床各科室运营情况进行专题分析汇报和反馈，对临床科室人力资源、设备、材料、药品、空间、床位、工作量、工作效率等专项进行横向和纵向绩效分析评估，为院科两级精细化运营提供决策参考依据。
6.加强成本控制，降低运营消耗，节约医院运行成本，提高经济效率，追求利润最大化。
7.持续优化医院绩效薪酬体系，建立高效的激励机制。
8.组织开展运营效果分析评价，撰写运营效果分析报告等。对医院运营管理工作提出意见和改进措施。
篇八：医院运营管理具体实施方案和计划目标
的运营管理课程大纲 一．运营模式与竞争优势 1、 Dell 的运营模式 2、 Wal-Mart 的运营模式 3、 美国西南航空公司的运营模式 4、 加拿大苏第斯医院、 瑞士 Hirslander 医院集团与印度阿波罗医院的运营模式 （1）
外部环境 （2）
内部优势 （3）
市场定位 （4）
组织 （5）
流程 （6）
文化 （7）
医护职业生涯 （8）
设施 （9）
工作量 （10）
市场 5、 申康集团、 成都医管、 鼓楼集团及华西医院的运营模式 二． 运营管理的理论、 工具与方法简介 1、 排队心理学及其应用 （1）
感知比现实更重要 （2）
空闲的时间感觉比忙碌的时间更长
（3）
服务前的等待感觉比服务真的等待更长 （4）
不确定或无解释的等待感觉比确定的等待更长 （5）
不公平的等待感觉更长 2、 约束理论 3、 快速平稳流程理论 4、 需求与供应的管理 5、 收益管理 6、 供应链管理（SCM）
及 90 天库存管理理论 7、 客户关系管理（CRM）
与客户管理度（CS）
8、 企业资源计划管理（ERP）
与医院资源计划管理（HRP）
9、 数据挖掘（DM）、 商业智能（B）
与知识管理（KM）
10、 6 Sigma、 Lean Thinking 11、 电子商务、 RFID 与物联网 （1）
物联网的内涵 （2）
物联网的定义 （3）
专题讨论：
RFID 和物联网在医院中的应用 12、 ISO、 CP、 DRGs、 RBRVC、 BSC、 GB、 HMO 三． 医院运营管理的定义和发展趋势 1、 运营管理三要素 （1）
资源配置 （2）
流程规范 （3）
绩效评价
2、 发展趋势 （1）
区域城乡 一体医卫服务体系 （2）
医疗卫生信息平台区域协同化 （3）
公立医院服务模式的改革 （4）
支付制度的变革 3、 医院运营管理的措施 （1）
建立科室精细化联动运营管理体系 （2）
建立整合式管理运营管理体系 （3）
预算与成本控制系统 （4）
医院经营分析与投资决策评价系统——数据挖掘与 BIS 四、 医院运营管理的发展趋势 1、 规模 VS 个性化服务 综合 VS 专科 2、 质量 VS 效率 3、 传统工作模式 VS 新生产方式（横式）
（1）
以疾病系统划分病房 （2）
医护分开 （3）
MDT 跨学科专业枢纽 4、 IT 支撑精细化管理与社会资源整合 5、 病种成本及病种费用控制（DRGs）
6、 人才与队伍是关键：
文化、 激励与绩效 五、 专题分析——日间治疗新模式 1、 项目实施背景
2、 日间手术的概念及发展必然性 3、 保证日间手术医疗质量和安全的措施 4、 建立以临床路径为指南的标准化流程 （1）
病人纳入标准 （2）
术前检查项目 （3）
麻醉选择 （4）
手术时间长短 （5）
术后医嘱和护理常规内容 （6）
留观察时间 （7）
术后可能的并发症及处理建议 （8）
随访内容、 并不与时间 4、 多学科医护一体化团队 5、 日间手术的两种模式 （1）
医院组建日间手术中心 （2）
眼科住院病房日间化， 专门实施白内障日间手术 6、 穿刺诊疗中心与伤口治疗中心业务开展情况 7、 开展日间治疗新模式的体会——未来医改的趋势 （1）
病人 （2）
医生 （3）
科室 （4）
医院 （5）
政府
主讲人：
程教授 简介：
上海交通大学医院院长 EMBA 高级研修班核心师资。
四川大学华西医院院长助理、 运营管理部部长、 医学硕士、 电子科技大学 EMBA、 医院管理与卫生政策博士研究生。中国医院协会学术委员会委员、 中国医师协会维权委员会委员、 成都医学会副秘书长。
主要从事医院运营管理和运营创新项目管理， 四川大学医院管理 MBA 的主讲师资。
上海交通大学卫生政策与医务管理研究所简介 上海交通大学卫生政策与医务管理研究所以上海交通大学为平台，整合海内外的优质卫生管理资源， 所内共设立医药卫生发展与政策研究中心、 医务管理研究中心、 健康产业研究中心、 数字卫生研究与推广中心、 医院建筑管理研究中心、 医院后勤管理研究中心、 医药管理
智能化研究与推广中心和老年康复护理管理研究中心等八个研究中心。
