投标工作如何考核绩效9篇投标工作如何考核绩效 商务专员（投标） 月度考核表考核时间： 月 考核介质被考核人职位部门入职时间类目考核内容考核内容自评主管评分日常工作（75分） 投标信下面是小编为大家整理的投标工作如何考核绩效9篇,供大家参考。
篇一：投标工作如何考核绩效
专员（投标）月度考核表 考核时间：
月
考核介质 被考核人 职位 部门 入职时间 类目 考核内容 考核内容 自评 主管评分 日常工作 （75 分）
投标信息 定期整理招标信息， 及时为市场部提供相关资料， 最低频率， 每周两次； 每出错一次， 扣 1 分；
能及时准确按商务流程及市场部要求， 对投标立项信息进行相关进程安排， 包括但不仅限于（会议、 报名资料、 原始资料归档等）
主观原因未及时处理相关工作， 每出错一次， 扣 1 分；
主观原因未遵循管理细则召开项目决议会的， 扣 1 分；
按标书要求提前三天办理保证金 未按时办理保证金的， 每笔扣 1 分；
如保证金未到账导致废标的， 当月绩效考核为零；
及时、 准确、 谨慎完成标书编辑与制作， 标书内容必须符合招标要求， 提交资料都为必须， 不重复提交， 不浪费公司资源， 力求标书精美， 可协助获取投标授权等。
主观原因未按规定提前三天或半天封标的， 扣 1 分，
制作与审查未遵照管理细则的， 扣 2 分，
未按管理细则提交审查表的， 扣 2 分，
主观原因导致标书重做等， 浪费公司资源的， 扣 1 分，
严格遵照招标文件准备标书所需资料及编制， 保证投标文件合规合法， 完全符合招标文件要求； 主观原因导致废标的， 当月绩效考核为零；
根据招标文件及时回收保证金， 限时 1 个月； 主观原因未及时回收保证金的， 以周为单位， 超出一周扣 1 分， 直至收回。
定期更新常用标书所需资料、 主办或协办所需资质的申请、 标书模板的更新与完善； 标书日常资料， 无法及时提供， 扣 1 分/次； 标书更新得到认可， 每次加 1 分； 资质准备资料齐全， 加 1 分； 每获得一个资质加 5 分 标书等文件部门发现问题， 扣 1 分/次， 公司发现问题扣 2 分/次，公司外发现问题扣 3 分/次 系统制单、 处理单据需严谨； 反审核一次扣 1 分 当月政府招投标项目， 每中标一个加 1 分。
公司内部其他部门投诉扣 1 分/次， 客户投诉 2 分/次 遵守公司制度， 服从公司管理、 有较强的账务安全意识； 工作中存在账务安全处理手续不够严谨的， 每出错一次， 扣除 1 分 日报、 周报、 月报未按规定时间提交， 延迟 1 天扣 1 分， 并保证报表的准确性， 每出错一次， 扣除 1 分 个人利益服从团队利益， 与同事和谐相处， 互助合作， 主动或接受请求帮助同事（-3~+3 分）
了解公司基本业务范围和基础价格、 熟悉本行业产品知识和政策 （按熟悉程度取分）
（-3~+3 分）
对公司客户群体相关信息持一定的敏锐程度， 及时将客户信息反馈给相关人员并协助结果（-3~+3 分）
工作认真， 自觉保质保量完成任务， 主动承担责任（-3~+3 分）
如有带领新员工， 被督导人月度绩效考核低于 80 分， 扣 1 分； 高于90 分， 加 1 分（每人次）
工作安排具备计划性， 且合理有序， 并能按质按量完成 邮件
投标准备 会议记录
保证金 保证金记录
标书制作 审查表及自评与督导人评估
标书有效性 投标结果
保证金催收 报表
创新意识 档案库
对外文件 报表
公司系统 结果考核 服务意识 制度执行 （商务流程）
系统 报表 报表
报表
报表送达 督导人
工作能力 （20 分）
团队协作 督导人
专业知识 督导人
信息反馈与处理 责任心 配合部门评价 督导人
领导才能 考核表
计划与执行 督导人 行政出勤 行政出勤
工作态度 （5 分）
学习力 无故缺席公司或部门组织的学习、 活动， 每一次扣 1 分
出勤率 迟到、 早退、 旷工、 事假记录等， 每一次扣 1 分
分数小记（负分-1/正分+1）
评分合计=100+【（自评分+主管评分）
/2】
附加分 1. 部门获得奖励， 全员加 5 分， 获得处罚， 全员扣 5 分
2. 工作表现突出， 获得总经办提名夸奖， 加 5 分； 批评扣 5 分
3. 工作出现重大失误， 除承担相应责任外， 扣 10 分
4. 部门技能考核达标者， 加 3 分； 未达标者， 扣 3 分
5. 对部门成员起到积极正面作用， 部门负责人可视情况加分（1-5 分）
6. 指派任务未按时按质按量完成， 部门负责人可视情况扣分（1-5 分）
评估总分=评分合计+附加分
备注：