本所研究团队以上海交通大学相关院系的教授、 专家为核心， 同时整合哈佛大学、 耶鲁大学、 台湾大学及海内外众多医药卫生管理精英、专家、 学者组成强大阵容。
在此基础上根据国内外医药卫生管理与发展的变化和需求， 从战略高度和务实层面两个维度入手， 总体设计和分阶段开展理论和实证研究并着力将研究成果转化为创新力、 生产力，以便为中国医药卫生体制改革， 促进医疗卫生事业科学、 健康发展、提升广大民众的福祉， 造福亿万人民的身心健康。
研究所在卫生绩效评估、 学科发展规划、 区域卫生规划、 医疗资源的科学配置； 医疗品质的持续改善、 后勤的现代化管理、 数字卫生的研发和推广、 医疗建筑的科学规划与管理、 医院节能打造绿色医院、医院成本控制和管理、 医院文化建设、 人力资源管理和绩效考核、 医院战略规划、 医院品牌建设、 医院运营管理、 医院的委托管理、 医院的投资经营和医院整体解决方案等方面做出应有的贡献。
上海交通大学医药卫生管理培训中心简介 上海交通大学医药卫生管理培训中心依托上海交通大学的医院管理处、 经济与管理学院、 公共卫生学院、 医学院及其附属十三家医院（如百年的瑞金医院、 仁济医院等）、 国务学院、 法学院、 人文学院等资源，联合海内外知名高等学府（美国耶鲁大学、 新加坡国立大学、 台湾大
学等）， 组成阵容强大的专家团队,为致力于振兴中国卫生管理事业的医院管理者， 提供一个自我提升的平台。
医院院长 EMBA 高级研修班
医院中高层管理高级研修班
医院护理管理高级研修班
美国、 新加坡、 台湾等海外考察项目……
联系方式：
联系电话：
021-64268918
13916457171 13764790884
联 系 人：
张老师 李老师 邮
箱：
cheng.zhang@shjd-med.com
篇九：医院运营管理具体实施方案和计划目标
/p>录一、医院管理运营思维要点二、 医院精益运营管理实践分享三、公立医院高质量发展政策解读四、平安医疗模式分享
一、医院管理运营思维要点
1.新医院管理思维的重点管理导向医院专科经营医院质量管理医院成本核算管理标准化作业管理医院绩效管理经营导向特色导向医院运营规划全民医保制度
2.专科的发展还是王道循证医学专科数据库的建立多学科协作整合医疗人工智能
3.新的思维带来的挑战科技本于人性人工智能穿戴工具精密医疗大数据分析
4.现代化医院营运管理的5大改革方向现代化管理创造价值改善质量提升绩效减少浪费减低成本
5.结
论p 疫情后医院管理不再以治疗作为思维，管理者必须明白才能继续有效的经营医院。p 分级诊疗降低医院负担，才是医院管理未来的重点。p 健康取代治疗成为新的医院营运及管理的重点。
二、医院精益运营管理实践分享
1.顾客需求与期望患者及家属健康服务顾客医保中心医学生需求和期望：诊断质量、优质服务、价格合理、环境舒适、设备先进、隐私保护重要举措：“治未病”健康、全产业链管理模式...需求和期望：政策执行、人证相符减少违规、医保定额管理重要举措：政策学习与严格执行...需求和期望：教学质量、师资水平、医疗水平、实践机会、教学设施、生活设施重要举措：博士后科研工作站、医学健康研究院、名校/名院合作、研究生联合培养基地、规培基地培训...需求和期望：门诊、住院、急诊医疗水平、服务态度、方便快捷、价格合理、住院环境、快速响应重要举措：精益医疗、MDT诊疗、五大中心、临床路径、最多跑一次...顾客需求与期望
2.关爱员工，激励员工创造卓越绩效优美的工作环境富有竞争力的福利报酬更大的个人发展空间
3.卓越绩效评价准则框架和分值分配（2012）
4.建立综合立体的精益医疗持续改进模式复杂的、跨职能项目小项目、一线员工实施想做就做合理化建议QCC 、 1+3 、质量改进、 5S精益六西格玛流程再造优化技术创新
整体效率局部效率
职工提出建议评议受理建议职能部门调研网上回复建议建议实施实施结果评估4.建立综合立体的精益医疗持续改进模式
5.基于“真北图”的战略落地系统• 执业医师通过率• 省级重点学科数量• 省级以上科创平台• 国家级/ 省级立项课题• 博士及高级职称人员• 员工满意度安全&质量学习与成长患者及其他顾客体验满意度、公益支持、平均住院日财务入围指标
观察指标
关键指标• 临床绩效• 到院90 分钟内实施PCI 治疗比例• 重返类• 手术患者死亡率• 临床路径占出院患者比例• 住院患者均次费用• 门诊患者均次费用• 健康管理服务人次• 门诊服务人次• 住院服务人次
三、 公立医院高质量发展政策解读
1.面临的挑战和存在的问题新兴业态的挑战——我们准备好了吗？ü血液透析中心ü医学检验中心ü病理中心ü康复中心ü护理中心ü安宁疗护中心ü医学影像中心ü消毒供应中心ü健康体检中心ü中小型眼科医院核心制度、质量控制、院感防控、技术监管 ......