提交绩效考核的同时提交月度总结报告， 所报告数据至少需包含上述涉及的内容， 以供绩效考核参考， 如未完整提交资料者， 无参考介质的项类均按扣 3 分处理。
自评与主管评分栏内填写扣分数。
篇二：投标工作如何考核绩效
管理科 2017 年绩效激励管理办法（试行）第一章 总则 第一条第一章 总则 第一条为充分调动投标管理工作的创造性，以中标数量和质量为导向，优化产品方案制定，提高报价与标书制作的水平，特制定本办法。
第二条本规定考核对象为参与投标管理工作的产品经理和标书制作员；考核周期为2017 年 1 月 1 日至 2017 年 12 月 31 日。
第三条 相关部门的职责：
第四条废标率（次数）的定义：废标次数与投标总次数的百分比。
第二章 管理内容 第五条第二章 管理内容 第五条考核奖励：
(一）
本激励起付点为月度中标项目总金额 4500 万,具体奖金提取金额按下表执行。
序号 月度中标项目总金额 单位:万元 奖金提取奖金 单位:万元 人均 单位:元 主管级人员奖励 1 （0，4500] 0.5‰ 4-4.5 1333-1500 0.07‰ 2 （4500，6500] 0.55‰ 4.95-5.225 1650-1742 0.09‰ 3 （6500，8500]
0.6‰ 5.51-5.8 1837-1933 0.1‰ 4 （8500，10000] 0.7‰ 6.2-6.51 2066-2170 0.13‰ 5 [10000，∞] 0.8‰ 6.825 2275 0.15‰ 按月度中标项目总金额小于 8000 万按 0.5‰设立月度绩效考核奖金池，中标总金额大于 1 亿按 0.6‰设立月度绩效考核奖金池。
（二）
月度中标项目总金额超过 8000 万且废标率小于 1%，奖励主管级人员中标总额的 0.1‰。
第六条考核惩罚：
（一）因标书制作、报价质量问题引起的废标，每废标一次扣除当月部门绩效考核奖金池的 2%。
（二）投诉、工作质量。
（三）年终考核时，若年度中标总金额小于 13.5 亿或废标率大于 1%，则扣罚考核
对象一个月的绩效奖金（月平均绩效，按当年出勤时间折算）；若年度中标总金额大于13.5 亿或废标率小于 1%，则追奖考核对象一个月的绩效奖金（月平均绩效，按当年出勤时间折算）；若年度中标总金额大于 15 亿且废标率小于 1%，则追奖考核对象二个月的绩效奖金（月平均绩效，按当年出勤时间折算）。
第七条考核办法：
（一）部门内每月考核一次，根据表 1《投标管理工作绩效考核表》对考核范围内的考核对象进行月度绩效考核。
（二）绩效奖金从月度部门绩效考核奖金池里提取。
（三）每月月底统计数据，次月 6 日前完成月度绩效考核工作，绩效考核结果经主管领导审核签字后，报营销中心经理签批后执行。
（四）中标数据统计，以收到中标通知书或合同签订为统计依据。
表 1：《投标管理科人员绩效积分表》 类别
指标 具体描述 参评人员(分值) 备注 标书制作报价标书 审核 报价 审核 基础得分 投标 资格预审文件 2
0.2
因工作表现突出，按照《员工奖惩管办法》和《员工合理化建议管理办法》给予奖励；给公司造成两次以上损失或影响恶劣的员工，予P≤300 万 2 2 0.2 0.5 300 万＜P≤1000 万 6 6 0.5 0.8 1000 万＜P≤3000 万 8 8 1 1.2 P＞3000 万 10 10 1.5 2 议标 P≤300 万
1
0.1 300 万＜P≤1000 万
2
0.5 1000 万＜P≤3000 万
3
0.7 P＞3000 万
5
1 奖罚得分 中标 P≤300 万 4 4 0.5 1 300 万＜P≤1000 万 12 12 1.5 2 1000 万＜P≤3000 万 16 16 2.5 3
P＞3000 万 20 20 3 5 以淘汰处理。
废标 P≤300 万 -6 -6 -3 -3 300 万＜P≤1000 万 -18 -18 -9 -9 1000 万＜P≤3000 万 -24 -24 -12 -12 P＞3000 万 -30 -30 -15 -15 1.“P”：指单包或单个项目的金额。
2.仅制作电子版标书的，实际积分数按乘以 0.8 核算。
3.标准类（科技、开关元件、高压）产品报价，实际积分按乘以 0.6 核算。环网环 4.同标段的标书分包（以下简称同分标）3~5 个的，每包实际积分按乘以 0.9 核算；同分标的标书分包 6~10 个的，每包实际积分按乘以 0.8 核算；同分标的标书分包 11~20个的，每包实际积分按乘以 0.7 核算；同分标的标书分包 20 个及以上的，每包实际积分按乘以 0.6 核算。
5.单个分值=当月部门激励考核奖金池总额除以所有参与考核人员积分。
6.个人积分=个人得分总和×单个分值+超出部分分值。
7.在完成部门激励考核奖金计算后，扣除个人处罚金额（处罚=单个分值*相应扣分）。
8.标书制作员、产品工程师根据技能评定分见习文员、文员、助理专员、专员、高级专员五级。不同职级的工作达标量如下：
表 2：标书制作员工作达标量 职级 见习文员 文员 助理专员 专员 高级专员 标书达标量 15 20 25 20 份含审核 22 份含审核表 3：产品工程师工作达标量 职级 见习技术员 技术员 助理工程师 工程师 高级工程师 报价达标量 20 25 30 20 份含审核 25 份含审核每月超出达标工作量部分，按表 1 的 2 倍分数计算积分，标准件除外。
篇三：投标工作如何考核绩效
绩效指标库——招标采购部序号 维度 战略主题 关键绩效指标 指标考核方式 考核方式 指标特性1 1 财务类控制原材料成本目标成本的达成率 采购目标成本达成率 年度 定量2 2 财务类 无效成本因采购配不合格造成的停工次数季度 扣分项3 3 运营类 提高招标效率 招标流标比率招标流标数量/总招标数量年度 定量4 4 运营类 建立公司招标体系 招标体系的建设完成度 上级领导评价 年度 定性5 5 运营类 采购标准的制定标准化采购产品的种类和数量 标准化采购产品的种类和数量 年度 定量6 6 运营类项目运营综合能力招标采购关键节点任务达成率达成的关键节点任务/关键节点任务总数月度 定量7 7 运营类 招标违规次数 招标违规次数 季度 扣分项8 8 学习与成长加强部门相关信息资本的积累核心采购供应商覆盖率已收集供应商信息的数量/目标供应商数量年度 定量9 9 学习与成长 各采购品类数据覆盖率已收集品类数量/总体品类数量年度 定量10 学习与成长 数据信息的准确性各项数据的综合偏差程度 （内部评估）年度 定性
细则参考 调整目标值及考核方式 其他意见与建议实际结果如高于120%的范围，则此考核结果为零，若在100%-120%之间则为70分，如低于100%范围，则此考核结果为100分每出现1次扣10分，累计到5次扣为00分：流标比率大于10%；50分：流标比率7%-10%80分：流标比率3%-7%100分：流标比率0%-2%120%：超出预期，反响特别突出；110%：达到目标，并且在某些方面的完成情况超过工作目标要求；100%：达到目标；70%：大部分完成目标，部分需要提高；0%：在时间和质量等多方面均未达到目标要求，明显未能完成此项重点工作，需要立即、大幅度提高0分：达成率小于80%；50分：种类标准化覆盖率80%-90%80分：种类标准化覆盖率90%-95%100分：种类标准化覆盖率为95%-100%120分：种类标准化覆盖率达到100%0分：完成目标要求90%以下；50分：完成目标要求90-95%；80分：完成目标要求95-97%；100分：完成目标要求98-100%；120分：完全达到目标要求。每出现一次扣20分，累计到3次后扣为0
0分：达成率小于80%；50分：达成率80%-85%80分：达成率85%-90%100分：达成率90%-95%150分：达成率95%以上0分：达成率小于80%；50分：达成率80%-85%80分：达成率85%-90%100分：达成率90%-95%150分：达成率95%以上120%：超出预期，反响特别突出；110%：达到目标，并且在某些方面的完成情况超过工作目标要求；100%：达到目标；70%：大部分完成目标，部分需要提高；0%：在时间和质量等多方面均未达到目标要求，明显未能完成此项重点工作，需要立即、大幅度提高
篇四：投标工作如何考核绩效
1 页 共 3 页文件名称 标书制作员工资绩效考核 生效日期 2010.7.1 版本版次 1 作成 姚菲 审批 张椋泓 标书制作员工资绩效考核制度
试用
1、试用期为一个月试用期满根据公司考核结果确定是否留用。
2、试用期工资 1200 元。
留用 留用考核期为三个月 留用考核期满 根据公司考核结果确定是否继续留用留用期工资 1400 元+绩效工资。
转正
1、原则上通过试用期并留用三个月后予以转正转正后和公司签定相关劳动合同享受相关劳保福利。
2、正式员工工资分二个档次 A 档工资 1800 元+绩效工资或考评。
B 档工资 1600 元+绩效工资或考评。
C 档工资 1400 元+绩效工资或考评。
考核 1、绩效工资每月考核按文件类别和份数来核发。
2、 考评每月考绩根据工作失职失误情况或部门绩效来考核并扣罚或奖励。
3、基本工资三个月为一个考核期
1 工作失职或失误造成公司重大损失或文件出错 1 次扣除该次绩效工资外另扣 200 元工资。