外部挑战• 巨大差异（地域、城乡、机构、学科）• 供需矛盾• 发展的不平衡• 患者期望不断提高1.面临的挑战和存在的问题
国家医疗质量管理与 控制 体系组织体系各级卫生行政部门医疗机构各级质控组织专业机构和学会、协会等行业组织诊疗规范体系诊疗指南、操作规范与规程科室、人员、行为管理要求行业标准质控指标和标准体系动态监测、预警和评估体系监管体系信息化手段信息上报病案首页信息采集全信息采集2.我国医疗质量管理与控制体系
• 各方职责与定位各级卫生行政部门医疗机构各 级质控 组织专业 机构 和学会、协会等行业组织2.我国医疗质量管理与控制体系ü医疗机构是医疗质量管理的第一责任主体ü医疗机构主要负责人是本医疗机构医疗质量管理的第一责任人ü医疗机构自我管理是质控工作的基础内医疗机构各级卫生行政部门各 级质控组织专业机构和学会、协会等行业组织外
• 各方职责与定位各级卫生行政部门医疗机构各 级质控 组织专业机构和学会、协会等行业组织
各级卫生行政部门组建或者指定各级、各专业医疗质量控制组织落实医疗质量管理与控制的有关工作要求2.我国医疗质量管理与控制体系
四、 平安医疗模式分享
1.平安集团
2.平安医院管理集团：愿景与目标• 愿景 ：打造中国最大、世界一流的医院管理集团• 目标 ：布局成规模的医院网络，并赋能提升医院管理和运营，形成“ 保险＋医疗” 闭环服务
3.平安医院管理集团：医院经营管理全景图实现医院经营目标提升增加收入：1. 增流量 2. 创服务 3.国家补贴降低成本4. 优人力5. 降药耗确保质量7. 抓质量8. 强体验8主题提升经营3机制持续保障1系统固化流程
（1）平安智慧医院经营举措：基于三大经营目标，聚焦医院经营提升八大主题立足医院三大经营目标增收入
降成本
提质量围绕三大目标，分解为八大主题增收入1 1. . 提升诊疗收入2. 拓展增值服务3. 获取国家补贴提质量7. 提升医院质量8. 优化患者服务降成本4. 优化 人力 成 本5. 降低 药耗成本6 6. . 优化后台管理
（2 2 ）
智慧医院赋能 — 系统方案
以 “5 智 ” 解决方案工具箱为抓手，“ 业务核心系统 ” 生态圈为固化基础，互联互通和数据共享的“iHybrid 平台 ” 为管控闭环，实现对托管医院的智慧赋能智慧管理院长驾驶舱数字化协同办公平台垂直绩效管理设备智能管理耗材精益化管理.......智慧服务患者精准化服务系统自助注册建档智能分诊智能预问诊“易筛查”疫情筛查......智慧诊断智慧辅诊实验室全自动流程管理AI影像筛查诊间付费/合并付费急诊科管理优化.......智慧治疗智能床位调配智能手术室智能临床路径一站式出、入院服务合理用药系统......智慧康复远程监测评估在线随访康复全周期管理私人医护上门服务.......5智解决方案1套标准体系iHybrid平台1个核心系统生态圈互联互通平台（业务流程规范）
数据共享中心（数据标准体系）智慧医院核心系统：医疗管理、医疗服务、运营管理
• 针对特殊病例（3 3 ）产品的定义与功能介绍：提供书面二诊，双医视频会议、学科共建、海外绿通等海外医疗服务• 赋能医院
增强实力
培养人才p 打造海外医疗学术交流平台，提升医院及城市知名度p 通过共建，大幅提升医院综合实力；通过托管，打造国际一流医院• 针对城市医疗规划打造医院特色专科学科共建• 国内外医院通过平台出具书面第二次诊疗意见，辅助医生提高诊断准确性，增强患者信心书面二诊• 国外医生通过平台远程与医院合作，为患者进行视频联合会诊，共同为患者进行诊断并给出全面的治疗方案双医视频会议海外绿通
（4 4 ）合作方式：分阶段探索，磨合互助，携手发展为医院重点发展专科，对接国际相应最顶尖机构专家，开展深度科研合作临床研究，突破学术成果。结合科室需求定制服务方案，从学术交流人才培训技术创新服务理念等方面协同支持科室建设，提升排名。深度科研合作、学科建设结合国内医院专家团队与平安医管海内外资源，搭建世界级专利网络，合力打造国际化 MDT 团队，覆盖指定专科。组织海内外名医互访、专科论坛、学术讲座等活动，加深海内外专家探讨交流。打造国家化MDT团队全球医疗与医院对现有信息资源进行了解互通，整合。开展合作初试，选取值得探讨的疑难重症，邀请海内外专家通过全球医疗网络平台进行视频联合会诊。信息资源互通整合3 2 1