2 连续三个月无工作失职、 过失 文件不出现错误并通过管理层综合考评基本工资调至 A 档。
3连续三个月工作失职、过失或文件出错 2 次或以上基本工资降至 B
第 2 页 共 3 页
档。
4连续三个月工作失职、过失或文件出错 3 次直接解除劳动合同予以免职。
5每三个月由管理层从工作态度、心态、能力、出勤率四个方面进行评估考核通过考核即升至 A 档。
6留用期亦纳入考核。
其他
1、以上工资均已含误餐补贴。
2、文件必须过关才能进行绩效考核。
3、绩效考核标准见附件。
4、每月 15 号根据办公室考勤和报表发放上月工资。
5、技术人员及管理人员不在此考核之列考核方案另行拟定。
6、相关劳保福利制度及年度考核方案另行发布。
第 3 页 共 3 页
附件绩效考核标准
水利项目标书绩效工资标准 《资格预审申请文件》每份 20 元、 《综合标》每份 30 元、 《技术标》每份50 元、 《商务标》每份 80 元。
管材项目标书绩效工资标准 《资格预审申请文件》每份 20 元、 《商务标》每份 20 元 《综合标》+《商务标》每套 30 元、 《技术标》每份 30 元。
篇五：投标工作如何考核绩效
咨询部经理绩效考核指标量表 考核期间：2017 年 月 被考核人 职位 部门 考核人 职位 部门
序 号
考核项目
权 重
指标要求 评分等级
实际 业绩
自 评
得分 上 级 结 果
1 工作计划完成率
15 %
考核期内部门工作 计划 100% 完成
计划完成 100%得 15 分，高 于 95%得 10 分，高于 90% 得 5 分；低于 90%得 0 分
2 办公成本控制
10 %
考核期内部门办公 成本控制在预算额 内
预算以内得 10 分，高于预 算 3%以内得 5 分，高于 3% 得 0 分
3 成果文件存档率
15 %
要求 100%完成技 术文案存档
完成 15 分；没有完成 0 分
任 务 绩
4 项目完成及时率
10 %
项目完成及时率控 制在 99%以上
99%以上 10 分，99-95%5分， 95%以下 0 分
效
5
项 目 执 行 过 程 差 错
20 %
要求无差错
无差错 20 分，出现一个差 错扣 2 分
6 客户投诉率
10 %
投诉率控制在 0
无投诉 10 分，出现投诉 0 分
7
员 工 培 训 计 划 完 成率
10 %
员工培训计划完成 率达到 100%
完成 10 分，缺一次扣 3 分
8 员工管理
10 %
部门员工绩效考核 平均成绩在 85 分 以上
85 分以上 10 分，80-85 分 5 分，80 分以下 0 分 加权合计
序 号
行为指标
权 重
指标说明 考核评分
自 评
上 级
结 果 1 级：承认结果，而不是强调愿望 1 级得 10 分 行 1 承担责任 30% 2 级：承担责任，不推卸，不指责 2 级得 20 分 为 3 级：做事有预见，有防误设计 3 级得 30 分 考 核 1 级：能正确评价员工付出与回报协调性 1 级得 10 分 2 领导力 30% 2 级：对员工业绩与态度进行客观评价 2 级得 20 分 3 级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献 3 级得 30 分
1 级：通过讨论，总能获取最后正确决策 1 级得 10 分 3 决策 20% 2 级：有预见性，感性与理性决策误差小 2 级得 10 分 3 级：决策超出组织预见 , 成为组织成员决策依据 3 级得 20 分 1、有学习意识但无行动 1 级得 0 分
4 学习力 20
2、主动学习 3、学习后用于实践
2 级得 10 分 3 级得 15 分 4、学习后实践并得到良好效果 4 级得 20 分 加权合计 总 分
总分 =业绩考核得分× 80%+ 行为考核得分× 20 %= 考 核
签字：
年 月 日 人
篇六：投标工作如何考核绩效
标专员考核评分表（月度）考核期间：
年
月 姓名
岗位 招投标专员 任务 绩效 序号 考核项目 权重 指标要求 评分等级 得分 自评 上级 结果 1 文档、信息收集及时性 30% 要求时间内完成率 80% 完成率达到 80%得 25 分
完成率低于 60 %得 5分
完成率高于 80%得 30 分
2 计划完成率 20% 检测是否按计划开展工作，完成率达到 80% 完成率达到 80%得 15 分
完成率低于 60 %得 5分 完成率高于 80%得 20 分
3 工程资料档案完好率 15% 检测工程资料保存信息 达到 80%得 10 分
低于 60 %得 2 分
高于 80 %得 15 分
4 工程招标及时率 35% 检测招标工作开展 及 时 率 达 到80 % 达到 80%得 25 分
低于 60%得 5 分
高于 80 %得 35 分
加权合计
行为 考核 序号 行为指标 权重 指标说明 考核评分 自评 上级 结果 1 人 际 关系 25% 1 级：接受邀请，维持正常工作关系 2 级：建立融洽关系讨论非工作事例 3 级：社会交往普遍发生 4 级：成为密友并能正当拓展业务 5 级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方 1 级 5 分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分
2 主动性 25% 1 级：等候指示 2 级：询问有何工作可给分配 3 级：提出建议，然后再作有关行动 4 级：行动，但例外情况下征求意见 5 级：单独行动，定时汇报结果 1 级 5 分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分
3 自信心 25% 1 级：坚定而建设性提出观点和想法 2 级：没有明确指标也能独立工作并承担后果 3 级：接受困难工作分配 4 级：主动对待困境和形势 5 级：建设性挑战决策，战略并获取效果 1 级 5 分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分
4 服 务 细致 25% 1 级：完成公司 KPI 服务流程 2 级：主动性问询服务性问题 3 级：无客户性投诉的流程执行 4 级：适用性全面服务与实诚性服务 5 级：能给客户带来意想不到的服务知识与感受 1 级 5 分 2 级 10 分 3 级 15 分 4 级 20 分 5 级 25 分
加权合计
总分 总分=业绩考核得分×
%+行为考核得分×
%= 考核人 签字：
年
月
日
篇七：投标工作如何考核绩效
专员-月度考核表 文件编号：考核时间：
被考核人
部门
职位
考核月份
类目
考核内容
考核详情
考核介质
主管
评分
日常工作
( 75 分）
投标准备
整理招标信息，及时为市场部提供相关资质文件，最低频率，每周两议；每出错一次，扣 1 分；
会议记录
能及时准确按工作流程及营销管理中心要求，对投标立项信息进行相关进程安排，包括但不仅限于（会议、报名资料、原始资料归档等）。主观原因未及时处理相关工作，每出错一次，扣 1 分；
保证金
按标书要求提前三天办理保证金；
保证金凭证
未按时办理保证金的，每笔扣 1 分；
如保证金未到账导致废标的，当月绩效考核为根据招标文件及时回收保证金，限时1个月；主观原因未及时回收保证金的，以周为单位，超出标书制作
及时、准确、谨慎完成标书编辑与制作，标书内容必须符合招标要求，提交资料都为必须，不重复提交，不浪费公司资源，力求标书精美，可协审查表及自评与督导人评估
主观原因未按规定提前三天或半天封标的，扣 1 分；
制作与审查未遵循管理细则的，扣 2 分；
未按管理细则提交审查表的，扣 2 分；
标书有效性
严格遵照招标文件准备标书所需资料及编制，保证投标文件合规合法，完全符合招标文件要求；主观原因导致废标的，当月绩效考核为零；
当月招投标项目，每中标一个加1分。
投标结果
创新意识
定期更新常用标书所需资料、主办或协办所需资质的申请、标书模板的更新与完善；标书日常资料，无法及时提供，扣1分/次；
标书更新得到认可，每次加1分；
档案库
对外文件
标书等文件部门发现问题，扣1分/次，公司发现问题扣2分/次；
报表
服务意识
公司内部其他部门投诉扣1分/次，客户投诉2分/次报表
制度执行
（流程）遵守公司管理制度，服从工作流程安排；积极主动与各部门协调工作流程文件，每出错一次，扣1分报表
报表送达
部门相关报表未按规定时间提交，延迟1天扣1分，并保证报表的准确性，每出错一次，扣1分
督导人
工作能力
( 20 分）
团队协作
个人利益服从团队利益，与同事和谐相处，互助合作，主动或接受请求帮助同事（-3~+3分）
督导人
专业知识
了解公司基本业务范围和基础价格、熟悉本行业产品知识和政策（按熟悉程度取分）（-3~+3督导人
信息反馈与处理
对公司客户群体相关信息持一定的敏锐程度，及时将客户信息反馈给相关人员并协助结果（-配合部门评价
责任心
工作认真，自觉保质保量完成任务，主动承担责任（-3~+3分）
督导人
领导能力
如有带领新员工，被督导人月度绩效考核低于80分，扣1分；高于90分，加1分（每人次）
督导人
计划与执行
工作安排具备计划性，且合理有序，并能按质按量完成
督导人
工作态度
( 5 学习力
无故缺席公司或部门组织的学习、活动，每一次扣1分
行政部
出勤率