（5 5 ）利用 AI 进行人群智能分级，赋能基层筛查，助力医防融合AI筛查阴性AI急迫性分级阳性，急迫性：低AI辅助诊断阳性，急迫性：高/中健康人群随访人群患病人群基层社区眼病筛查
（6 6 ）以健康档案为核心的互动式健康服务体系（1 1 ）居民健康门户：健康档案、健康咨询、慢病续方、智能检测、健康管理风险评估智能语音辅助诊疗影像辅诊数据分析健康画像云健康档案（2 2 ）医生门户：
筛查报病
评估分级
计划制定
智能随访
协同诊疗
在线咨询（3 3 ）管理门户：
质量控制
统计分析
绩效考核
社区诊断
辅助决策
需求论证—采购—运行—预防性维护—巡检管理—计量—维修—效益分析—报废、处置设备采购论证分析（固定资产管理系统）—一体化采购系统—数字卡片+移动盘点（固定资产管理系统）—设备智能维护、巡检、计量预警管理系统—移动报修+智能派能系统—设备单机效能分析系统—报废、处置五智示例1 1 ：智慧管理 — 设备智能管理
由手工走向智能化的设备全生命周期管理，降低医院设备使用成本创新模式流程 管理现状• 案例效果：Ø 降低医院设备使用成本5%
五智示例2 2 ：智慧诊断 — 智慧辅诊
提升医生诊疗准确率，提高诊断效率病人临床资料收集 诊
断病史体格检查检验结果检查结果临床医师根据病史、体格检查、检验/检查结果推荐可能的诊断注：本地常见病靠前根据医师诊断推荐治疗方案根据治疗指南、医保目录和医院药房库存推荐常用药物根据医生用药提相应药品禁忌、副作用等提醒和完整药品说明书CDSS/AskBob在医院场景对AI的实际应用也将能够帮助算法模型进行训练和不断优化......
痛点：1.手术间综合利用率的首台开台及时率和翻台效率有待改善2.管理者无法实时获取手术状态及时参与管控3.共享型设备位置和状态未知影响手术进程解决方案：1.通过预置标准开台套装，标准化手术间、医生开台行为管理、器械取消流程优化等手段优化手术主流程2.通过手术室资源管理系统可视化获取手术进程，统筹管理手术室资源3.通过技术定位共享型设备以及高质耗材器械，巡回护士可快速获取所需物品4.与智能收发衣柜和手麻系统结合，实施管控医生位置、状态，及时推送开台进程信息五智示例3 3 ：智慧治疗 — 智慧手术室
统筹管理手术间以及共享性设备，提升综合利用率和手术通量创新模式流程l 精益管理优化流程：包括首台开台流程，翻台流程、设备全生命周期管理、围手术期供应链管理、器械洗消流程、现场5S管理等l 部署手术室资源管理系统：通过与智能收发手术衣柜、手麻系统和物品室内定位技术结合，固化围手术期流程，统筹管理核心资源核心能力
五智示例4 ：智慧康复— 私人医护上门 便携患者康复，提升患者满意度，提升医护人员积极性传统模式流程创新模式流程居家身体不适前往医院门诊门诊排队挂号门诊缴费、就诊医生开具处方在院护理返回家中绿色通道登陆系统，在线上传身份信息、病历等材料、签署服务协议确认服务时间和服务地点参考系统建议，预约所需医护服务的项目院方对患者预约医护服务的内容、地点等信息在线审核为患者提供医护服务预约项目建设系统协助院方进行合规审核是否符合监管规定通知患者本次服务因合规原因不可提供在线缴费院方安排合格医护人员医护人员携带工作记录仪，上门为患者提供医护服务患者对本次服务进行评价对医护人员的服务进行绩效考核运用大数据技术对医护人员绩效动态评估否是线上 线下 改进点
• 案例效果：Ø 提升10% 患者满意度Ø 提升10% 医护人员积极性Ø 缩短30% 患者就诊时间
谢谢聆听！
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