迟到、早退、旷工、事假记录等，每一次扣1分
行政部
分数小记（负分-1/正分+1）
评分合计=100+【（自评分+主管评分）/2】
附加分
1.部门获得奖励，全员加5分，获得处罚，全员扣5分
2.工作表现突出，获得总经办提名夸奖，加5分；批评扣5分
3.工作出现重大失误，除承担相应责任外，扣10分
4.部门技能考核达标者，加3分；未达标者，扣3分
5.对部门成员起到积极正面作用，部门负责人可视情况加分（1-5分）
6.指派任务未按时按质按量完成，部门负责人可视情况扣分（1-5分）
评估总分=评分合计+附加分
备注：
提交绩效考核的同时提交月度总结报告，所报告数据至少需包含上述涉及的内容，以供绩效考核参考，如未完整提交资料者，无参考介质的项
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篇八：投标工作如何考核绩效
标兼商务助理绩效考核的内容 1. 负责文件编辑、阅读、整理工作； 2. 严格按照招标文件要求制作招投标文件。在规定的截标时间以前，做好投标文件的排版、审核、装订、封装等工作； 3. 做好文书的撰写，会议记录； 4. 做好日志、周志、月志； 5. 协助企划部做好百度和 360 的信息收集工作； 6. 收集 ROHS 检测仪和镀层测试仪竞争对手的资料； 7. 注册新的网站，寻找新的资源； 8. 维护中国招标网，提供相关的数据库给到市场总监和市场经理； 9. 完成领导交代的其他工作。市场部
张莉
2016.11.25
篇九：投标工作如何考核绩效
/p>要 经济全球化给企业提供了 广阔的发展空间和前所未有的发展机遇， 同时也带来了 更加激烈的市场竞争。
多数企业都意识到建立自身发展战略的重要性，但在轰轰烈烈的战略制定之后， 能够真正实施好既定战略的企业却是少数。
战略实施失败的深层次原因多是执行不力， 战略的制定固然很重要， 但这仅仅是一个流程的开始。
还必须设计并实施符合企业实际情况的， 包括运营管理、 绩效管理等在内的一系列综合管理措施， 并具备相应的资源条件， 才能真正实现战略的落实和企业的发展。
实践证明绩效管理是战略执行的有力工具之一， 是提高员工及组织工作绩效的主要工具， 是组织战略执行的有效保证。
而绩效考核作为绩效管理中的关键环节， 其重要性不言而喻。
自 2000 年开始， 随着《中华人民共和国招标投标法》 等一系列法律法规的颁布实施， 中国的招标投标行业逐步走上了 法制化、 规范化的轨道。
招标代理机构为规范采购行为、 体现效率与公平发挥了 极其重要的作用， 随着全社会固定资产投资额度逐年增加， 招标代理机构数量增长速度较快。
据不完全统计，截止到 2009 年底， 国内从事招标代理业务的机构有 6000 家左右， 加之国际工程咨询公司的不断介入， 招标代理行业内的市场竞争日趋激烈， 甚至出现零费率的恶性竞争。
因此， 任何一家招标代理公司要想在激烈的竞争中胜出， 必须摆脱“走程序”、 “办手续”的业务模式， 必须努力构建和巩固核心竞争力， 不断提高员工和组织的绩效， 提供更专业的增值服务。
因此， 研究招标代理机构的绩效考核办法， 并寻找改进和优化的途径， 对于招标代理公司绩效的提升以及健康发展有着重要的现实意义。
本案例研究的企业—B 公司成立于 1996 年， 为中国 A 集团公司内设的专业化公司， 主要任务是为集团公司提供招标采购专业服务。
随着集团公司的战略转型和业务拓展， 集团业务领域由水电开发向风电等新能源领域拓展， 市场范围由国内向海外水电业务拓展， 竞争环境由国家项目建设托管向全面参与市场竞争转变， 管理模式由项目建设公司向集团公司转变。
近年来， B 公司业务量1
迅速增加， 点多面广， 成本刚性增加， 而收入和人员却增长缓慢， 经营管理压力逐渐增大。
为了 适应新的形势， 公司研究制定了 五年发展规划并启动了 一系列专题管理措施， 但在相关工作的推行过程中， 公司管理层发现， 压力传递较为困难， 相关工作进展缓慢， 执行力不强的问题逐渐暴露出来。
为此， 笔者收集并研究了 该公司的组织结构、 人力资源、 业务流程、 绩效考核制度等基本情况， 从中可以看出该公司规模较小， 组织结构较为扁平化，业务人员的能力和素质较高， 并建立了 一套相对较为完整的绩效考核体系。
但是， 该公司绩效考核办法存在认识不清晰， 没有与公司战略和经营目标有效链接， 指标设计不合理、 沟通和反馈非常欠缺等问题。
正是由于上述问题的存在，公司战略和经营目标不能有效驱动下级， 公司经营管理的压力也难以有效地逐级传递， 通过绩效考核来实现持续改进的功能逐渐旁落。
而问卷和访谈的结果也显示， 员工对绩效考核办法的满意度不高， 多数员工认为有必要进行改进。
业务部门作为招标代理机构的核心力量， 其绩效直接影响着企业的生存和发展。
因此， 如何设计科学的考核指标体系， 选择合理的考评方法， 准确的衡量与评估业务部门的绩效， 调动业务部门及其员工的积极性和创造性， 不断改进和优化流程， 为客户提供更好的服务， 对 B 公司的生存和发展无疑是至关重要的。
为了 找到解决上述问题的恰当方法， 笔者首先对绩效考核相关的理论知识进行了研究和比较， 如 KPI 法、 平衡记分卡、 360 度考核法、 关键事件考核法等常用方法和工具， 包括各自的优势和不足。
通过理论回顾和分析我们可以看到， KPI 法突出的贡献在于指出企业绩效指标的设立必须与企业战略目标挂钩，但 KPI 法本身并没有提出一套完整的指标框架体系； 知识型企业的工作过程不够固定， 成果不便于衡量， 因此关键指标的提取和衡量也较为困难。
平衡记分卡较好的平衡了 财务与非财务， 短期和长期的目标， 较为全面和具体的考核了企业的状况； 既是绩效考核的工具， 更是战略实施的平台。
但在在实际应用中，也存在着对企业基础管理工作要求较高， 而且操作较为复杂； 难以适用于个人的考核； 以及非财务指标量化和数据提取困难等应用中的障碍。
360 度考核具有全员参与、 信息对称的特点， 但常常导致大量的培训和实施工作量。
而关键事件法作为一种非系统的绩效考核技术， 多数情况下需要与其它绩效考核方法中结合使用。
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综上所述， 就本项目的实际情况而言， 单独运用上述某一方法或工具不免有一些局限。
因此， 在针对 B 公司业务部门绩效考核的改进设计方案中， 应在不同层次、 不同周期的绩效考核中综合运用包括平衡记分卡、 KPI、 360 度考核、关键事件法在内的考核工具。
具体设计过程中， 本方案以 B 公司的战略规划和年度经营目标为起点， 结合业务部门的流程和职能进行分析， 建立了 业务部门年度绩效考核办法， 以及业务员工月度及年度考核办法。
同时， 辅之以绩效考核机构设置调整、 反馈环节的制度化等配套措施。
相关的成果可以为招标代理公司业务部门的绩效考核研究和优化提供一定的借鉴和参考。
由于时间的限制以及招标代理行业绩效研究的资料相对比较欠缺， 该方案的设计过程中缺乏行业间的横向比较和研究， 相关考核指标也需要通过实践的不断检验和深入研究， 加以修正和完善。
关键词：
绩效考核， 优化设计， 招标代理
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Abstract Economic globalization provides new opportunities and expanding markets, but also increases competition. Most organizations have aware the importance of self development strategies. However, only a few can effectively execute their corporate strategies. The underlying cause of failure is usually poor execution. Strategy formulation, though critical, is only the beginning of a process. Turning strategies into reality requires not only an executable plan, the needed resources, but also applications of strategic and integrated approaches, such as operation management and performance management. Managing employee or organization performance facilitates the effective delivery of strategic and operational goals. As the key aspect of performance management, the importance of performance assessment is more than clear.
Since 2000, a series of law and regulations on bidding and tendering have been enforced in China. Tendering agencies have played positive roles in propagating and popularizing the knowledge of the law, standardizing market competition behaviors, promoting fair trade, improving bidding efficiency, saving construction investments, and restraining corruption. Simultaneously, the number of tendering agency organizations increases with the increasing amount of investment in fixed assets. It was estimated, as of 2009, there were about 6000 tendering agency organizations in China. Moreover, more and more international consulting companies expand their business in China.
Tendering agencies have to face the extremely keen competition. To attract clients, some agencies even offer free service. Any tendering agency who wants to survive must develop and consolidate its own core competitiveness, improve employee and organizational performance, and provide value-added services to clients. There are only limited studies on performance evaluation of tendering agencies in China, it is crucially important to propose a performance 4
appraisal model for tendering agency and also the better ways to continuously improve. Company B was established in1996, a professional tendering agency owned by Corporation A. The company mainly provides tendering and purchasing services for Corporation A. These years, Corporation A expands hydropower development business to wind power and other new energy development business; entries into international hydropower development markets, changes from delegated administration by the government to market competition; upgrades from a general construction company to a corporate group. With the expansion of business, stiff costs increase, but income and number of employee could not increase at the same ratio. Thus, Company B encounters new operations management challenges. To solve the problems, Company B formulated a five-year strategic plan and has implanted series management strategies. However, problems like slow process, hard pressure transmission and poor execution ability of those tasks have been found during the performance evaluation.
I assessed Company B’s data on organizational structure, human resource, and business process and performance evaluations. The results show Company B is a small company with flat structure and professional employees. The company has an established performance evaluation system. However, the following limitations hinder effective execution: poor knowledge on performance assessment, ineffective alignment to company’s strategy and goals, inappropriate performance indicators and lack of effective communication and feedback. Due to the existed problems in performance evaluation, it is difficult for the management to motivate employees, transmit the operation pressure. It is also impossible to motivate and continuously improve the performance. Results from questionnaires and interviews also showed employees were unsatisfied with performance evaluation methods and most employees thought it was necessary to redesign performance evaluation.
As the core decision of a tendering agency, performance of business departments has a great impact on survive and development of the company. So it is important for Company B to formulate a suitable performance evaluation system, 5
choose appropriate measurement methods, accurately assess business departments’ performance, motivate both business departments and employee, continuously improve and optimize business process, and provide better services.
To find a good solution, this study applied and assessed advantages and disadvantages of various common measurement methods, such as balanced score card (BSC), Key Performance Indicators (KPI), 360-degree feedback, and critical incident method (CIM). KPI select indicators which are closely associated with organization strategic goals. But KPI itself does not provide any systemic frame; in addition, it’s hard to design and measure the key indicators as the unfixing working procedure and outcome of knowledge-based enterprise. A good balanced score card balances financial and non-financial metrics, integrates an organization’s short-and long-term goals, and measures organizational performance against strategic objective comprehensively. It is not only a tool for performance assessment, but also supports implementation. However, in practice, the BSC requires much more time, resources and labor; is difficult to tie-in to employee performance; and is not simple to identify and adopt non-financial metrics. 360-degree feedback is characterized by all-personnel participation and symmetric information. But to apply a 360-degree feedback process, an organization always needs to invest more time and more in training; moreover, multi-rater feedback leads to overload work and information. And CIM is normally used with other methods. Thus, every single method or tool has its own limitations. In this case study, I applied BSC、 KPI、 360-degree feedback、 CIM at different levels and cycles of performance evaluation. Using the five...
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